Гибкие нации

Гибкие нации

Для того чтобы адаптироваться к меняющимся условиям, ускоряющаяся экономика должна приобрести организационную гибкость. Это относится ко всем странам, стремящимся к созданию основанной на знании экономики, но особенно важно для Японии, чьи жесткие правила производства сделали гибкость почти невозможной.

До тех пор, пока остаточные явления индустриального века не преодолены, Япония будет отставать в гонке за будущее. Но если обратиться к критике деиндустриализации со стороны представителей Второй волны, или к чрезмерному влиянию старых сельскохозяйственных регионов в политике, или к бюрократическому сопротивлению реструктуризации, то мы увидим то же скрытое контрреволюционное сопротивление завтрашней экономике Третьей волны, что и в других странах.

Попытки изменить японские правила индустриального века упорно тормозятся теми, чьи деньги в них вложены, будь то седовласые главы вчерашних корпоративных гигантов, ветераны-бюрократы министерства финансов или преподаватели, четверть века читающие один и тот же курс. Незаметная и вежливая — в японском стиле, — но тем не менее жесткая партизанская война ведется против завтрашнего дня: имеет место тот самый конфликт волн, о котором говорилось выше.

И все же, несмотря на этот конфликт, имеют место определенные перемены. Например, распадается знаменитая японская система пожизненного найма. По правилам этой системы, крупнейшие корпорации ежегодно принимают на работу сотрудников прямо со школьной скамьи с тем, чтобы они оставались у них на службе вплоть до пенсии. Это гарантировало спокойное существование индивиду, но радикально сужало его возможности. Наниматели редко принимают на работу сотрудника, который переходит к ним из соперничающей фирмы, имея в виду, что он уволился из-за определенного служебного несоответствия. Лучше оставаться на прежнем месте. Одно время трудовое законодательство запрещало квалифицированным работникам увольняться без согласия босса. Такая система воспитывала негибкое отношение.

Такие же закрытые отношения существовали и на уровне компаний. Так, если на Западе производители обычно свободны в выборе поставщиков сырья, компонентов или обслуживания со стороны партнеров, то японские фирмы зачастую были жестко прикреплены к «кейрецу» — семейству финансово взаимосвязанных, взаимно поддерживающих друг друга фирм, группирующихся вокруг крупной компании или ведущего банка.

Система «кейрецу» обеспечивала крупным фирмам более значительную власть над мелкими поставщиками сырья, чем на Западе, как правило, обязывая свои дочерние предприятия осуществлять закупки в рамках семьи, несмотря на наличие более дешевых или превосходящих по качеству товаров в других местах. «Кейрецу» тоже ограничивала гибкость.

Теперь в этой, области Япония сделала доселе невообразимый прогресс. Согласно данным Японской внешнеторговой организации, за пять лет процент контрактов, заключенных внутри членов одной и той же «кейрецу», снизился с 70 до 20 процентов, но даже здесь превалирует нерешительность. Так, «Мицубиси», упразднив свою «кейрецу» в 2002 году, вновь восстановила ее в 2004-м.

Японские управленцы и чиновники не желают расстаться и с другим устаревшим наследием индустриального века. Считается, что больше (почти всегда) означает лучше. Это пережиток экономической теории масштабности в массовом производстве.

Эта концепция, однако, не учитывает неэкономичности размера в чистом виде: например, правая рука не знает — или не желает знать, — что делает левая. Не учитывает она и различия между традиционными отраслями производства и новыми, где нематериальный продукт, созданный маленькой фирмой, может быть воспроизведен и распространен на мировом рынке практически без затрат.

Однако еще более важным является отсутствие гибкости, сопровождающее гигантизм. Маленькое суденышко развернется быстрее, чем броненосец, а в условиях сегодняшнего ускорения это чрезвычайно существенно для выживания.

По меньшей мере один усвоенный из опыта Третьей волны урок заключается в том, что именно малый бизнес может, как убедительно доказала Силиконовая долина, изменить мир. Однако как всякий маленький новорожденный организм, малые компании, и особенно технически инновационные, нуждаются в дружественном окружении. Это означает возвращение к культуре, в которой неудача рассматривается не как конец карьеры, а как полезный опыт обучения — как это было в случае, хотя, возможно, апокрифическом, с Томасом Уотсоном, бывшим председателем Ай-би-эм.

На вопрос, собирается ли он уволить сотрудника, из-за которого компания потеряла несколько миллионов долларов, Уотсон, говорят, ответил: «Уволить? Ни в коем случае. Я же оплатил его обучение!»

Новички нуждаются в оборотном капитале, найти который в Японии нелегко. Культура дружественного окружения предполагает демократическое финансирование — то есть финансирование, которое поступает по многим различным конкурирующим каналам. В Японии, кроме семьи, главным источником финансирования малого бизнеса выступали банки. Однако подобные ссуды выдаются при условии значительного обеспечения. В отсутствие этого фактора, а также в силу других традиционных правил и культурных норм попытки Японии создать нечто вроде Силиконовой долины никогда не оказывались достаточно успешными. Когда седовласые джентльмены из престижной деловой организации «Кейданрен» наконец решились одобрить «Новый цифровой курс», из этого ничего не вышло.

Определенное оживление наметилось в индустрии телекоммуникаций благодаря широкому использованию сотовых телефонов и других современных технологий молодыми японцами. Но в какой мере распространится это на предпринимательство? В Соединенных Штатах в этой сфере занят один из каждых десяти работающих. В Японии это соотношение равно одному к ста.

Как отметили Генри С. Роуэн и А. Мария Тойода в докладе для Азиатско-Тихоокеанского исследовательского центра Стэнфордского университета, японские фирмы не испытывают недостатка в идеях. Япония была мировым лидером по росту числа патентов с 1992-го по 1999 год (США занимали второе место) и была среди первых в патентовании инноваций в информационных технологиях… Но наличие внушительного капитала, образованный персонал и технологическая база не привели к увеличению доли Японии на мировом рынке в поставках высокоценных новых продуктов.

Индустриальные общества ставят бюрократические препоны предприятиям. Одно время японское законодательство запрещало учреждение совместных производств университетов и компаний. Разрушение этих жестких границ является чрезвычайно важным для развития наукоемкой экономики. Силиконовая долина в Соединенных Штатах никогда не возникла бы, если бы не были перейдены границы между университетами и бизнесом, если бы Стэнфордский университет, Калифорнийский технологический институт, Массачусетский технологический институт не объединили бы свои усилия с венчурным капиталом, чтобы начать новое высокотехнологичное производство.

Согласно данным «Никкейуикли», в период с 1980-го по 2000 год в США с подачи университетов было создано 2624 новых предприятия: за тот же период в Японии их было создано всего 240.

Однако в 2004 году Япония наконец пробила «железный занавес», отделявший новаторов-ученых от бизнес-сообщества, приняв законодательные акты, поощряющие новые предприятия, рождающиеся в университетских стенах. Результатом этого, по прогнозам Токийского университета, будет возникновение 200 новых предприятий — в течение не двух десятков лет, а ежегодно.