Реформа имени Браниса

Реформа имени Браниса

В 1999 году Дмитрий Васильев покинул пост председателя ФКЦБ (Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг). Отставка была из разряда добровольно-принудительных. Владельцы НК ЮКОС, нарушавшие в то время права миноритарных акционеров компании, обозлились на Васильева, который этим нарушениям противостоял как умел, — и добивались возбуждения уголовного дела против главы комиссии “за клевету”. Загнать Васильева на нары им не удалось — Чубайс известен тем, что бьется за каждого члена своей команды до конца, — но председательским креслом в комиссии пришлось пожертвовать.

В поисках, чем бы теперь заняться, экс-председатель ФКЦБ объезжал знакомых. Побывал и у Чубайса. Тот с энтузиазмом рисовал на бумаге схемы разделения электроэнергетики на конкурентный и монопольный секторы с последующей приватизацией первого, чертил на графике знаменитый “крест” имени себя...

— Выходит, что вы, Анатолий Борисович, делаете ровно то, ради чего мы создавали фондовый рынок, — привлекаете масштабные инвестиции в экономику через рыночные механизмы? Причем не куда-нибудь, а в нашу электроэнергетику, с ее бартером, неплатежами, непрозрачностью?.. — поинтересовался под конец Васильев.

— Именно так, Дима! Именно этим я тут и занимаюсь..

Чубайс вспоминает, что Васильева эта мысль тогда просто потрясла.

Но выбрал он все-таки другую работу. Причем, по иронии судьбы, такую, которая заставила его встать во главе команды врагов своего бывшего начальника.

Васильева в то время больше занимала тема защиты прав инвесторов, из-за которой он, собственно, должности и лишился. Его принципиальной позицией в пору руководства ФКЦБ было соблюдение прав инвесторов, и в конфликтах между рыночным сообществом и владельцами компаний он яростно выступал на стороне первого. К этому времени противостояние ЮКОСа и других приватизированных корпораций с портфельными инвесторами достигло такого накала, что рассерженные инвестиционные банкиры и топ-менеджеры фондов объединились в Ассоциацию по защите прав инвесторов (АЗПИ).

— Обычно портфельные инвесторы являются спящими акционерами — но во время кризиса 1998 года они потеряли так много, что дальше терять уже было нечего. И они пробудились к борьбе, — поясняет Васильев.

АЗПИ возникла незадолго до отставки Васильева.

— Там были такие харизматические личности, как Билл Браудер и Вадим Клейнер из Hermitage, Александр Бранис из Prosperity, и люди поспокойнее из “Тройки Диалог” или вот Борис Федоров (UFG), — вспоминает Васильев.

Лучшего предводителя для инвестиционных компаний и фондов в то время трудно было себе представить. Большинство членов ассоциации проголосовали за его кандидатуру. На жизнь себе Васильев зарабатывал как директор Института корпоративного управления — должность председателя в АЗПИ была неоплачиваемой, на общественных началах.

Пока в РАО “ЕЭС” шел подготовительный этап реформы с расчисткой долгов, члены ассоциации к происходящему в компании относились спокойно. В то время больше сил у них отнимала борьба с ЮКОСом. Да и отцу российской приватизации в роли руководителя РАО, выбивающего долги у неплательщиков, миноритарии симпатизировали. Акции энергетической монополии, “голубой фишки № 1”, были тогда в портфелях у всех них.

Менеджмент РАО на эту симпатию взаимностью ответить не мог, потому что миноритарных акционеров как влиятельную силу в компании попросту не рассматривали.

— И как раз тогда появилась знаменитая идея Валентина Завадникова о том, чтобы раздробить РАО на четыреста частей и побыстрее продать, — вспоминает Васильев. — Ошибка его состояла в том, что он не учитывал: отношения собственности в РАО “ЕЭС” уже состоялись. Если бы компания не была приватизирована — никаких проблем с реализацией идеи Завадникова не было бы, это было бы хорошо с антимонопольной точки зрения и т.д. Но мы-то успели приватизировать РАО “ЕЭС” в девяносто четвертом году, продав довольно крупный пакет через чековые аукционы [Васильев в то время был зампредом Госкомимущества]. И продали не рабочим, которых можно было как-то задурить, а портфельным инвесторам, которые четко понимают, что хотят. И они понимали, что полностью теряют все свои вложения при таком раздроблении, получают взамен ликвидной акции что-то, что для них просто не является активом. Поэтому, я считаю, их позиция была объективно разумной.

Завадников эту позицию демонстративно игнорировал, что, по мнению его бывшего начальника в ФКЦБ, было просто опасным заблуждением:

— Если кота припереть к стенке, вместо этакого мягкого, добродушного животного вы можете получить тигра. Так вот, не надо было припирать этих ребят к стенке. События сделали их очень активными.

— Наша компания, Prosperity Capital Management, управляет инвестиционными фондами с 1996 года. Мы вкладываем деньги в разные отрасли, в том числе и в электроэнергетику, — заученно начинает Александр Бранис.

Инвестиционная компания, название которой переводится как “Процветание”, располагается внутри небольшого торгово-развлекательного комплекса в Замоскворечье. Маленькая приемная, тесноватая переговорная с ярким абстрактным полотном на стене, неброская тривиальная меблировка — такой офис можно встретить в любом финансовом центре мира, в Лондоне, Нью-Йорке или Франкфурте. Но внешность обманчива: в управлении таких экономных скромняг, как правило, находятся миллиарды. Активы в фондах под управлением тридцатилетнего Браниса, например, по данным Standard&Poor’s, в 2007 году превысили 5 миллиардов долларов.

— Сначала мы просто покупали акции на рынке и следили за результатами компании, принимали решения, что продавать, что покупать... — продолжает Бранис. — Но с течением времени поняли, что в России существуют довольно большие риски для инвесторов вроде нас: иногда менеджеры воруют, иногда — мажоритарные акционеры. Поэтому в 1999 году мы вошли в советы директоров нескольких региональных энергосистем — “Нижновэнерго”, “Тверьэнерго” и т.д. Стали ближе знакомиться с менеджментом, с тем, как там вообще дела идут. В целом мы предпочитали всегда инвестировать в частные компании, а не государственные, потому что частный собственник в состоянии улучшить управление компанией, увеличить прибыльность и т.д. Ну и, естественно, понимали, что приватизация сделает компании инвестиционно-привлекательными и более прибыльными.

Казалось бы, с такой идеологией инвесторы вроде Браниса должны приветствовать преобразования в электроэнергетике и с удвоенным энтузиазмом скупать акции отраслевых компаний. Так оно и было до 2000 года, пока РАО “ЕЭС” не опубликовало первую программу реформирования. Бранису она не понравилась.

— С базовыми вещами — приватизация генерации и других видов деятельности, либерализация рынка электроэнергии — мы, разумеется, были согласны, поскольку это должно было увеличить стоимость ценных бумаг в нашем портфеле. Но нас возмутили технологии, с помощью которых предполагалось добиться этих целей. Во-первых, раздробить всю отрасль на четыреста с лишним мелких компаний — каждая электростанция должна была стать отдельным акционерным обществом. Во-вторых, быстро продать все это за деньги. А цены на активы в энергетике в то время были довольно низкими, так что было понятно: РАО “ЕЭС” от этой продажи мало что получит.

Тут надо иметь в виду, что Чубайс руководил Госкомимуществом, рассуждает Бранис. А ГКИ проводило приватизацию своеобразно: ситуация в 1992-1993 годах требовала от реформаторов в правительстве провести приватизацию с максимальной скоростью, но они не хотели приватизировать бывшие советские министерства. Ведь у Чубайса, в понимании Браниса, была задача создать рыночную экономику с помощью множества конкурирующих между собой предпринимателей.

— Поэтому в девяностые все отрасли порубили на мелкие кусочки. Каждый завод приватизировался отдельно, вплоть до того, что если рабочие какого-нибудь цеха хотели отделиться от завода и создать отдельную компанию, у них была возможность это сделать. Так что приватизация была проведена очень быстро. И как нам показалось, Чубайс пришел в РАО с такими же идеями. Только он был уже не министром, а председателем правления крупной компании с десятками тысяч акционеров, хоть контроль и был у государства. И нас возмутило то, что при разработке плана реформирования они совершенно не учитывали наличие других акционеров вроде нас. А мы инвестировали в акции РАО не для того, чтобы вместе с государством что-то разделить на мелкие кусочки и быстро продать за три копейки, а надеялись, что дешевые активы со временем подорожают и на этом можно будет заработать.

На тот момент у Prosperity было около 20 процентов акций “Ниж-новэнерго”, в других энергосистемах — по 10-15 процентов. Вместе с акциями РАО “ЕЭС” все это энергетическое хозяйство стоило порядка 50 миллионов долларов (весь портфель оценивался в 250 миллионов долларов). По масштабам тогдашнего рынка, на котором еще отсутствовали покупатели-стратеги, Prosperity был крупным инвестором в энергетику. Сопоставимым с ним по величине был, например, фонд Hermitage под управлением американца Уильяма Браудера. На этой почве Бранис и Браудер объединились для защиты своих интересов, а вскоре к ним подтянулись и остальные члены АЗПИ.

Сначала члены ассоциации попытались наладить контакт с менеджментом. Но по словам Браниса, “быстро поняли, что там люди настроены решительно и просто так прислушиваться к нашему мнению не собираются”. Завадников, вспоминает он, в то время публично заявлял, что эти миноритарные акционеры ничего не понимают в реформе.

Бранис и Браудер с этим согласиться никак не могли. Они же сами разрабатывали альтернативную концепцию реформы электроэнергетики.

— Мы предложили, в частности, разделить отрасль на небольшое количество крупных компаний — в генерации и сетях. Не продавать эти активы за деньги, а пропорционально распределить между акционерами РАО — так, чтобы государство могло, если ему надо, свою долю приватизировать, а частные акционеры могли сохранить те доли в генерации, которые изначально им принадлежали через РАО “ЕЭС”. Вот что мы предлагали, — говорит Бранис.

Именно по такой схеме в результате и была разделена российская энергетика.

Но тогда Чубайс ни эти предложения, ни их авторов всерьез не воспринимал, констатирует директор Prosperity:

— Он же очень упорный человек. Пока он движется в правильном направлении, это хорошо для всех. Но тогда он двигался в неправильном направлении. И потребовалось время, чтобы Чубайса остановить, а потом повернуть в несколько другую сторону.

Чубайс, когда речь заходит о Бранисе и Браудере, сразу становится язвительным.

— Как бишь отчество моего уважаемого собеседника, господина Браниса? Александр... Александр... Ах да-а, Александр Ма-а-аркович! — с иронией тянет он (в 2000 году, напомним, директору Prosperity было всего двадцать три года). И добавляет:—А вы знаете, что у этого Браудера дедуля — бывший первый секретарь компартии США?

Эмоции, которые Чубайс не в силах скрывать до сих пор, вполне объяснимы. Ведь именно Бранис и Браудер развернули кампанию за его отставку с поста председателя правления РАО “ЕЭС”.

— Мы видели, что он не очень-то реагирует на наши предложения, и одновременно понимали: чтобы обратить внимание государства на серьезность проблемы, надо предпринять что-то яркое, заметное, — извинительным тоном рассказывает Бранис. — Было отправлено письмо Путину от пятнадцати крупнейших западных инвесторов, где излагались все возражения против реформы. Там же мы потребовали созыва внеочередного собрания акционеров РАО, чтобы поменять председателя правления. И начали переговоры с президентской администрацией, с [Александром] Волошиным. Он попросил Эльвиру Набиуллину (в то время замминистра экономического развития. —М.Б., О.П.) с нами вести переговоры. Она оказалась порядочным переговорщиком, прислушивалась к нам и шла на компромиссы. И у нас возник дополнительный комфорт, потому что стало понятно: государство тоже на нашей стороне, его как акционера тоже беспокоит, что будет с активами РАО.

Для миноритариев в то время важно было добиться от менеджмента РАО хотя бы права участия в обсуждении процесса реформирования и возможности влиять на него. В обстановке взаимного недоверия это было трудной задачей. Например, команда Чубайса предлагала провести восемь пилотных проектов по разделению и приватизации АО-энерго, причем каждый—по своему сценарию. Потом выбрать наиболее удачный вариант и распространить его на всю отрасль.

— В двухтысячном году, на фоне всей той неразберихи, которая была в девяностые, мы это воспринимали одним-единственным образом — как попытку все запутать, вывести активы, нажиться лично и помножить на ноль наши инвестиции, — признается Бранис. — Для этого АО-энерго предлагалась одна схема, для следующего — иная, для третьего—третья. То есть вокруг одна мутная вода, никакой прозрачности. И нас это просто сводило с ума.

В конце концов РАО вообще отказалось от пилотных проектов. А все АО-энерго были разделены по видам деятельности на генерирующие, сетевые и сбытовые компании. Но в 2000 году, пока этого не произошло, Чубайс ездил по стране и договаривался с каждым губернатором из пилотного региона о том, что он отреформирует местное АО-энерго. По словам Браниса, портфельных инвесторов это просто бесило:

— Мы же собственники этих активов! Губернаторы по отношению к этим активам — никто, у них акций нет! Договариваться надо было в первую очередь с акционерами!

На волне таких вот настроений АЗПИ организовало публичное обсуждение энергореформы. Встретиться договорились в Национальной ассоциации участников фондового рынка. Пригласили всех заинтересованных лиц — кроме Чубайса. Бранис прямо признает:

— Боялись, что он своей харизмой сможет кого-то переубедить и расколет наш коллектив. А мы хотели максимально радикально сформулировать свою программу и яростно добиваться своих приоритетов.

Васильев, которому теперь против своей воли приходилось выступать в роли вождя античубайсовской оппозиции, пытался уговорить коллег отправить приглашение председателю правления РАО. Ничего не получилось, о чем он своему бывшему шефу честно сказал по телефону.

— Когда у вас начинается заседание? — спросил Чубайс.

— Через час, — ответил Васильев.

— Я подумаю насчет приезда.

Через час с небольшим Чубайс открыл дверь конференц-зала НАУФОР, прошел через весь зал и уселся в первых рядах, напротив трибуны. Браудер, который в этот момент стоял на трибуне и читал доклад, поперхнулся от неожиданности. Инвесторы закрутили головами, стали привставать с мест... В общем, эффект был достигнут.

— Ну это же такая стихия, для меня естественная вполне, — с удовольствием вспоминает эту сцену Чубайс.—Я знал , что у меня точно есть набор содержательных аргументов, которые я могу до них донести — в чем они правы, и что мы будем исправлять, и в чем они категорически не правы. А потом, когда я по разговору с Димой Васильевым почувствовал, что они сильно не хотят меня там видеть, это подтвердило мою убежденность в том, что приходить надо точно. Их лидеры всю свою стратегию выстроили на противостоянии. Просто они на ошибочный путь встали: побоялись открытого обсуждения аргументов. Эту слабость и нужно было использовать.

Бранис тоже не отказывает себе в удовольствии вспомнить, как он донимал тогда своего могущественного оппонента:

— Почему нам еще не нравилось стремление Чубайса все сделать очень быстро: к началу двухтысячных на балансе дочек РАО оставалось много старых долгов, ситуация со сбором “живых” денег только недавно улучшилась, поэтому активы стоили очень дешево. И когда он пришел на то заседание, у него был такой аргумент: ребята, у нас уже все нормально, компании в хорошем состоянии, мы уже можем их приватизировать за нормальные деньги. То есть с антикризисным управлением мы уже справились — пора переходить на этап реструктуризации. Разговор шел дальше, и вдруг он говорит: нам нужно делать реформу, потому что, к примеру, на одной электростанции в Сургуте турбинные лопатки старые, все отвалилось-развалилось — мне нужны деньги на инвестиции. Ну, я ему и сказал: если вы не можете делать даже текущий ремонт своего оборудования, это значит, что финансовое положение компаний еще не улучшилось — а вы уже хотите переходить к следующему этапу. Он был, конечно, не очень доволен. Сидел весь красный. Ему, наверное, было непросто находиться в столь враждебной среде.

— Конечно, харизма Чубайса больше, чем харизма Браниса, — посмеивается Дмитрий Васильев. — Но я считал, что не звать его на встречу было неправильно. Это такой юношеский, даже подростковый экстремизм — “не хочу — не буду”. Ребята, мы же бизнесом занимаемся, это про деньги, а не про амбиции! Меня лично беспокоило, что, с одной стороны, реформа электроэнергетики горит, а с другой — идет конфликт с участием Чубайса — и ясно же, что никто не выиграет от этого. Но одна из его сильных сторон—он умеет воспринимать ситуацию адекватно. И когда Чубайс, проявив эту свою способность, приехал на заседание и вступил в дискуссию, он сразу переломил ситуацию в пользу умеренных подходов. Это был сильный ход. Ведь обычно портфельные инвесторы склонны достигать компромиссов. Тем более что Чубайс выполнил все, о чем договорился с миноритариями! Все, чего они хотели, реализовалось.

Окончательный компромисс с миноритарными акционерами РАО “ЕЭС” был достигнут в апреле 2003 года. Тогда совет директоров РАО утвердил концепцию “5+5” — имеются в виду пять лет, пройденных с начала реформы, и пять лет, оставшихся до ее завершения.

— Там было зафиксировано много совершенно здравых и правильных договоренностей. — Чубайс открывает свой ноутбук, чтобы освежить в памяти содержание концепции. — Мы отказались от ряда своих каких-то совсем радикальных вещей. Например, у нас была идея Завадникова про разделение отрасли на четыреста юрлиц, которые будут между собой конкурировать, — отказались мы от нее. Так, что тут у нас? Целевая структура отрасли энергетики 2008 года... реструктуризация, базовые принципы... Да, там же был провозглашен святой принцип пропорционального распределения активов между акционерами! Совершенно правильный принцип, который они нас заставили осознать и принять.

— Вот чему они нас научили, все эти черти, — Бранис, Браудер и прочие, — не удержавшись, резюмирует он.

Миноритарные акционеры в истории реформы действительно выступают в своеобразной роли. То ли идеологически близкие враги Чубайса.

То ли какие-то меркантильные друзья, готовые ради своей выгоды на альянсы с кем угодно. Хотя, конечно, эта история, ка к уже предупреждал Дмитрий Васильев, — про бизнес, а не про личные амбиции. Но можно понять и нынешний сарказм Чубайса, которому — в силу собственных ошибок в том числе — пришлось биться за свои убеждения со старыми энергетиками, личными недоброжелателями и возмущенными инвесторами одновременно.

— Мы нашли союзников в лице Илларионова и Кудрявого, — подтверждает Бранис. — Илларионов, я думаю, мог заметить то же, что и мы, — что РАО — крупнейшая компания на рынке и необходимо уважать права акционеров, чтобы провести эту реформу более цивилизованным способом. В случае Илларионова, конечно, сказывались его исторически сложные отношения с Чубайсом. Со старыми энергетиками у нас был тактический союз. Они думали, что вообще нельзя разделять вертикальную интеграцию и надо сохранить единый центр. Мы по своим рыночным убеждениям были с этим не вполне согласны. Но сошлись на том, что ни мы, ни они не хотели бы, чтобы эти активы исчезли, — и так смогли объединиться в оппозицию той программе, которая была предложена менеджментом РАО.

Бранис даже припоминает, что во время работы в комиссии Кресса добрался до самого Путина при посредничестве Илларионова, причем дважды.

Под конец работы комиссии Кресса в 2001 году шестеро наиболее активных ее участников, в число которых входил Бранис, около часа проговорили с президентом в Кремле о том, чем их предложения отличаются от предложений менеджмента РАО. Бранис, у которого в фонде одной из крупнейших инвестиций были пять процентов акций “Ленэнерго”, решил сыграть на патриотических чувствах Путина. И рассказал ему, что представители немецкой компании Е.Оп и финской Fortum, входящие в совет директоров “Ленэнерго” (у них на пару было 15 процентов акций), тоже не вполне согласны с тем, что предлагает Чубайс. Расчет оправдался: после встречи Путин подошел к Бранису и предложил организовать еще одну встречу, куда могли бы прийти иностранные инвесторы “Ленэнерго”, менеджмент компании и Prosperity. Немцы долго не могли поверить, что их российский коллега в состоянии организовать встречу с президентом в Кремле, —даже отказывались приезжать в Москву, смеется Бранис. Но несколько месяцев спустя такая встреча действительно состоялась.

— На первой встрече с Путиным было видно, что он не совсем еще хорошо информирован о проблемах в энергетике, — вспоминает

Бранис. — Он задавал довольно простые вопросы, и чувствовалось, что в целом эта область ему недостаточно знакома. А на второй встрече Путин уже очень хорошо понимал все разногласия: что предлагает РАО, что предлагает правительство, а что — мы. Илларионов за это время провел с Путиным большую образовательную работу. Когда мы достали график курса акций РАО и стали ему объяснять, как упали акции из-за неправильных действий менеджмента, он сказал: “Не нужно мне показывать этот график — Илларионов делал это уже сотни раз”.

Директор Prosperity клянется: в отличие от Илларионова, никакой личной неприязни у него и его коллег к Чубайсу не осталось. Все их разногласия, дескать, носили сугубо деловой характер.

— В начале нашей борьбы уставы РАО “ЕЭС” и дочек РАО фактически позволяли делать с активами РАО все, что угодно, — не нужно было никакого одобрения совета директоров. Мы предложили несколько поправок в устав РАО, которые позволили бы акционерам контролировать действия менеджмента при реформировании компании. На эту тему мы много общались с администрацией президента и договорились в итоге о некоем компромиссном варианте этих поправок и о том, что Чубайс останется на своем посту. Это было в 2001 году. А к 2003 году менеджмент РАО “ЕЭС” уже уделял достаточно внимания работе с акционерами, научился уважать права инвесторов. Мы до сих пор довольны тем, как корпоративное управление там построено. За три года было много столкновений и скандалов, но в целом это было полезно для всех.

— У нас в общем-то и не было цели снять Чубайса, —добавляет Бранис. — Все, что нам нужно было, — обратить на себя внимание и добиться содержательных изменений в программе реструктуризации отрасли. Нам это удалось. Мы же понимали: кому-то другому, кроме Чубайса, было бы очень сложно эту реформу поднять.

— Да-да, где-то я уже это читал, — саркастически щурится Чубайс, когда мы просим его прокомментировать это заявление. — По-моему, это была басня “Зеленый виноград” некоего товарища Крылова. Как же, как же, знаем-знаем — не больно-то и хотелось... Нет уж! Тогда все было абсолютно всерьез.

— Сейчас наш фонд электроэнергетики стоит два миллиарда долларов. С 1999 года, когда он был создан, его активы подорожали в тысячу триста раз, — сообщает под конец Бранис. — Этот фонд вообще является лучшим фондом в мире по доходности среди всех категорий фондов за этот период. Так что нам было за что бороться.

— Но Чубайсу про это я не хвастался — всегда были более важные вопросы для обсуждения, — дипломатично добавляет он.

— Браниса очень не любили в РАО. Они вместе с Вадимом Клейнером из Hermitage просто вызывающе вели себя, но Бранис при этом — еще и неприятно-нагло, — с сожалением говорит Васильев. — Чубайсу довольно тяжело с ним было. Зато Бранис больше всех заработал на реформе электроэнергетики. Так что, можно сказать, это вообще реформа имени Браниса! Главное доказательство того, что реформа оказалась выгодным проектом.