8. Корпоративное похищение бренда: руководство для маркетологов

8. Корпоративное похищение бренда: руководство для маркетологов

Ты должен забыть все, чему научился.

Йода, «Империя наносит ответный удар»

Участвует ли корпоративная Америка в организации похищений брендов? Как мы видели, похищения происходят, главным образом, в независимой предпринимательской среде. Могут ли крупные корпорации склонить на свою сторону потребителя и убедить его принять участие в формировании значения бренда?

Управление прорывным брендом - это не просто поддержка традиционной торговой марки. Оно требует интуитивного, нешаблонного подхода, не расписанного от начала до конца в литературе по маркетингу и инструкциях корпоративных отделов по обучению персонала. Пытаясь принять участие в похищении, многие корпорации обнаруживают, что впасть в маркетинговую ересь не так просто, как им казалось. Это одна из причин того, что многим компаниям, сидящим на золотой жиле, не удается использовать потенциал своего бренда для устойчивого успеха.

Обычно крупным компаниям, покушающимся на похищение бренда, мешают призраки традиционного маркетинга. Они легко допускают следующие ошибки.

Неправильное понимание причин успеха

Примеры успеха нетрадиционных брендов обычно ставят крупные корпорации в тупик. Хотя многие гиганты пытались понять магию таких похищенных брендов, как Starbucks, Red Bull и Napster, им редко удавалось сделать правильные выводы и применить их на практике.

Это не мешает маркетологам постоянно приводить названные примеры, чтобы вдохновить рядовых сотрудников. Маркетологи читают материалы, посвященные прорывным брендам, как Библию. Проблема в том, что их анализу чаще всего мешает непонимание причин успеха.

Скажем, фильм «Ведьма из Блэр» вызвал в мире маркетинга больший переполох, чем любой пример со времен революционной рекламы Билла Бернбаха для Volkswagen в 1960-х годах. Бывший топ-менеджер P amp;G признается:

Было время, когда все говорили о завоевании первичных рынков и нетрадиционных подходах. Лучшим примером считался проект «Ведьма из Блэр». Такой же подход пытались использовать несколько брендов, в том числе Physique [дорогая линия продуктов для ухода за волосами] в США. Через год они посмотрели на статистику и пришли к выводу, что у них невероятно низкая узнаваемость! Думаю, все зависит от того, чего именно вы пытаетесь добиться. Бренд Physique стремился стать ведущим игроком, а потому нуждался в традиционном подходе. Но если вы создаете новую категорию и готовы проявить терпение, новый подход совершенно оправдан.

Риск тактики «большого взрыва» заключается в том, что вы можете израсходовать все деньги, но ничего не получится. Риск «тайного» маркетинга - в том, что вам так и не удастся «оторваться от земли»[134].

Один из факторов успеха «Ведьмы из Блэр», который, видимо, не учла компания P amp;G в рекламной кампании Physique, - это то, что после запуска продукта стратегия внедрения должна быть нацелена на мейнстрим. Все начинается с приобщения эксклюзивного первичного рынка к переживанию опыта бренда путем воздействия на подсознание, но, чтобы привлечь массового потребителя, с течением времени стратегия должна меняться. Когда бренд готов к тому, чтобы влиться в мейнстрим, следует использовать традиционные маркетинговые модели для усиления узнаваемости и ублажения потребителей, менее склонных к риску.

Опора на надежных менеджеров

Крупные компании часто доверяют прорывные бренды надежным менеджерам - руководителям, добившимся своего положения благодаря успешному поддержанию или развитию статичных или эволюционных брендов в рамках традиционного подхода к маркетингу. Однако, если управлять похищенным брендом с установкой на бизнес в обычном понимании, провал гарантирован.

Для похищения бренда нужен целый комплекс новых навыков. Здесь потребуются готовность прийти на помощь, интуитивное чувство первичного рынка, терпение и легкая рука. Этому не учат в бизнес-школах, об этом не пишут в учебниках по маркетингу. Поэтому зачастую корпоративные отделы маркетинга (независимо от искренности намерений их сотрудников) оказываются плохо подготовленными для работы с прорывными брендами.

Неправильные критерии успеха

Запуская новый бренд, большинство компаний обычно обращается к традиционным критериям успеха, таким как узнаваемость бренда, объем продаж и оптимальная дистрибуция. Однако при распространении идеи бренда через первичные рынки (до выхода на мейнстрим) эти параметры неприменимы. У похищенных брендов кривая роста имеет дугообразный характер: сначала рост происходит медленно, затем, после того как массовый потребитель обращает внимание на тенденцию, - по экспоненте. Поэтому, если судить об эффективности прорывных брендов лишь на основании привычных критериев, похищение провалится еще до того, как получит шанс на успех.

В частности, компании считают святотатством просить торгового агента воздержаться от продаж. Однако именно это сделала компания Puma. Стремясь к захвату бренда потребителем, компания отказалась дать согласие на продажу обуви в таких магазинах, торгующих по сниженным ценам, как Footlocker. Она считала, что низкие цены негативно скажутся на восприятии бренда. Естественно, в краткосрочной перспективе это решение отрицательно повлияло на объем продаж и дистрибуцию. Однако в долгосрочной перспективе эта тактика принесла успех: Puma вернула себе статус крупного игрока на рынке спортивной одежды. Как утверждает исполнительный директор компании Йохан Цайц, «одна из причин сегодняшнего успеха заключается в том, что мы пошли по совершенно новому пути»[135].

Менеджеры, планирующие похищение, должны установить новые внутренние и внешние критерии оценки вероятности успеха.

Внутренние показатели - например, принимает ли менеджмент компании неортодоксальную модель запуска продукта на рынок и изменилось ли корпоративное поведение и мышление - должны сказать менеджеру, возможно ли похищение в рамках сложившейся структуры компании.

Внешние показатели должны отражать качество бренда и отношение к нему и указывать, может ли идея бренда стать последним писком моды. По сути, они должны помочь определить, симпатизируют ли бренду целевые первичные рынки и способен ли он добиться на этих рынках масштаба, привлекающего более широкие массы потребителей.