Решения: 1/укрепить брэнд можно

Решения:

1/укрепить брэнд можно

Татьяна Максимова, менеджер по маркетингу НПП«Навгеоком», Москва

На мой взгляд, стратегия «Ситроникс» (в том числе ее ассортиментная и сбытовая части) в большей степени строится на возможностях и угрозах рынка, чем на конкурентных преимуществах и собственном потенциале. Однако это весьма рискованный путь. Для B-брэндов наступают непростые времена, когда и благосостояние людей растет, и сети стремятся обзаводиться несколькими private labels, выжимая чужую дешевую технику со своих полок. Учитывая количество федеральных сетей и их примерно равные маркетинговые бюджеты, а также популярность нескольких раскрученных B-брэндов, можно сказать, что «Ситроникс» всеми силами гребет к рынку, где будут бороться за кошельки далеко не самых зажиточных покупателей 15-20 В-брэндов. И бороться в условиях жесткой ценовой конкуренции. С чем же он туда идет? С собственной розницей? Нет. С лидерством по издержкам? Вряд ли.

Компании нужно максимально использовать свои сильные стороны и именно на них строить стратегию развития, отказываясь от тех направлений, которые рискованны и не слишком перспективны, и сосредоточивая усилия и инвестиции там, где реально создать точку отрыва от конкурентов. Только так можно изменить ситуацию.

У «Ситроникс» есть два преимущества:

• сильный акционер, включающий компании из разных отраслей, что позволяет создавать совместные программы с другими бизнесами «Системы» (это невоспроизводимое другими компаниями конкурентное преимущество);

• близость производства к потребителям, что помогает компании проводить гибкую маркетинговую политику, сокращать сроки поставок и логистические издержки, учитывать предпочтения потребителей (это воспроизводимое конкурентное преимущество: западные компании успешно открывают в России заводы, если это выгодно).

Мне кажется, что эти преимущества «Ситроникс» могут значительно облегчить продвижение его продукции на рынках b2b. Много возможностей у компании и на рынке b2c, хотя там гораздо жестче конкурентная борьба.

Хочу обратить внимание на альтернативные каналы сбыта, которые в кейсе рассмотрели, но не сочли перспективными. Например, интернет. «Ситроникс» собирается приобрести интернет-магазин. Однако эта покупка предполагает и узкую аудиторию, и дополнительные маркетинговые расходы. Я бы использовала близость производства к Москве и организовала взаимовыгодную программу дистрибуции для всех интернет-магазинов техники. Ведь в таких магазинах просто мечтают о том, как найти возможность быстро забрать качественный товар со склада оптовика и отвезти прямиком к клиенту - а не держать продукцию на собственных складах. Причем в магазинах должны быть уверены, что товар, который они рекламируют, всегда есть на складе оптовика и его можно отпустить без предоплаты (скажем, по гарантийному письму). Так договоритесь с интернет-магазинами и не беспокойтесь больше о покупке сайтов и привлечении аудитории! Интернет-магазины сами начнут искать покупателей. Для совместной работы нужно организовать распределительный центр с полной линейкой продукции (в перспективе такие распределительные центры могут быть не только в Москве, но и в других городах), обеспечить надежные коммуникации с интернет-магазинами (своевременный доступ к информации о товарах и ценах), создать систему для оперативного приема и обработки заказов.

В «Ситроникс» спрашивают: как снизить давление сетей? Ответ на вопрос, на мой взгляд, уже заложен в кейсе: «Малоизвестная марка с небогатой историей - брэнд, интересный только в ценовом плане», «Отсутствие сильного брэнда - минус для магазина». Иными словами, чтобы получить выгодные условия, нужно стать сильным брэндом. Но как им стать, если маркетинговый бюджет ограничен?

Вначале разобраться с тем, что же это за брэнд у вас такой. Что продаете? Для кого? Показательно, что в кейсе звучит вопрос о канале сбыта продукции, а целевая аудитория при этом не указана. Недоумение вызывает и ассортиментная линейка компании: неясно, что же все-таки в «Ситроникс» получается лучше всего производить. То ли «технику интеллекта», то ли «превед!», а по большому счету просто дешевую российскую продукцию, замаскированную латинским названием. На мой взгляд, то, что в «Ситроникс» считают конкурентным преимуществом («Придумано и сделано в России»), таковым не является: не хватает изюминки в позиционировании и коммуникациях. Вспоминаются термины зари компьютеризации России - «красная» и «желтая» сборка. Но на рынке бытовой техники преимущества «красной» сборки совершенно неочевидны для покупателя. Их нужно объяснять и пиарить.

Я не думаю, что человек, которому понравился телевизор, купит и DVD-проигрыватель той же марки. Ведь это не рациональный выбор, а эмоциональный. Рациональный выбор - купить лучшую технику в товарной категории либо ориентироваться исключительно на цены. Так что целостного восприятия брэнда не складывается.

В «Ситроникс» считают, что возможности построения сильного брэнда ограничены скромным маркетинговым бюджетом, однако, на мой взгляд, укрепить брэнд можно. Например, вообще посмотреть на свой продукт не с позиции 4P, а с позиции 4S (service, satisfaction, selection, savings). И развивать брэнд не за счет продуктовой линейки, а благодаря особым отношениям с клиентами (это, кстати, соотносится с вашими пожеланиями «купил TV - купит DVD»), привлеченными конкретной маркой. Таким образом компания может отграничиться от других В-брэндов, предложив систему ценностей на уровне сильных марок, но по более низкой цене.

Чем привлечь покупателя? (Набор ценностей может варьироваться в зависимости от региона или торговой сети.)