Пионером быть хорошо

Пионером быть хорошо

Далеко не все крупные бизнесмены входили в энергетику с таким шумом, битьем посуды и боями в судах всех юрисдикций и инстанций, как Олег Дерипаска.

— Наша группа столкнулась с энергетикой довольно плотно лет двенадцать-тринадцать назад, — рассказывает Михаил Слободин, генеральный директор “Комплексных энергетических систем” (“КЭС”, входит в группу “Ренова” Виктора Вексельберга).

— Практически до нашей эры. А что вы там делали в то безнадежное для заработка в энергетике время?

— Мы интересовались отраслью как крупные потребители. Помню, для нашей группы было большим событием, когда в середине девяностых Виктору Феликсовичу Вексельбергу удалось договориться и попасть на прием к самому Валерию Николаевичу Родину, директору “Свердлов-энерго”. Он, кстати, и сегодня остается значительным человеком в энергетике. Он сейчас возглавляет ТГК-1. У нас в середине девяностых уже был “СУАЛ”, но еще не было ТНК (Тюменская нефтяная компания. — М.Б., О.П.). “СУАЛ” был крупным потребителем энергии, и нам было что обсуждать с Родиным. Потом появилась ТНК, и группа всерьез заинтересовалась энергетикой. Это было в 2001 году.

Михаил Слободин от “Реновы” принимал участие в одной из первых попыток создания энергоугольной компании, идея которой одно время так увлекла Чубайса. Проект назывался “УралТЭК” и предполагал создание компании, куда вошли бы угольные разрезы “Богатырь” и “Северный” и пять угольных электростанций, которые предполагалось выделить из РАО. Слободин и команда от РАО занимались проектом около года. Все было готово для объединения, и даже решение совета директоров РАО прошло. Не хватало только подписи Чубайса. Даже уже был найден гендиректор — Родин из “Свердловэнерго”. Но финальная подпись так и не появилась. Начались слушания законов по энергореформе, начались бодания с миноритариями, и проект “УралТЭК” не состоялся.

— Жалеете, что не успели подписать, что так далеко продвинулись, но в итоге не смогли создать компанию?

— Наоборот, считаю, что если успели бы все завершить, все равно пришлось бы все отматывать назад, только мы тогда оказались бы в эпицентре скандала по выводу активов РАО без учета позиции миноритариев. Другая история оказалась более удачной. Мы скупали акции “Иркутскэнерго” параллельно с Дерипаской. У него пакет был больше за счет того, что он получил вместе с Братским алюминиевым заводом. Я руководил проектом по заходу в энергокомпанию от нашей группы. Там была настоящая корпоративная война с судебными приставами, с двумя разными собраниями акционеров в один день. Менеджмент сражался с нами насмерть, хотя интересно, что акций у них ни у кого не было.

В итоге акционеры, естественно, победили менеджмент, и Слободин стал финансовым директором “Иркутскэнерго”. Его поразило то, что одна из богатейших энергосистем страны располагалась в жутком офисе со свисающими со стен проводами. Офисный аскетизм еще как-то можно было объяснить определенной позицией: мы живем на деньги потребителей, нам нельзя иметь хороший офис. А вот отсутствие интернета никакому разумному объяснению не поддавалось. Так же как и наличие всего одного или двух компьютеров на всю штаб-квартиру компании с огромными оборотами. А ведь это был уже 2001 год. Весь бюджет компании, по словам Слободина, умещался на одной бумажке, куда директор по финансам и экономике вписывал цифры, которые он считал правильными, исходя из многолетнего опыта. Денег в компании было много, ничего считать и экономить не требовалось.

Новые акционеры (компании Дерипаски и Вексельберга), собравшие на двоих пакет, близкий к контрольному, сильно перетряхнули менеджмент. Именно перетряхнули, так как многие новые руководители были найдены в самой “Иркутскэнерго” на более низких этажах управления. Для “Реновы” это был первый опыт операционного управления в энергетике.

Но при паритетном участии в управлении “Ренова” имела гораздо более скромный пакет акций, и большого экономического интереса у нее там не было. Через год стало скучно и самому Слободину. У его акционеров на тот момент не было своей стратегии в энергетике, не было плодотворных бизнес-идей.

Летом 2002 года они сидели на даче у Вексельберга и решали, что делать с энергетическими активами, которые в разных количествах и достаточно случайно на тот момент образовались у “Реновы”. Но теперь уже, с высоты накопленного опыта, можно было принимать осознанное решение. И оно было принято: начинать всерьез инвестировать в энергетику.

Сегодня Слободин с улыбкой вспоминает презентацию, которую они с Вексельбергом рассматривали шесть лет назад. Детский сад или даже ясли. Но это не помешало принять стратегическое решение. И стратегия эта состояла в том, что “Ренова” консолидирует энергетику как самостоятельный бизнес, а не как способ дотировать производство алюминия. Пять-шесть лет назад такой подход для компании, имеющей алюминиевые заводы, был просто революционным.

— Мы сразу решили играть по-крупному, — говорит Слободин. — Покупали активы уже осознанно как с точки зрения финансовой эффективности, так и с точки зрения географии. В начале двухтысячных мы были, наверное, одним из крупнейших частных инвесторов в региональную энергетику. Те, кто пришел за нами, платили уже совсем другие деньги. Но зато мы и риски другие на себя принимали.

Сибирская угольная энергетическая компания (“СУЭК”) из группы МДМ пришла в энергетику чуть позже — на стыке 2002 и 2003 годов. Группа вкладывалась и в региональную энергетику, и в акции самого РАО. В этот период компания инвестировала больше миллиарда долларов, причем в РАО она оказалась настолько крупным миноритарием, что два ее совладельца — Сергей Попов и Андрей Мельниченко на протяжении двух лет входили в состав совета директоров РАО. А сама группа была всегда (за исключением одного 2006 года) представлена в совете директоров. В “СУЭКе” гордятся своим участием в выработке стратегии реформы энергетики, в которой компания участвовала как практикующий субъект энергетического бизнеса и как акционер холдинга со своими представителями в совете директоров РАО.

Если региональная энергетика стала частью стратегии группы, то акции самого РАО сыграли роль портфельных инвестиций, на которых группа немало заработала, купив на низком рынке и продав потом в несколько раз дороже.

Сегодня у “СУЭК” огромная инвестиционная программа в энергетике, исчисляемая миллиардами долларов.

Группа “ЕСН” Григория Березкина начинала, как мы уже писали, с опыта управляющей компании в энергетике, и в этом они были пионерами. Они первыми привели иностранцев в качестве консультантов, затем — в качестве управленцев, а потом и в качестве стратегических инвесторов. Но кроме всего прочего, группа покупала акции РАО. Группа была хоть и миноритарным, но очень заметным акционером РАО. Березкин одним из первых понял, что при разделении РАО акции компании станут платежным средством, на них можно будет получить реальные активы в создаваемых компаниях энергетики. А если акции становятся платежным средством, их стоимость растет.

— Мы верили в эту концепцию, — говорит Березкин, — с самого начала ее обсуждения в 2004 году. Мы так активно покупали акции РАО, что на протяжении 2004-го и в начале 2005 года были, пожалуй, крупнейшим после государства акционером энергохолдинга.

Березкин вошел в совет директоров РАО. Он был в совете три года.

— Какой смысл работать в совете директоров компании, где большинство принадлежит государству и оно все равно примет нужное ему решение?

— Я три года был членом совета директоров и придерживаюсь на этот счет совершенно иной позиции. Представители государства, как правило, очень загружены, им бывает некогда глубоко вникать в тематику, обсуждаемую на совете. Мы, профессионально занимаясь энергетикой, своей экспертизой, своим опытом можем существенно повлиять на ход обсуждения, на вырабатываемое решение.

— А что в итоге стало с вашим пакетом акций РАО?

— Мы собирали акции в расчете на то, что сможем потом конвертировать их в акции оптовых генерирующих компаний. Но в какой-то момент этот вопрос подвис, возможность конвертации стала не столь очевидной, как казалась, и мы поняли, что наша стратегия может себя не оправдать. В этот момент мы получили предложение от “Газпрома”, который выразил желание приобрести весь наш пакет. Они в свою очередь приняли решение входить в электроэнергетику. Предложение было привлекательным, и мы продали им наш пакет. “Газпром” потом все равно выдвигал меня “своим” директором в совет директоров РАО. И купленные у нас акции в итоге “Газпром” конвертировал в энергоактивы. Так что реформа завершилась по сцеранию, который мы изначально предлагали.