НОВЫЕ ИДОЛЫ

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

НОВЫЕ ИДОЛЫ

Сырьевая жажда преследовала Shell в течение всей жизни компании, равно как и тяжелое бремя ее жуткой корпоративной структуры. Сформированный в 1907 г. альянс между Royal Dutch (60 %) и Shell Trading & Transport (40 %) развился в двухголового монстра. При этом одна из голов находилась в Гааге, а другая – в Лондоне. Компанией управлял своего рода «Верховный совет», включающий британских и голландских менеджеров холдинговых компаний, региональных производственных подразделений, разбросанных по всему миру, совместных предприятий, разрабатывающих проекты с устрашающими бюджетами и, конечно, смешанную группу специалистов, не являющуюся юридическим лицом.

В течение многих лет управленческая модель Shell считалась образцом для подражания, и компания была ослепительным и вызывающим зависть примером корпоративной сплоченности. Но, по мнению старых сотрудников, все это имело место лишь тогда, когда управление базировалось на прочной региональной организации, пуленепробиваемом контроле, ясном распределении обязанностей и хорошо сбалансированной системе противовесов. Однако в процессе, описанном одним из старших менеджеров как «реформа посредством вмешательства», старая система была разрушена и заменена на новую, опирающуюся на крупные производственные подразделения. Один ныне отставной старший менеджер компании сказал нам:

Связанные с этим проблемы заключались в том, что в хорошие времена, когда цены на нефть взлетели и на некоторое время закрепились на пике, конкурирующие империи формировали свои штатные расписания по принципу «больше подразделений, большая армия, большая огневая мощь».

Когда же цены упали, как это случилось в 1986 г. и еще раз несколькими годами позже, произошло кровопускание внушающего страх масштаба. Множество людей, занимавших различные должности, были выставлены за дверь. Ни стаж работы, ни что-либо иное не могло обеспечить сохранение рабочего места. В результате снижение уровня компетенции стало проблемой: многие из тех, кого отправили на пенсию, были единственными людьми, которые знали, как должен работать этот бизнес, и могли реализовать свои знания на практике.

Мы остались с толпой энтузиастов-любителей и почитателей разнообразной чепухи, связанной с теорией управления – этого главного фетиша нашего времени, и группкой высококвалифицированных специалистов, которые, при всем к ним уважении, не могли организовать выгодный бизнес.

Контроль в Shell не был утрачен внезапно. Он постепенно передавался тем людям, которые по идее должны были лучше знать, что и как следует делать, и нечто подобное скандалу с запасами было просто необходимо, чтобы продемонстрировать, что из этого вышло.

Однако для того, чтобы понять, насколько глубоко Shell погрязла в своем увлечении теорией управления нового поколения, потребовалась экстраординарная статья в Wall Street Journal от 2 ноября 2004 г., написанная Чипом Кумминсом и Олмаром Латуром.

Процесс начался в 1990-х гг., когда долговременное падение нефтяных цен привело к массовому отказу от признания традиционных достоинств в области управления, таких как благоразумие, строгое соблюдение принципа, согласно которому затраты должны быть соизмеримы с преследуемой целью, критическое отношение к любым показателям и консервативный подход к оценке перспектив, в особенности к прогнозам. На выработку этих критериев потребовалась почти сотня лет и весь с трудом завоеванный, иногда очень горький опыт.

Новые методы управления включали в себя, например, такие упражнения, как применявшееся в голландском подразделении Shell в конце 2000 г., когда один из руководителей просил своих плановиков составить пятиминутные выступления, содержащие свежие идеи для разведки новых нефтяных и газовых месторождений.

В результате один из выступающих, желая привлечь внимание своего босса, вышел на сцену совершенно голым. Другой, по сведениям Кумминса и Латура, показал смешной эпизод из зажигательного ток-шоу Джерри Спрингера (Jerry Springer Show). Третий, после преамбулы, состоящей из шуток и игр, уверял, что большие объемы газа имеются «в ошибочно считающихся истощенными голландских месторождениях».

Еще одно упражнение предусматривало, чтобы менеджеры в процессе проведения сеанса воспитания нового поколения «энерджайзеров» трясли руками, поднимая и опуская их, и при этом смотрели в глаза коллег, чтобы прочесть их самые потаенные мысли.

Большинство же новых методов управления были направлены на перевоспитание скептиков. Все участники такого сеанса должны были сесть, образуя круг. В центр помещался пустой стул. «Любой, кто желал высказаться против принятого группой плана, должен был сесть на пустой стул. Данная система была предназначена для того, чтобы обескуражить и воспитать согласие у "блокеров" – людей, сопротивляющихся нововведениям», – сообщала Wall Street Journal, цитируя слова участников подобных сеансов.

В этот период ветераны Shell, в особенности инженеры, обменивались мрачными шутками о разрушении традиций. Штат молодых, недавно завербованных технических специалистов описывался как «Nintendo-инженеры»: подобно большинству молодых людей их возраста, они были гораздо лучше знакомы с компьютерным моделированием, нежели с реальной жизнью.