Первые чужеземцы в энергетике: от Рюриковичей до итальянцев в России

Первые чужеземцы в энергетике: от Рюриковичей до итальянцев в России

Вфеврале2008 года Чубайсу пришлось уволить генерального директора одной из крупных генерирующих компаний, куда пришли иностранные акционеры. Директор по всем статьям не слабый, профессиональный энергетик. Многие говорят, что один из лучших менеджеров в современной энергетике. Возникли проблемы с головой. Не в медицинском смысле, конечно, а ментальном. Директор ходил к Чубайсу: “Мы построили эту компанию, мы знаем, как лучше, а они нам будут указывать, что делать, чего не делать! ”—то ли жаловался, то ли недоумевал топ-менеджер. “Они” — это новые стратегические акционеры, в том числе иностранные, которые приобрели образованную в результате реформы генерирующую компанию. При этом директор понимал, что за такие настроения можно поплатиться местом, но шел на это спокойно и сознательно.

Очень скоро стало понятно, что работать с новыми владельцами директор не сможет. И был уволен. При всем его отраслевом профессионализме. Не может руководить компанией человек, не понимающий, кто такие мажоритарные акционеры, чего они хотят, на что имеют право, на что нет. Можно объяснить, нарисовать, но нельзя убедить, если эта конструкция не воспринимается на психологическом, на эмоциональном уровне.

Подобный конфликт не уникален, но и не обязателен. Его надо предвидеть. Если он случается, на него надо реагировать, не обязательно сменой менеджмента. Кто-то гармонично вписывается в новые реалии, кому-то достаточно помочь их понять и воспринять. А в каких-то случаях проще поменять директора, чем пытаться его переубедить или перевоспитать.

Первых иностранцев в российскую энергетику привел Григорий Березкин, генеральный директор группы компаний “ЕСН”. Группа Березкина давно специализировалась на управлении энергетическими активами. “ЕСН” сама стала первой управляющей компанией в российской энергетике. Еще в 2000 году им пришла в голову нетривиальная мысль — взять в управление крупную промышленную компанию. А поскольку “ЕСН”, как и сам Березкин, выросли на управлении энергетическими активами — в конце девяностых Березкин был председателем совета директоров компании “КомиТЭК”,—то и поиск объектов для приложения управленческой квалификации велся в этом направлении. После поглощения “КомиТЭК” “Лукойлом” у группы “ЕСН” осталась команда опытных управленцев, которых выделили в отдельную компанию.

В двухтысячном году Березкин пришел к Чубайсу и предложил свои услуги по управлению. До этого они не встречались, но, как говорит Григорий, “ЕСН” уже имела к тому времени репутацию. Проект с “КомиТЭК”, где было немало западных партнеров, кредиторов, акционеров, оказался успешным, и об этом многие знали. Надо полагать, поэтому Березкин достаточно быстро нашел возможность напрямую встретиться с главой РАО.

Предложение отдать АО-энерго в управление частной компании выглядело почти вызывающим. Ничего подобного до сих пор в электроэнергетике не было. На это нужно было решиться, и Чубайс решился. Сыграло свою роль и то обстоятельство, что в “КомиТЭК” была своя небольшая генерация, и, кроме того, компания поставляла нефтепродукты на электростанции и имела некоторое понятие об энергетике.

“ЕСН” получила в управление “Колэнерго”. Соответствующий договор между РАО “ЕЭС” и “ЕСН-Энерго” был подписан в июне 2000 года. Срок контракта—три года. Маленькая (относительно, конечно) компания с большими долгами. На момент подписания контракта на управление просроченная задолженность “Колэнерго” составляла один миллиард триста миллионов рублей. Это уже в наших новых, деноминированных рублях. А кредиторами были такие серьезные субъекты, как Кольская АЭС, Росэнергоатом и бюджет, региональный и федеральный. Компания находилась в предбанкротном состоянии. Иначе, надо полагать, акционеры вряд ли бы решились на эксперимент.

Управление чужими активами, судя по всему, не только профессиональная специализация “ЕСН”, но и что-то вроде философии. Менеджеры группы, рассказывая в одном из специализированных журналов (“Управление инвестициями”) о своем опыте в “Колэнерго”, начали статью с исторического опыта Киевской Руси. “Так, в начале прошлого тысячелетия киевляне пригласили варягов прийти на Русь и править ею с целью наведения порядка и развития государства, то есть делегировали управление”. Лихо, конечно, загнуто. Вряд ли в каком-нибудь варяжском реестре была зарегистрирована компания “Рюрик и сыновья” или “Рюрик, Рюрик и Рюрик”, в уставе которой в качестве основного вида деятельности было бы записано “Доверительное управление государствами и княжествами”. Но параллель красивая.

Гораздо более существенным было то, что “коллективный гендиректор”, чем де-юре и де-факто является управляющая компания, не имеет имущественных интересов в управляемой компании и не зависит от региональных властей. Об этом, помимо важных данных про Киевскую Русь, тоже говорилось в упомянутой статье.

— В “Колэнерго” тогда работал очень приличный генеральный директор, профессиональный энергетик, — вспоминает Березкин. — Проблема, однако, состояла в том, что гендиректор, глубоко понимающий энергетику, был в то же время уважаемым в регионе членом местного парламента. И он все время разрывался между спасением экономики компании и своей миссией в качестве парламентария. Из этих двух миссий он отдал предпочтение второй. Иначе трудно объяснить, почему он три года не ставил вопрос о повышении тарифов на электроэнергию. С губернатором, как показал потом наш опыт, этот вопрос можно было решить. У нашего гендиректора и попыток таких не было. И тариф там оказался одним из самых низких в стране. Более того, в какой-то момент, как раз перед нашим там появлением, он провел переоценку основных фондов в сторону уменьшения, только чтобы показать прибыль без повышения тарифов. В общем, компания загибалась под тяжестью долгов и не могла получить свое с потребителей. Все шло к тому, что в Мурманске вполне могло возникнуть “Приморье-2”.

Для Березкина “Колэнерго” было очень важным этапом. Не только потому, что это был первый опыт подобного рода в стране. Группа “ЕСН” выбрала энергетику как одно из своих основных стратегических направлений, и ей обязательно нужен был успех. Нужен был успех и Чубайсу, и это тоже подтолкнуло его к решению передать управление “Колэнерго” варягам. Кстати, о варягах. У Березкина в управляющей компании уже тогда работали иностранные консультанты, что было тоже новостью для региональной российской энергетики.

Результат оправдал ожидания. За три с половиной года управления “ЕСН” не только вывела “Колэнерго” из кризиса. К концу 2003 года капитализация компании выросла почти в пять раз. Поставки энергии на экспорт в Скандинавские страны (наш ответ Рюриковичам) — в три раза. А в системе РАО “ЕЭС” в региональных АО-энерго уже через год после прихода “ЕСН” работало пять управляющих компаний.

Контракт “ЕСН” на управление был прекращен по инициативе управляющей компании. То, что от нее хотели акционеры “Колэнерго”, “ЕСН” осуществила. Теперь у нее появилась новая цель: участие в конкурсе на управление новым крупным энергетическим объектом — Северо-Западной ТЭЦ, расположенной под Петербургом.

Для этого “ЕСН” объединилась с одним из самых значительных игроков на европейском энергетическом рынке, итальянской Enel. В сентябре 2003 года совет директоров РАО одобрил условия конкурсного отбора компаний для управления Северо-Западной ТЭЦ. Управляющая компания должна была не только рулить крупной ТЭЦ, но и осуществлять надзор за строительством второго энергоблока станции.

Проект оказался настолько привлекательным, что девять иностранных компаний с мировыми именами включились в борьбу за право управлять этим объектом. Часть из них потом, правда, от участия в конкурсе отказалась, но он все равно состоялся, и победителем был признан консорциум Епе1-ЕСН-Энерго. Контракт на управление с РАО был подписан в июне 2004 года.

— Как вы их привели в проект? — спрашиваем Березкина. -— Что, полистали справочник, увидели сильную большую компанию, позвонили и со словами: “Але, это Enel? Не хотите ли поработать с нами в России?” — привезли в Питер? Как все это происходит технически? Были там приятели, знакомые? Вы им факсанули и они приехали?

— Знакомства в таких случаях не работают. То есть личные контакты имеют значение, но их влияние на процесс очень ограничено. В решениях подобного рода, в подобного рода компаниях нет индивидуальных решений, нет эмоциональной составляющей. Есть процедуры, есть совет директоров. Все должно иметь четкое обоснование: зачем компания что-то делает, почему, как.

— Но прежде чем эта их машина закрутилась, вы их как-то нашли, вступили в контакт. Как это происходит?

— Могли быть и не они. Мы наняли инвестиционный банк, чтобы он подобрал нам список возможных партнеров для данного проекта. Мы выдали банку определенные параметры, которым должен был соответствовать потенциальный партнер. Банк составил для нас шорт-лист примерно из восьми компаний, которые в той или иной степени соответствовали нашему запросу. К списку прилагался аналитический обзор по каждой из компаний. Потом мы уже вступили в переговоры с этими компаниями, пытаясь понять, кто подойдет и кто пойдет с нами в проект. В нашем “конкурсе” победила Enel, и сама компания захотела пойти в Россию и в сотрудничестве с нами.

Со временем “ЕСН” совместно с итальянцами создала энерготрейдера, который сегодня входит в число крупнейших частных поставщиков электроэнергии. А в 2007 году Enel уже без “ЕСН” приобрела Оптовой генерирующей компании ОГК-5. Это четыре крупных ГРЭС, разбросанных по стране: Конаково, Невинномысск, Среднеуральск и Рефта. Это была одна из лучших продаж РАО в ходе реформирования компании и привлечения инвестиций в отрасль.