БОРЬБА СО ЗМЕЯМИ

БОРЬБА СО ЗМЕЯМИ

В 1959 г. была сделана серьезная попытка справиться с проблемами управления, которая была расценена как умопомрачительно смелый шаг. Американские консультанты по вопросам управления McKinsey & Company были привлечены (в значительной степени по настоятельному требованию Джона Лаудона) для рассмотрения организационной структуры Shell.

Лаудон принадлежал к нефтяной аристократии. Его отец был председателем Royal Dutch, его дедушка – генерал-губернатором голландской Ост-Индии, а его дядя – министром иностранных дел. Имевший голландский титул баронета, английский рыцарь Лаудон свободно говорил на пяти языках и имел манеры дипломата.

Высокий, с вьющимися волосами, умный, учтивый, приятный и умеющий общаться с людьми, он представлял для Shell немалую ценность. В 1944 г., когда ему было 39 лет, его послали представлять интересы компании в Венесуэле, где он мог успешно использовать все свои таланты во время разработки первого соглашения о разделении прибыли в равных долях.

Как глава комитета управляющих Shell, Лаудон помогал специалистам из McKinsey & Company бороться со змеиными разветвлениями сумасшедшей структуры и организации компании. Девять месяцев спустя McKinsey произвела на свет секретный отчет, и почти все из содержащихся в нем рекомендаций были приняты. Что неудивительно, если учесть, что большинство из них совпадали с идеями самого Лаудона.

Самое серьезное из подобного рода исследований, когда-либо предпринятых в Великобритании, произвело некоторые заслуживающие внимания результаты. Новая компания, Shell International Chemical Company, была создана в Лондоне, чтобы управлять чрезвычайно расширившимся химическим направлением бизнеса Shell. Лондон и Гаага были собраны под одним организационным зонтиком, некоторые старшие менеджеры спокойно отправлены на пенсию, количество административных служащих было сокращено, а семи топ-менеджерам, составляющим управленческую верхушку, было предписано посвятить больше времени глобальным и меньше – ежедневным рутинным вопросам.

На более низком уровне эта административная реформа не вызывала ответной радости. Некоторые менеджеры среднего звена считали, что «упрощение» системы управления привело лишь к ее дальнейшему осложнению. Соответственно, они ничуть не удивились, когда четыре года спустя, находясь в окружении по-прежнему живых и прекрасно себя чувствующих старых проблем, Лаудон заказал McKinsey & Company очередной проект реформ в надежде, как он сказал, на «дальнейшие усовершенствования».

Честно говоря, наследство Лаудона представляло собой компанию, которая хоть и была далека от организационного совершенства, но не потеряла способности противостоять огненным бурям и землетрясениям, вызванным действиями OPEC (в результате которых рыночные цены на нефть взмывали к 40 долларам за баррель, чтобы затем упасть ниже уровня в 6 долларов), ближневосточными войнами, революциями в Ливии и Иране и свирепыми спорами с премьер-министром Великобритании Тэдом Хизом.

После того как Лаудон ушел в отставку, в компании еще долго оставалось нечто «лаудоновское», проявляющееся в документах Shell, таких как Прибыль и Принципы. Этот документ, опубликованный в 1998 г., был призван продемонстрировать, что между добычей нефти, охраной окружающей среды и открытостью информации не существует никакого принципиального конфликта, который мешал бы нефтяным компаниям получать значительную прибыль. Говорят, акционерам этот документ понравился. Однако, как мы увидим, он не смог предотвратить бедственную ситуацию в дельте Нигера, помочь людям, живущим рядом с нефтеперерабатывающими заводами Motiva в штате Техас, и порадовать экологов, считающих уменьшающееся количество серых китов у берегов Сахалина.

Но никакое количество PR-акций не могло замаскировать тот факт, что Shell контролировала лишь немногим более 20 % ближневосточной нефти. Компания, более чем когда-либо ранее, испытывала сырьевой голод.

Управляемая этим голодом, Shell стала все интенсивнее развивать новые технологии, позволяющие эксплуатировать относительно небольшие источники нефти, запертые в геологически труднодоступных местах.

Необходимость придания экономического смысла этим высокозатратным направлениям исследований – при ограниченном или вообще нулевом интересе к другим областям – обязывала компанию развивать то, что называется усовершенствованными методами восстановления нефтяных запасов и позволяет «выжимать слезу из камня», т. е. выкачивать имеющуюся нефть до последней капли.