Блюз постслияния

Блюз постслияния

Все еще более усложняется, когда дело касается двух или более компаний сразу, каждая из которых имеет собственную внутреннюю экологию времени. Битвы вокруг синхронизации значительно осложняют партнерство, деятельность совместных предприятий и особенно болезненны до и после слияний.

Даже когда преодолены все главные трудности, попытки синхронизировать внутренние ритмы двух фирм после их «бракосочетания» требуют времени, денег, отвлекают внимание от прочих дел, нарушают естественный цикл операций — и вызывают стрессовое состояние у людей, и без того травмированных процессом реорганизации. Люди ненавидят, когда их подгоняют или, наоборот, заставляют действовать медленнее. Об этом мало пишут, но на самом деле многие партнерства и слияния именно из-за болезненности синхронизации оказываются в конфликтных ситуациях. В качестве примера можно привести корпорацию «АОЛ-Тайм Уорнер». Далеко не всегда самыми сложными являются технологические проблемы.

Внутри каждой фирмы может возникнуть десинхронизация между подразделениями, функциями, иерархическими уровнями, региональными отделениями. Очень часто она возникает в силу культурных несоответствий.

Когда несколько лет назад место генерального директора компании «Сименс Никсдорф» занял новый человек, он, похоже, если верить «Файнэншл таймс», «был более обеспокоен временем», чем долларами. «Сименс», немецкий электронный гигант, приобрел фирму «Никсдорф», фирму по производству персональных компьютеров, чтобы дополнить свой компьютерный бизнес.

Генеральный директор знал, что часть фирмы нуждалась в «радикальном техническом перевооружении каждые полгода». Однако основная фирма была старше, стояла выше на иерархической лестнице и отличалась более медленной реакцией. Менять продукт — это одно. Но, как сетовал на пресс-конференции новый руководитель, «чтобы изменить ментальность корпорации, обычно требуется от трех до пяти лет, а у нас их нет». Этот генеральный директор уже не работает в «Сименсе», не входит в «Сименс» и «Никсдорф».

Переходя от отдельных компаний к более крупным единицам — целым отраслям промышленности, — мы обнаружим там примеры десинхронизации, которая обходится гораздо дороже. Некоторые из этих отраслей заработали репутацию нарушителей синхронизации, и