Глава 10 Кризис

Глава 10

Кризис

Все, что произойдет с Ходорковским после кризиса 1998 года, он назовет «неудобными мыслями». Настолько неудобными, что и бороться с ними не сможет. Он больше не будет получать «интеллектуальное удовольствие» от демонстрации правительству его ошибок. Он больше не будет рассматривать бизнес как игру. Он больше не будет думать лишь о сотрудниках своего, отдельно взятого коллектива. Наконец, он больше не захочет быть просто «директором большого завода»…

Причина смещения ориентиров – именно финансовый кризис 1998 года. Ходорковский этот кризис переживет, он вытащит компанию, но прежним уже не станет. Этот год станет началом конца. Конца его как человека-практика, человека-машины, ставшего заложником своей мечты. Мечты, которая наградила его слишком большой ответственностью. И теперь с этой ответственностью надо было что-то делать. И в первую очередь надо было что-то делать с самим собой…

Ходорковский кризис переживет, он вытащит компанию, но прежним уже не станет. Этот год станет началом конца. Конца его как человека-практика.

Этот год станет началом его как человека. Просто человека.

Ну да, не один Ходорковский пережил кризис. Все запаниковали, когда цена на нефть упала до 8 долларов за баррель при себестоимости 12 долларов за баррель, когда нефть внутри страны никто не покупает, а экспортная труба забита, когда курс упал, рубль обесценился… Не только у него не было денег, чтобы отдать долги и выплатить зарплату Не только ему банки-кредиторы грозили заблокировать счета за рубежом, а российские банки просто не проводили платежи… Кризис пережили все, кого у нас принято причислять к «олигархической» тусовке. Кто-то более сносно, кто-то менее, но пережили. Встряхнуло? Встряхнуло. Пришли в себя? Пришли. Изменились? Изменились, но не все. Пути было два: или меняешь бизнес полностью – этакий ребрендинг с его IPO, прозрачностью, открытостью, новыми стратегиями и стандартами, или все оставляешь как есть. Точно так же – или меняешься сам, свои привычки, приоритеты, правила игры, или остаешься прежним. Эти пути развития российского бизнеса в посткризисное время, сидя в своем кабинете на экономфаке МГУ, расписывает мне Александр Аузан, доктор экономических наук, заведующий кафедрой институциональной экономики. То и дело в кабинет его заглядывают студенты – пересдать хвосты. «Хвостатых» он просит подождать и объясняет мне, что те, кто считал, что меняться надо, – как Ходорковский, например, – в итоге проиграли, а те, кто считал наоборот, выиграли. Проиграли – потому что натолкнулись на бюрократию, которая нового не требовала, а просила лишь давать то, что давали, а когда ей ответили «не дадим, мы теперь прозрачные, кормушки закрыты», конфликт и произошел. Другие причины конфликта вокруг ЮКОСа мы с Аузаном тоже будем долго разбирать. А пока, пока Аузан объясняет, что ко всем этим «открытым россиям», лекциям и молодежи Ходорковского в первую очередь подводил бизнес, интересы бизнеса, а не только социальная ответственность и идея о шансе для каждого.

– В результате новой стратегии – IPO, прозрачности, открытости и прочего – Ходорковский совершил фантастическую вещь – с 1999 к 2003-му увеличил капитализацию ЮКОСа почти в 80 раз – с 500 миллионов долларов поднялся до 40 миллиардов долларов, – напоминает Аузан. – В 1999-м все компании стоили мало, но никто в 80 раз потом не увеличился. Он как-то объяснял: аналогичное ЮКОСу предприятие в Чешской Республике стоит в 3 раза дороже. Поэтому для меня самый правильный способ увеличения стоимости компании – создание хорошей функциональной законодательной среды в России. Это даст гораздо больший прирост компании, чем любая другая стратегия». Так что логика бизнесовая: вложение в образование, в молодежь, в политические партии – это все может привести к увеличению стоимости компании. Привычная логика.

Но помимо логики здесь все же было что-то еще. Строго в рамках экономических выгод Ходорковский себя не держал. О капитализации и IPO он, конечно, думал не в последнюю очередь, но… что-то было здесь еще личностное.

…В 98-м он ездил в ЮКОСовские регионы, выступал перед представителями трудовых коллективов и просил проголосовать за сокращение зарплаты. А сотрудникам (на ЮКОС в регионах работали целые семьи) реально нечего есть. Некоторые в обморок падают от голода. Но не орут на него, не бастуют. Понимают. Благодарят уже за то, что приехал, разговаривает с ними. «Мы потерпим». И голосуют за сокращение зарплат, едут по своим коллективам и убеждают. Он тоже идет на «вахты» убеждать, и рабочие соглашаются. Больше всего Ходорковского поражают лица. Понимающие лица. И слова: «Спасибо, что хоть разговариваете»[10]…

Забастовок на своих предприятиях Ходорковский не увидит вообще. А эти слова и эти лица… В нем что-то оборвалось тогда.

Через полтора года после дефолта он создаст «Открытую Россию» – организацию, созданную помогать тем, кто нуждается в помощи.

Он создаст ее, когда кризис будет позади, но неудобные мысли опять к нему вернутся. Мысли о том, что собственность отнюдь не делает человека свободным. Он тратил огромные силы на защиту этой собственности. Ограничивал себя во всем, что могло бы этой собственности навредить. И вот стал человеком, для которого главное – борьба не за имущество, а за право быть самим собой. Главное – не железо, а люди, причем не его многотысячный коллектив, а вся страна. Потому что ощущение «Страну нужно оборонять – кругом враги» давно ушло, как и идея коммунизма – всеобщего «светлого завтра». Из идей молодости у Ходорковского остается лишь идея о равном шансе для каждого, идея социального государства, обеспечивающего систему заботы общества о своих аутсайдерах. После 98-го эти идеи начнут эволюционировать…

Кстати, «Открытая Россия» была не политическим проектом Ходорковского. Когда он уже будет сидеть в тюрьме, сотрудники фонда решат что-нибудь организовать в его поддержку: «У нас же влияние, давайте выйдем», но Ходорковский будет категорически против. Попросит через адвокатов этого не делать: «Я ее создавал не для этих целей».

А для каких?