НАЦБАНК ПРИШЛОСЬ ПЕРЕСТРОИТЬ
НАЦБАНК ПРИШЛОСЬ ПЕРЕСТРОИТЬ
Не нужно идеализировать состояние самого НБУ. Безусловно, наша команда получила от предшественников хорошо отлаженный механизм, который уже функционировал сам по себе. Однако при этом сознательными были лишь члены правления, руководители департаментов и территориальных управлений Нацбанка. Большую же часть сотрудников, особенно в регионах, приходилось заставлять работать. Арсения Яценюка наверняка запомнили как зампреда, который постоянно кого-то вызывал к себе в кабинет и вычитывал.
Первым делом, мне пришлось ужесточить правила работы с документами. В Национальном банке был полный беспорядок в отношении секретности. К режимным бумагам имели доступ слишком многие. Пришлось четко регламентировать документооборот и ограничить число «подписчиков» на наши данные.
В целом, главная проблема была далеко не в людях. Было трудно работать, потому что регулятор не имел единой базы данных, которая позволяла бы оперативно отслеживать происходившие в банковской системе процессы. Частично мы сами усложнили себе жизнь. Придя в НБУ наша команда отменила многие формы отчетности банков как ненужные. Эти инициативы финансовый мир встретил с одобрением, однако очень скоро мы ощутили острую нехватку информации. К тому же, мы не могли использовать имевшиеся данные. В НБУ было очень много сведений, но треть из них никогда не обрабатывалась. Просто данные существовали на бумажных носителях, и никто точно не знал, где что находится. Поэтому мы начали с внедрения электронных систем отчетности, а также с создания системы тотального мониторинга всей банковской системы.
Составной частью новаций стала уже упомянутая «КредИнфо», а также база данных банковского надзора «Досье банков». Департамент информатизации Анатолия Савченко постепенно разрабатывал новое программное обеспечение и в итоге свел всю имеющуюся информацию в единое целое. Итогом многомесячной работы стала база данных, в которой многие показатели обновлялись в реальном времени. О высоком уровне профессионализма создателей говорило уже то, что представители Международного валютного фонда и Всемирного банка не могли поверить, что такое возможно.
В начале 2004 года в кабинете первого зампреда НБУ стоял специальный терминал с четырьмя мониторами. Выделив курсором любой банк, я мог тут же получить развернутую информацию о его текущем состоянии. Например, я видел, сколько денег имеет учреждение на корреспондентских счетах в разрезе валют, какой у него объем депозитов и кредитов с указанием процентных ставок, что оно покупает и что продает, как выполняет нормативы. По многим показателям в базу были введены данные за прошлые периоды, и можно было строить графики, которые показывали работу любого банка во времени. Первые лица в банковской системе могли управлять ею именно потому, что были информированы на сто процентов.
Система много раз доказала свою полезность еще до наступления осени 2004 года. Часто банкиры приходили ко мне жаловаться на моих же подчиненных или просить помощи. За тридцать секунд я мог увидеть на мониторе истинную ситуацию в банке: плохие кредиты, дисбаланс в активах и пассивах, активное финансирование инсайдеров. Благодаря развернутой информации удавалось принимать очень корректные решения по спорным вопросам, ведь теперь я не хуже руководителя банка знал, как у него обстоят дела.
Однажды система пригодилась мне во время заседания правительства. Выступая с трибуны перед всем Кабмином, экс-мэр Киева Александр Омельченко жаловался, что Национальный банк недостаточно эффективно работает и не дает столице денег на развитие. Пока он говорил, я с мобильного телефона набрал кого-то из надзорщиков, и тот буквально с экрана продиктовал мне некоторые цифры. Когда председательствующий первый вице-премьер Николай Азаров дал мне слово, я сказал следующее: «По состоянию на 12.30 сегодняшнего дня на счетах Киевской горадминистрации в банке «Хрещатик» находилась такая-то сумма, поступившая от таких-то плательщиков за такой-то период». В числе прочих средств я упомянул несколько сотен миллионов долларов, которые остались от выпуска еврооблигаций и не расходовались. До сих пор не могу забыть, как Азаров посмотрел на Омельченко.
Придя в Нацбанк, наша команда столкнулась с тем, что нормативная база работы регулятора была очень неоднородной. Одну и ту же сферу иногда регулировали десятки постановлений, и нужно было потратить много времени на их изучение. Такой, например, была ситуация с процентной политикой Нацбанка или активно-пассивными операциями. Мы решили переработать нормативную базу, и в итоге вместо десятков постановлений создавалось одно системное.
Нацбанк нуждался в административной реформе. Чтобы она состоялась, нужно было оценить все проблемы внутри структуры. В начале 2004 года появилась идея составить карты факторов риска, в которых будут отмечены уязвимые места внутри самого НБУ — начиная с ввоза валюты и заканчивая печатью банкнот или ведением бухгалтерского учета. После анализа заполненных карт принимались внутренние постановления, в которых прописывались решения выявленных проблем.
Чтобы контролировать риски в текущем режиме, в марте 2003 года в структуре НБУ был создан единый центр ответственности за проводимые операции — Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП) Нацбанка. Его основной задачей стало принятие единых решений по вопросам, которые входили в компетенцию разных структурных подразделений.
Например, до создания КУАПа рефинансированием занимался департамент монетарной политики, валютными резервами управлял департамент валютного регулирования, а между собой эти виды деятельности никак не коррелировались. В любом банке для этих целей существует казначейство, которое решает, где достать недостающие ресурсы и куда на время деть излишние. Мы решили создать внутри НБУ аналогичное подразделение.
Чтобы не возникало внутренних конфликтов, в комитет вошли директора всех департаментов, проводящих активные и пассивные операции. Возглавлял комитет я, секретарем была Лидия Воронова. Раз в две недели мы собирались и очень живо обсуждали вопросы, касавшиеся движения финансовых потоков регулятора и особо сложных проблем в работе. Все результаты заседаний оформлялись постановлениями правления НБУ с грифом «банковская тайна».
Аналогичный порядок общения позже мы внедрили в работе с территориальными отделениями Нацбанка. Раз в месяц правление проводило селекторное совещание, на котором тоже практиковалось живое общение по важным вопросам. Руководители региональных управлений могли высказать свою позицию и даже поспорить. Конечно, было много скептиков, которые регулярно спрашивали: «Это что, производство? Нужно выполнять план?».
Однако практика показала, что центральный аппарат через общение с регионами мог получить четкое представление о тенденциях или отдельных случаях, которые происходили в банковской сфере, и принимать оперативные решения. А регионы узнавали, что творится в других областях и использовали это в своей работе.
В апреле 2003 года к КУАПу мы добавили еще и регулярные совещания по пятницам. На них присутствовали все руководители подразделений, которые подчинялись мне как первому зампреду НБУ Во время этих встреч мы обсуждали все текущие вопросы и делали прогнозы поведения денежно-кредитного рынка на следующую неделю. Коллегиальность позволяла принимать оптимальные решения в каждом конкретном случае. В последнюю пятницу месяца совещания проводились в расширенном формате — на них приглашались также руководители среднего звена в центральном аппарате Национального банка. Аналогичные встречи со временем начали проводить и остальные зампреды НБУ.
В Законе «О Национальном банке» новое правление нашло пункт о том, что регулятор несет ответственность за работу банковской системы в особый период. Однако оказалось, что у нас не было ни одного документа, который можно было бы взять за основу во время войны или всеобщей мобилизации. Мы решили устранить этот недостаток. Была создана рабочая группа, в которую вошли представители всех департаментов НБУ Возглавили проект двое — Лидия Воронова и Игорь Черник.
Группа занялась разработкой постановлений о функционировании банков в особый период. Помню, никто не воспринимал затею всерьез, все понимали, что войны не будет. Однако это не мешало моделировать кризисные ситуации и придумывать пути выхода из них. В конце концов, вполне могла произойти техногенная катастрофа, подобная взрыву на Чернобыльской АЭС.
В итоге на протяжении 2003 года появились на свет тридцать три постановления, которые утверждали соответствующие положения и правила. Они касались проведения платежей, составления отчетности, хранения документов, организации работы с наличными, формирования материально-технических резервов и прочих видов деятельности, которые могли пригодиться в период войны или мобилизации.
Все эти постановления выходили под грифом «не для печати», потому что открытая публикация в год выборов могла вызвать неоднозначную реакцию банков и политиков. Однажды по небрежности одного из работников НБУ на постановление № 444 «Об утверждении Положения о порядке прекращения, остановки, ограничения деятельности банков в особый период» забыли поставить соответствующий штамп, и после регистрации в Минюсте 5 октября 2004 года оно было опубликовано. Как назло, это произошло в самый канун президентских выборов.
С легкой руки зампреда одного из дочерних западных банков поднялся большой скандал. В документе значилось, что еще до начала особого периода НБУ отбирает учреждения, которым разрешает работать в стране. Зампред принялась обзванивать все банки с иностранным капиталом и говорить, что НБУ хочет изъять у них деньги и для этого вводит чрезвычайное положение. Волна истерии распространилась и на украинские банки. Виктор Лисицкий, работающий тогда на Приватбанк в эфире «5 канала» дал по телефону комментарий, что в Нацбанке сидят Сергей Тигипко и Виктор Янукович, которые хотят ввести военное положение. После этого директор Генерального департамента банковского надзора Вадим Пушкарев был вынужден общаться с телевизионщиками и убеждать их, что все это неправда. Он обратил их внимание на то, что постановлений несколько и созданы они совершенно с иными целями.
Пришлось созывать экстренную пресс-конференцию, на которой прозвучала почти легендарная фраза: «Если у меня в кабинете лежит противогаз, это не значит, что я прихожу в кабинет каждое утро и надеваю его». Этими словами я постарался объяснить прессе причину появления постановлений о введении особого периода.
Тогда же НБУ собрал руководителей «западных» банков у себя в большом зале совещаний. Около двух часов длилась беседа, во время которой я рассказал историю создания постановлений и объяснил, что эти документы будут применены как руководство к действию лишь в самые критические моменты. Я извинился перед западными банкирами и предложил при необходимости лично написать письма в их главные офисы с подробным объяснением ситуации. Зачинщица скандала присутствовала там и оказалась единственной, кто кричал.
Работа над этими постановлениями принесла такую же большую пользу, как и заполнение карт рисков. Моделируя кризисные ситуации, специалисты выявили много «узких» мест в работе Нацбанка. По мере нахождения проблем мы старались их исправлять. Например, выяснилось, что НБУ не имел автономных систем энергоснабжения и связи. Если бы выключили электричество и телефонные линии «Укртелекома», мы оказались бы в информационной блокаде. Поэтому в центральном здании Нацбанка на улице Институтской и во всех территориальных управлениях были установлены мощные источники бесперебойного питания.
Между территориальными отделениями НБУ налажены каналы спутниковой связи, а параллельно готовилась к запуску система коммуникации между всеми коммерческими банками. Это было крайне необходимо, потому что конфиденциальную информацию приходилось передавать по открытым каналам связи, и это было небезопасно. Департамент информатизации Анатолия Савченко разработал проект, по которому во все банки протягивались бы закрытые телефонные линии, подобные правительственной связи. В крупнейших десяти банках планировалось дополнительно вмонтировать видеоселекторы. Под конец 2004 года в НБУ уже была установлена система, которая позволяла проводить видеоконференции с регионами, однако воспользоваться ею мы так и не успели.
Сразу же после установки спутниковой связи с территориальными управлениями мы получили подтверждение правильности своих действий.
«Укртелеком» выключил связь в харьковском направлении, к которому были подключены пять областных управлений НБУ Избежать проблем позволили лишь дублирующие каналы связи.
Подготовка Нацбанка оказалась далеко небесполезной. В ноябре 2004 года пригодилось все: и режим секретности, и автономная связь, и повышенные меры безопасности, и тем более наличие единой информационной системы по деятельности банков. Заседания КУАПа, рабочие совещания, селекторы и регулярные заседания правления Национального банка создали базис для коллегиального принятия решений. Благодаря этому мы не растерялись в кризисной ситуации, смогли комплексно оценить проблемы и отдавать адекватные указания.
Возможно, во время финансового кризиса регулятор смог бы работать и без всех этих атрибутов, полагаясь на удачу и профессионализм сотрудников. Возразить на это я могу лишь одним высказыванием, которое услышал через год после ухода из Нацбанка. Кто-то сказал: «Крепости всегда строят во время перемирия». Я убежден, что за два года невидимой работы мы действительно превратили НБУ в своеобразную крепость, которая помогла банкам продержаться во время финансового кризиса ноября-декабря 2004 года.