РАО—это очень публичное

РАО—это очень публичное

РАО “ЕЭС России” — это открытое акционерное общество, то есть публичная компания. Все акционеры в ней имеют равные права в рамках того количества голосов, которое у акционера есть в виде акций. Это означает, что акция компании в одних руках не может быть важнее или весомее, чем акция в других. Хотя количество акций имеет значение: интересы держателей больших пакетов (мажоритарных) могут не совпадать с интересами держателей маленьких (миноритарных). Иногда — радикально. Но это не означает, что большие могут делать с маленькими все, что захотят, или попросту игнорировать их. Этому мешают закон, мировая практика, писаные и неписаные правила, принятые на развитых рынках.

Простые истины. Азбучные. Можно даже сказать, букварные. Однако их оказалось не так-то легко освоить даже тем, кто в 1993 году активно участвовал в превращении Минэнерго советского образца в публичную компанию— РАО “ЕЭС”. Кстати, западные журналисты, которые тоже иногда обозначают Чубайса по первым буквам его имени и фамилии, в английском варианте должны писать: “ABC”, что можно перевести и как букварь тоже,

— Я считаю, я убежден, что мы, “Альфа-груп”, сыграли выдающуюся роль в защите интересов минориатрных акционеров в России и в разрешении тяжелейшего конфликта между менеджментом РАО “ЕЭС” и миноритариями компании, — заявил нам прямо в телефон Петр Авен, едва мы сообщили тему предстоящего разговора.

Чубайс, услышав от нас об этом, не задумываясь ни на секунду, сказал:

— Он прав.

Здесь, правда, следует заметить, что самокритичность главы РАО может показаться преувеличенной. Он все-таки принимал непосредственное участие в разработке первого закона об акционерных обществах, который готовили по большей части члены его команды — Петр Мостовой и Дмитрий Васильев. И Чубайс если сам и не писал его параграфов, то активно участвовал в его обсуждении, а такие дискуссии не проходят бесследно. В фундаментальные основы вопроса он все-таки погружался в свое время. Но — что сказал про себя, то сказал.

Редкая реформа обходится без советников и консультантов. В большинстве случаев роль и влияние их на процесс весьма ограниченны. Прямого доступа к первым лицам, особенно в большой компании, они не имеют. Разве что только на презентации результатов. Работают с менеджментом “второго уровня”, с полевыми командирами компании, которые всегда страшно заняты, перегружены текучкой и не понимают, почему они должны что-то рассказывать советникам, которые потом с компании еще и деньги возьмут. Смотрят на консультантов с подозрением и неприязнью: пришли, надают стандартных рекомендаций со старых файлов своих, срубят вознаграждение — и поминай как звали. Ни за что же не отвечают.

Их появление воспринимается как дань традициям или моде — так принято. Или желанием клиента блеснуть брендом консультанта, если консультант с именем. Или получить от них заранее сформулированные топ-менеджерами советы, которым после этого легче продавать свои идеи акционерам. Но заказчик чаще всего уверен, что знает дело лучше своих советников. Он с этой мыслью приглашает их и с этой мыслью расстается, иногда сожалея о том, что нельзя взять деньги с консультантов за обучение, которое они получили в компании.

По специальному и особенному стечению обстоятельств советники, нанятые РАО “ЕЭС”, оказались в совершенно иной ситуации и сыграли несколько нетипичную роль. По крайней мере, далеко выходящую за рамки того, для чего их нанимали.

— Электроны — вещь загадочная, — задумчиво произнес Петр Авен, погружаясь в дорогое кресло в своем дорого обставленном кабинете в штаб-квартире “Альфа-банка” на улице Маши Порываевой. Кабинет украшен настоящей дорогой же живописью, в которой, как говорят, он разбирается чуть ли не лучше всех российских миллиардеров. — Я, честно говоря, сам не очень понимаю, откуда электричество берется и почему оно по проводам бежит. Но Чубайс, думаю, в этом глубоко разобрался.

Про электроны Авен сказал, комментируя пересказанный рассказ Немцова о том, как тот тестировал Чубайса на профпригодность, перед тем как подписать директиву на голосование представителями государства в совете директоров РАО “ЕЭС”. По этой реплике видно было, что и без нас он знает в деталях, как назначали Чубайса, и эту немцовскую историю про электроны и закон Ома для участка цепи слышал сто раз от самих участников “экзамена”.

Петр, его костюм, его офис и все, что попадает в поле зрения, выглядят очень дорого и убедительно. Он уверен в себе, абсолютно раскован и говорит, не обращая внимания на то, что диктофон записывает каждое его слово. Роскошь свободно говорить обо всем могут позволить себе немногие: либо очень успешные, либо крайне бедные. Это среднему классу, служивым людям и даже хорошо оплачиваемым менеджерам на высоких позициях надо следить за тем, что они говорят, особенно под запись. Им надо все время думать: где промолчать, где уйти от ответа, пропустить что-то в своем рассказе или, наоборот, подчеркнуть, потому что их слова могут повлиять, и существенно, на их же карьеру, положение, репутацию А этим двум, верхним и нижним, опасаться особенно нечего. Вряд ли какие-то слова могут существенно изменить их положение. Но бедным для этой свободы достаточно быть просто бедными, а вот богатым надо иметь что-то еще — положение и вес, адекватный состоянию, влияние и связи, опирающееся не только на количество денег. Авен имеет. И еще — его характер, умение и желание быть публичным.

— Чубайс, когда пришел в РАО, совершенно не понимал, как устроено и как работает акционерное общество, что такое публичная компания, — категорично утверждает Авен. — В электричестве и турбинах он разобрался гораздо быстрее.

И этот пассаж не вызвал возражений у главы РАО “ЕЭС”. Да, многое не знал, многое не понимал:

— Я уже был озлоблен на этих миноритариев, а при виде Браниса готов был разорвать его на части. А приходит Петр и говорит: “Слушай, а Бранис прав”. Яуже начинаю думать: а может, действительно прав? Очень полезная функция у “Альфы” была. Плюс к этому большую работу по GR (связи с правительственными организациями. —М.Б., О.П.) они проделали. У них хорошие позициии в разных инстанциях. С олигархами тоже они подключались. Того же Олега Дерипаску подуспокоили, когда он нас атаковал везде и всюду. Очень многое сделали, но к разработке самой концепции они прямого отношения не имели. Спросите у Авена про концепцию — он же не отличает мощность от электроэнергии. И не пытается.

Вернемся, однако, в кабинет Авена.

— Чубайс по сути своей человек государственный, — продолжает Петр, — и всегда таким был. И в РАО он пришел решать государственные задачи. Как-то он мне сообщил, что его забота — не только зарабатывать прибыль для акционеров, но и поддерживать ликвидность рынка акций. Подумать только, он сидит в акционерной компании, пусть и большой, и что-то там делает, чтобы весь рынок акций на РТС и ММВБ чувствовал себя хорошо! Либо ты зарабатываешь деньги, либо ты решаешь государственные задачи. Хотя я, конечно, понимаю, что и в “РЖД” (РАО “Российские железные дороги”. —-М.Б., О.П.), и в Сбере, и, понятное дело, в РАО “ЕЭС” существует симбиоз внутренне противоречивых целей. С одной стороны, общество акционерное, но главный акционер — государство, и у него в компании есть отличные от обычного собственника интересы. Оно, помимо стандартных задач прибыли и капитализации, решает социальные инфраструктурные и иные задачи. И в этом смысле выбор большой государственной корпорации — правильное место для Чубайса, потому что он из тех, кто способен совмещать несовместимое. Я думаю, что в чистом частном бизнесе, даже очень большом, ему было бы не очень комфортно, — заключает Авен.

В том, что Чубайс в первую очередь государственник, а потом уже все остальное, убеждены очень многие.

— Да он просто в этом смысле абсолютное животное с устойчивым рефлексом !—почти возмущается Борис Немцов.—Когда ему говоришь: “Чубайс, не надо этого делать, мы тогда с тобой миллиард заработаем”, он отвечает: “На хрен мне твой миллиард, мне главное, чтобы конкуренция была!” Представляете? И многие люди, которые с ним работали, просто возмущались его поведением. И конфликты возникали на этой почве: он, идиот (где-то мы это уже слышали. —М.Б., О.П.), вместо того чтобы заработать, говорит про какие-то абстрактные мифические интересы. Ну просто ненормальный какой-то, а не менеджер. С другой стороны — это его большое преимущество: отсутствие конфликта между зарабатыванием денег и реализацией программы реформирования. Программа для него всегда была абсолютным приоритетом. Это, на мой взгляд, и стало одной из причин успеха реформы.

Утверждения Немцова эмоциональны, но абстрактны. О каких конкретно случаях выбора — срубить денег по-крупному или продолжить реформы — идет речь, неизвестно, были ли такие ситуации, нам тоже доподлинно неизвестно. Скорее всего, были, не могло не быть. А может, и не было вовсе, чтобы без криминала, без серых схем, без последствий любого рода. Вот Чубайс и выбирал всякий раз в пользу государства, чтобы не рисковать. Так можно подумать. Но все это бессмысленные рассуждения, с помощью которых никого нельзя ни убедить, ни разуверить.

А вот был вполне конкретный случай, о котором с уважительным негодованием рассказывал нам один из топ-менеджеров РАО и который лучше любой нотариально заверенной справки говорит: Чубайс — государственник. Дело было в июне 1998 года, Чубайс благодаря своему авторитету взял кредит в 90 миллионов долларов в одном из западных банков. Рассказчик называет этот поступок Чубайса чудовищным, потому что кредит тот взял не на нужды задыхающегося без денег РАО, а для того, чтобы государству налоги заплатить. В РАО долгов было и так 200 или 300 миллионов долларов, зарплаты нечем выплачивать, а он взял и налоги заплатил, до сих пор слегка раздражается рассказчик. Как же, надо же казну пополнять. А через полтора месяца — дефолт. Выручка, напоминает нам собеседник, рублевая, да и ту не собрать и без дефолта. Таким образом, ровно через два месяца в пересчете на рубли мы должны уже в шесть раз больше, чем брали. Три с половиной месяца договаривались с банком, потом два года расплачивались.

— В чем еще состояла удача выбора,—рассуждает Авен о появлении Чубайса в РАО. — Эта работа предполагала большую войну: с менеджментом, с другими монополиями и государственными институтами, с администрацией и Думой, с миноритарными акционерами, как потом оказалось. А уж к этому Чубайс был готов. Он — человек войны, и он сознательно покупал билет на войну. Проблема была в том, что он, решая важные государственные задачи, вел себя поначалу как советский начальник: ничего никому не объяснял, ни с кем не советовался.

Если же посмотреть сегодня на результат, то РАО — единственный пример последовательного и практически законченного реформирования монополии и, что особенно важно, пример достижения цели всеми участниками процесса. Акционеры заработали кучу денег на фантастическом росте капитализации, в отрасль пришли большие деньги, монополия реструктуризована, и страна при всем этом не осталась без света. А результат есть потому, что Чубайс не просто боец, не слепое орудие войны. Он обладает феноменальной способностью подписывать наверху такие бумаги, с которыми других даже на порог не пустили бы. Здесь ему просто равных нет.

— Безусловно, — добавляет Авен, — когда большевики рубят лес, часто щепки летят. Чубайс не любит концентрироваться на щепках, а любит указывать на достигнутые результаты. С залоговыми аукционами, я считаю, щепок было слишком много, и они слишком опасно разлетелись, кое-кого поубивало даже. В аллегорическом смысле, конечно. А вот в случае с РАО дело со щепками, которые тоже разлетались вокруг, было аккуратнее, более сбалансированно. В том числе и потому, что он нас пригласил. А пригласил потому, что внутри компании такая война с миноритарными акционерами разгорелась, что даже Чубайсу понадобилась подмога.

Но что бы Авен ни говорил о большой нужде Чубайса в подмоге, пригласить олигархическую компанию, да еще такую, как “Альфа”, в качестве официального консультанта государственной компании,—это не простое мероприятие. Для начала Чубайс и “Альфа” обменялись визитами. Не друг к другу. В Кремль. Глава РАО сходил в Кремль посоветоваться, можно ли иметь дело с этой компанией. Сам он, конечно, не сомневался, что можно, но важно было получить хотя бы нейтральную реакцию больших руководителей. Авен, естественно, тоже побывал в Кремле. Нет, не спрашивал разрешения иметь дело с Чубайсом. Он объяснял там, наверху, зачем РАО нужны консультанты и конкретно “Альфа”, а у него интересовались, кто в конфликте Чубайс-Илларионов прав. Авен, опытнейший лоббист, тут же сказал, что если “Альфу” запустят внутрь монополии как консультантов, то они точно разберутся, на чьей стороне правда, а заодно и в отношения с миноритариями внесут ясность.

В итоге “Альфа” была нанята. К ней на пару позвали один из крупнейших мировых инвестиционных банков Merrill Lynch. Наши успокаивают наших, западники—западников. Это выглядело убедительно. Для пущей убедительности Авен купил акций РАО на полмиллиона долларов. Не в банк, а себе лично, чтобы показать, что он верит в компанию, чьи акции тогда, в 2001 году, мало кому были нужны и стоили меньше семи центов (весной 2008-го—доллар двадцать). Конечно, это было абсолютно против принятых во всем мире правил и законов. Консультант, имеющий доступ к внутренней информации компании, не может работать с ее акциями. Но в России такого закона нет до сих пор, и Авен ничего российского не нарушил. Он потом акции продал и заработал на них что-то около миллиона. Но цель была другой — показать всем, что он не только работает с РАО по контракту, но и верит в будущее компании, рискуя своим “семейным бюджетом”.

Владимиру Татарчуку, заместителю председателя правления “Альфабанка” по корпоративному бизнесу, слегка за тридцать. Он и сегодня похож на выпускника-стажера. Легко себе представить, как его воспринимали шесть лет назад генералы из РАО “ЕЭС” и управляющие многомиллиардными фондами откуда-нибудь из Штатов или из Англии. С другой стороны, наверное, в силу именно возрастных причин Владимир, лишь краем молодой жизни зацепивший советскую власть, назвал чубайсовское РАО “ЕЭС”, каким он его застал в 2002 году, во многом совковой организацией. При всем уважении, как все время подчеркивает Татарчук, к Анатолию

Борисовичу и целому ряду менеджеров, с которыми ему пришлось работать над этим проектом

Чубайс уже гордился созданной его командой современной системой управления холдингом, в компании уже начинали вводить KPI (key performance indicator, или КПЭ, — ключевой показатель эффективности) и другие новомодные бизнесовые штучки. А молодой консультант Татар-чук не признал в них своих. По крайней мере, поначалу.

Татарчук с удивлением обнаружил, что народ в офисе РАО торчит на работе каждый день до одиннадцати-двенадцати часов вечера. А то и позднее. С позиций его опыта работы в частных компаниях, такое усердие говорит лишь о слабой эффективности и плохой организации процесса.

Его также поразила чисто советская, как он считает, манера боссов из РАО, даже тех, кто пришел из бизнеса, подолгу держать людей в приемных, несмотря на назначенное им время. Приезжает Татарчук с коллегой по команде к семи вечера, как и договаривались. Их просят подождать в приемной. Они ждут пятнадцать минут, двадцать минут, полчаса, а встречи все нет. Час проходит, а им говорят: ждите. Они после первого такого приема звонят своему боссу в банк и говорят:

— Петр, полная фигня какая-то. Мы тут уже час сидим в приемной, а нас никто не приглашает.

А он отвечает:

— Так вы что там сидите, идиоты. Уезжайте немедленно. Это же другая деловая культура. Ее не надо поддерживать, с ней надо бороться.

И они уехали и всегда уезжали, когда представители клиента мариновали их в приемных. Сначала — через час. Потом — через полчаса. Потом уже ожидания длились не более пятнадцати минут, но если их не принимали, они уезжали через пятнадцать минут. Наступил момент, когда уже Татарчука и его коллег стали ругать, если они появлялись с двухминутным опозданием. Не все и не всегда, но все-таки.

Здесь надо отдавать себе отчет в том, что такая счастливая история с бизнес-культурой случилась не столько благодаря воспитательной решительности Татарчука, сколько из-за того, что процесс курировал Петр Авен, который в любой момент мог позвонить Чубайсу и рассказать ему, как его топ-менеджеры тратят время консультантов. Дорого оплачиваемое, между прочим. Попробовали бы обычные консультанты без такой крыши, как Петр Авен, демонстративно уехать раз-другой из приемной вице-президента компании-клиента хоть бы и через час ожиданий. Скорее всего, воспитание представителей другой бизнес-культуры закончилось бы потерей контракта.

Чубайс ни секунды не сомневался, что реформа энергетики практически идеально правильно задумана и правильно реализуется. Мы только не понимаем, что нужно этим миноритариям. Так что, пожалуйста, сделайте для них понятную им презентацию, правильно упакуйте наши идеи и снимите эту проблему, чтобы мы могли спокойно двигаться дальше.

Так, в упрощенном виде, выглядел вводный инструктаж для команды консультантов.

Предстояла большая международная инвестиционная конференция в Москве, организатором которой выступала компания “Брансвик” (Brunswick Warburg). А незадолго до этого произошла история, разрушительные последствия которой в РАО сразу не смогли оценить. Первоначально план реформирования назывался “Три плюс три”. Три года на подготовку плана и три — собственно на реформирование. План, содержащий понятные всем идеи конкуренции, привлечения инвестиций и прочего, был распространен среди акционеров. Несмотря на понятные и здравые посылы, у всех причастных к этому процессу инвесторов возникли опасения относительно того, что все будет сделано в кабинете у кого-то из чиновников и приведет к размыванию стоимости одних дочерних компаний РАО и неоправданному увеличению капитализации других. Миноритарные акционеры опасались, что при разделе активов не у всех будут равные возможности.

Сомнения инвесторов развеял один из заместителей Чубайса. Он выступал на инвестиционной конференции в Нью-Йорке с рассказом о замысле реформы, и ему из зала задали вопрос, связанный как раз с этими опасениями. Вопрос, как потом выяснилось, задавал глава крупного частного фонда. И, по свидетельству участников конференции, менеджер РАО с прямотой римлянина ответил интересующемуся господину примерно следующее: это наша компания, а если кому-то что-то не нравится — продавайте ваши акции.

Это было “лучшее время и лучшее место” для подобного заявления. Смутные сомнения и робкие опасения немедленно конвертировались в страх и ужас, едва ли не в панику. Судя по настроениям топ-менеджеров, точно одни акционеры договорятся о чем-то за счет других. Спасайся, кто может, короче говоря.

Акции РАО полетели вниз. Это обстоятельство как-то слабо учитывалось в планах реформы. К критикам в правительстве, Думе и администрации присоединились внешние акционеры, которые не скупились на выражения в своих многочисленных интервью и статьях. А это уже была война на два больших фронта, что перебор даже для “человека войны”.

По мнению Татарчука, скорее всего, в этот момент Чубайс принял для себя принципиально важное решение. Акционеры все-таки по большей части нападали на план с точки зрения путей и качества проведения реформы. Оппоненты в Думе, во власти решали вопрос другого уровня: проводить ли реформу в принципе. И Чубайс понял, где он скорее найдет союзников.

— Когда Чубайс рассказал нам про план под названием “Три плюс три”, — вспоминает Татарчук, — Авен рассмеялся в голос. Какие три года, а потом еще три? С нашей точки зрения, реальным был бы срок “Семь плюс семь”. Чубайс отвечал, что категорически не согласен, что это неприемлемо по многим причинам, по экономическим, политическим и всяким-всяким и что “Семь плюс семь” не будет никогда. Авен тоже уперся: “Будет так или никак”. В итоге сторговались на “Пять плюс пять’*. Не с нами, конечно, торговались, а вообще шли жесткие дискуссии на эту тему, в том числе и с нашим участием, и мы повлияли на принятие окончательного решения.

— Очень важным было участие в нашей работе в РАО Петра Авена, — продолжает Татарчук. — Даже не столько по содержанию, сколько по возможности поставить вопрос непосредственно перед Чубайсом. Петр, благодаря и своему положению в бизнесе, и своим личным отношениям с Чубайсом практически ликвидировал дистанцию, которая почти всегда отделяет консультантов от первых лиц компании. И не просто ликвидировал. Он мог на совещании в присутствии двадцати человек, включая западников, заявить: “Толя, это полная херня! Так работать не будет!” Когда это произошло в первый раз, мы оцепенели. Что сейчас будет? Думаю, что в РАО мало кто может так жестко возражать Чубайсу, да еще прилюдно. И неожиданно для нас он после недолгой паузы говорит: “Так, а почему?” И началась дискуссия. Реальная дискуссия. Авен задал тон, мы получили возможность без всяких условностей и намеков белое называть белым, а черное — черным.

Команда “Альфа” — Merrill Lynch сама тоже училась, вникала в специфику энергетики. Вот есть монопотребитель, и с ним ничего сделать нельзя. А кто такой монопотребитель здесь у нас? А Чубайс тем временем искал ответ на простой вопрос: ну ладно, Дума, коммунисты. А почему рыночники-то против? Почему иностранные акционеры, рыночные люди по определению, оказывают такое противодействие? Что-то явно не то. Так что не только Авен, но и собственные попытки найти ответ на этот вопрос заставили Чубайса работать с консультантами плотнее и основательнее, чем это обычно бывает и чем это планировалось поначалу.

Помимо другой бизнес-культуры консультантов удивила еще одна странная вещь. В коридорах РАО они вдруг услышали незнакомое имя — Александр Бранис. Они то и дело слышали: а что думает по этому поводу Бранис, а как на это отреагирует Бранис, а вдруг это не понравится Брани су? Консультанты из “Альфы” и Merrill были абсолютно заинтригованы. Что за страшная фигура такая этот Бранис, которого в РАО боятся чуть ли не больше, чем самого Чубайса. Да и сам Чубайс на совещаниях не раз обращался непосредственно к Брани су и спрашивал: “Александр Маркович, как вы считаете...” Это впечатляло. Навести справки о загадочном персонаже заочно не получилось — никто практически ничего о нем и его бизнесе не знал.

Татарчук вспоминает, что на первой же встрече они поняли, что Бранис обычный управляющий в общем-то небольшим инвестиционным фондом, который вложился в акции РАО “ЕЭС”. При этом толковый и абсолютно рыночный.

Он, правда, опасался, что мы на него будем давить, а на нас уже надавили, чтобы мы постарались впарить инвесторам то, что им невыгодно. Бранис стал лидером движения миноритариев в РАО “ЕЭС” и этим доставлял массу хлопот Чубайсу и его команде. Мы Браниса на первой же встрече заверили: все, что Чубайс сказал на конференции в “Брансвике”, будет реализовано. Это не пропаганда, это реальная стратегия. Если же дело развернется иначе, мы публично уйдем из проекта. Либо мы реализуем все принятые в мировой практике принципы вместе с Чубайсом, либо заявим, что не имеем отношения к тому, что здесь происходит.

Насчет Чубайса Бранис, скорее всего, не поверил, но консультантам сказал, что, если они все это говорят ему всерьез, он полностью на их стороне.

А на конференции в “Брансвике” Чубайс выступил с докладом, который назывался: “Семь шагов навстречу акционерам”. Это было первое прямое обращение главы РАО к миноритариям. Шел, между прочим, сентябрь 2002 года. Готовить презентацию помогали консультанты. Семь шагов выглядели незамысловато. Там речь шла о моратории на продажу активов, о запрете на залог акций в обеспечение кредитов. Если РАО по каким-то причинам будет отчуждать активы в пользу государства, то только по справедливой цене. Семь шагов предусматривали также обязательный принцип пропорциональности распределения акций при реорганизации холдинга и еще ряд существенных обещаний, обеспечивающих защиту прав миноритарных акционеров.

Чубайс посмотрел на подготовленные тезисы и воскликнул:

— Господи, да здесь же ничего нового, ну совсем ничего! Мы об этом и так говорили всегда и везде, зачем с этим же еще на конференцию выходить?

— Мы выдержали целое сражение вокруг этих тезисов, — говорит Татарчук, — с привлечением тяжелой артиллерии в лице Авена, чтобы убедить Чубайса. Да, все эти знакомые слова и выражения надо произнести именно так, как здесь они сформулированы, строго в этой последовательности. И главное — строго следовать продекларированным тезисам в механизмах реформы. Чубайс еще раз прочитал наши бумаги и сказал: “Хорошо, если вы считаете, что это поможет, я выступлю и скажу, что в реформе будут учтены эти принципы”. И он действительно выступил, и акции РАО после этого стали уверенно расти.

Другая серьезная проблема состояла в том, что внутри компании не было механизмов для выпускания пара во взаимоотношениях с акционерами, не было такого клапана и в общении с внешним миром. Единственный канал — Андрей Трапезников. Что бы ни случилось — на сцене Андрей. И главное — он заложник того, что уже произошло. Он, в силу созданной конструкции, не работает на предупреждение негативного развития событий, а только комментирует случившееся или запланированное в нужном компании ключе. Очень хорошо, очень важно, но критически недостаточно. А если еще предположить, что на месте Бра-ниса, профессионального рыночного инвестора с тяжелым характером, вполне мог оказаться милейший идиот, главной целью которого были бы не его акционерные интересы, а отравление жизни Чубайсу, то было бы совсем тяжело.

Консультанты предложили механизм “снижения давления пара в котле”. Они предложили создать Комитет по реформированию РАО. В него вошли Бранис, представители других, в том числе очень авторитетных миноритарных акционеров. Да, у РАО в Комитете было большинство голосов, но возглавил его Дэвид Херн, человек, не имеющий отношения к компании. Механизм оказался очень полезным. На заседаниях Комитета не только выпускали пар, но и обсуждали конкретные вопросы реструктуризации. Он как бы сам по себе превратился в такую силу, которую нельзя было обойти. С определенного момента совет директоров РАО не рассматривал вопросы реформирования, не прошедшие Комитет. Это не означало, что таким образом снимались все противоречия. Важно было, что часть дискуссии из области публичной войны на уничтожение была переведена в содержательное рабочее обсуждение. Миноритарии получили возможность быть услышанными, они получили возможность отстаивать свои интересы непосредственно “в тылу врага”. При этом они не стали добрее к Чубайсу.

Если демократия мешает справедливости, долой демократию! В этом нужно было убедить Чубайса. То, что ради реформы энергетики придется не только дополнять законодательство, но и ломать действующее, стало ясно с первых же шагов. По закону для реорганизации компаний необходимо 75 процентов голосов акционеров. Такие решения должны были принять все дочерние АО-энерго. Стандартное распределение — 49 процентов у материнской компании РАО “ЕЭС”, остальное—у частных держателей, мелких и крупных, в ряде случаев—у региональных властей. У миноритариев, несмотря на все разногласия, базовые интересы совпадали с интересами реформы. А вот у крупных частных инвесторов—далеко не всегда. Если в какой-нибудь региональной АО-энерго структурам Дерипаски, Потанина или кого-нибудь еще, кровно заинтересованного в особых условиях перераспределения энергетических активов, в специальных тарифах на электроэнергию оказывал ось в руках больше 25 процентов акций, тогда снова — спасайся, кто может! Реорганизация (разделение на сети и генерацию, обмен активами и прочее) пройдет не во всех семидесяти двух АО-энерго, а дай бог в тридцати-сорока. И это уже не реформа, и это уже не ценные бумаги для миноритарных акционеров, которые никак на этот процесс не повлияют. В полном соответствии с действующим законодательством.

Это был очередной тупик, выхода из которого видно не было. Дело было даже не в том, что предстояло как-то (еще поди разберись как) поправить законы об акционерных обществах и даже Гражданский кодекс, что само по себе было задачей не для слабонервных. Проблема состояла в том, что под угрозой оказались фундаментальные принципы корпоративного управления, которые Чубайс и его товарищи так старательно пытались все время внедрить. Как помешать держателю блокирующего пакета акций разрушить всю реформу энергетики? Но блок-пакет на то и блок-пакет, чтобы им блокировать решения остальных акционеров, затрагивающих структуру собственности. На этом все акционерное законодательство держится. Каким-нибудь хитрым способом не допустить до голосования? Просто наплевать на эти голоса, потому что так лучше будет всем остальным? Ну а как же быть с либеральными принципами?

Консультанты пришли с бредовой, как показалось Чубайсу, идеей: разрешить принимать решения о реорганизации не двумя третями голосов, а простым большинством, то есть 50 процентов плюс одна акция. Тогда пакеты олигархов не помешают.

— Что значит “простым большинством”, — возмутился он. — Так не бывает.

Бывает, еще как бывает, настаивали на своем консультанты. Такая норма была применена во время реформирования энергетики в Великобритании, Австралии, Бельгии. Чубайс сначала не поверил. Когда убедился, что так было, спросил, как это можно применить у нас.

В итоге был подготовлен проект закона, позволяющий на предприятиях электроэнергетики принимать решение о реорганизации простым большинством голосов. Такой закон одноразового действия. В Госдуме этот законопроект был воспринят как усиление роли государства в РАО против олигархов и прошел на ура в пакете законов по электроэнергетике. Миноритариев эта норма тоже успокоила, так как защищала их от крупных игроков в региональных компаниях. Чубайс относительно спокойно провел собрания по реорганизации в дочерних АО-энерго.

В общем, добились своего и снова вернулись к демократическим принципам в принятии решений в акционерных обществах.

Дальше оказалось, что отбиться от притязаний крупных частных инвесторов — это еще не значит надежно защитить интересы миноритариев и основного собственника в лице государства. Когда региональные энергосистемы стали разрабатывать детальные планы реорганизации и представлять их для защиты на совет директоров РАО, обнаружилась новая угроза — менеджмент энергокомпаний. Здесь, правда, не было солидарных “классовых” интересов местных руководителей. Но часть из них, как правило самая продвинутая и опытная, подготовила такие планы реорганизации, что невнимание Чубайса к минорам могло показаться детской забавой. Чем сильнее был региональный директор, тем больше в его плане было заложено ходов, явных и скрытых, позволяющих самой компании получить все лучшее из разделяемого имущества. Ну а остальным — что останется.

Консультанты пришли в ужас от такого подхода. Они сделали все, чтобы такие планы были завернуты на совете директоров РАО. Татарчука особенно впечатлил план реформирования одного из приволжских АО-энерго.

— Понимаете, — говорит Татарчук, — в этих планах можно оставить себе возможность всех обмануть. Закладки такие сделать неприметные. Мол-сет, и не воспользуешься ими потом никогда, но их наличие вызывает у акционеров справедливое негодование. Они просто нутром чувствуют эти закладки, как бы тонко их ни приготовили.

Неожиданно консультанты получили что-то вроде личного задания от главы РАО.

— Объясните мне, пожалуйста, — попросил Чубайс, — что произошло с ЮКОСом за последние три года? Как от полного неприятия на Западе компания превратилась в желанный объект инвестиций для очень серьезных инвесторов? Практически одни и те же люди в конце девяностых говорили мне, что с Россией нельзя иметь дело, потому что там есть такие компании, как ЮКОС, которые варварски обращаются с миноритарными акционерами. И эти же люди в 2003 году стали говорить, что с Россией можно иметь дело, потому что там есть такие компании, как ЮКОС.

Напомню, что разговоры эти происходили за год до начала всемирно известных злоключений нефтяной компании. Учитывая частный характер просьбы, эту тему презентовали только три человека: Петр Авен, управляющий Merrill Lynch по России и СНГ Алан Вайн и Владимир Татарчук.

— Логика нашего доклада, — вспоминает Владимир, — состояла в том, что ЮКОС сделал несколько принципиально важных шагов. Во-первых, компания признала, что один голос миноритария весит столько же, сколько один голос мажоритарного акционера. Во-вторых, была изменена дивидендная политика. В-третьих, прозрачность информации и ее доступность всем акционерам. ЮКОС нанял международных консультантов и одним из первых в России изменил систему управления компанией. Сейчас это звучит обыденно, но тогда эти шаги были почти революционными.

Была еще одна вещь, о которой не принято говорить. В принципе, это гипотеза, не основанная на каких-то фактах, теоретическая схема. Речь идет о некоторых способах поддержки стоимости акций. Нужно взять западный банк и попросить его покупать и продавать твои акции. Для этих операций банки используют свои деньги, поддерживая таким образом высокий оборот акций определенной компании на рынке. Такой получается очень внушительный пиар. Это все — на грани фола. Более того, всем западным инвестиционным банкам подобные операции запрещены, но, поскольку поймать на этом сложно, многие идут на подобные сделки. Ни один банк в этом не признается и будет отпираться до последнего. Но если банк давно работает с клиентом и есть полное доверие, то можно и рискнуть. И мы эту гипотезу тоже изложили Чубайсу. Мы не рекомендовали ему таким путем поддерживать свои котировки, но информировали его о существовании такой конструкции.

— А банкам-то от этого какая выгода, зачем рисковать?

— Потом банк получает от такого клиента заказы на обслуживание крупных сделок, а у крупной компании таких сделок немало. Так что банк не зря рискует.

Чубайс сказал нам, что хорошо помнит, как его ознакомили с этой схемой, но твердо решил, что не воспользуется ею по принципиальным соображениям.