Япония на колесах

Япония на колесах

Узнавать Токио можно практически бесконечно, ведь за время, ушедшее на изучение той или иной достопримечательности, той или иной стороны жизни огромного города, где-нибудь снова возникнет что-то «самое-самое». Да и по размерам, численности населения и по экономической мощи столица Японии равна иному развитому государству средней величины. Но не только это имел в виду бывший премьер-министр Н. Такэсита, заявивший, что Япония «стала состоять из двух стран — столицы с окрестностями и остальной части государства». Да, велика разница в качестве жизни между Токио и другими городами, не говоря уж об отдаленных префектурах.

Токио связан с остальной Японией чуть ли не всеми возможными видами транспорта. Широкофюзеляжные авиагиганты и винтовые карлики, обычные поезда и несущиеся с 200-километровой скоростью «поезда-пули», неторопливые морские паромы и автобусы дальнего следования… И все же большинство японцев предпочитает в редкие дни отдыха поездки на машине.

Компактные, удобные, надежные и экономичные автомобили стали таким же символом сегодняшней Японии, какими были для Америки лет двадцать назад огромные и мощные «броненосцы на колесах», с ревом уносившиеся в неоглядную даль. Названия автомобилестроительных фирм-гигантов «Тоёта», «Ниссан», «Хонда» стали в один ряд с расхожими словами-символами Страны восходящего солнца типа «сакура», «гейша», «самурай». Стремительный взлет японского автомобилестроения вызвал ужас и озлобление среди законодателей автомобильных мод в США, ФРГ, Франции, Италии. «Курума» — «телега», как фамильярно называют японцы свои автомобили, изменила структуру национальной экономики, образ жизни обитателей Японских островов.

Глядя на стаи легковых машин, тяжелых грузовиков и автобусов, скачками перемещающиеся от светофора

до светофора по тесным токийским улицам, трудно даже представить себе, что Япония по-настоящему вступила в «автомобильную эру» совсем недавно, каких-нибудь 30 лет назад. Первое авто появилось здесь еще на рубеже двух веков — это был подарок императору, привезенный из-за границы. В 1902 г. одна японская фирма собрала из импортированных деталей машину мощностью 1 2 л. с, а еще через пять лет в мастерской под громким названием «Токийский автомобильный завод» родилась первая автомашина, целиком сделанная в Японии. На протяжении первой четверти нынешнего века автомобили оставались дорогостоящими забавными игрушками. Всего 12 700 автомобилей насчитывалось по всей стране к 1923 г., ставшему важным рубежом в истории японского автомобилестроения. Дело в том, что 1 сентября того года катастрофическое землетрясение разрушило Токио, Иокогаму и десятки менее крупных городов столичного района. Сильно пострадал не только жилой фонд, но и система коммуникаций, опиравшаяся на трамваи и городскую железную дорогу. Возникла острая потребность в сотнях автобусов и грузовиков, которую не могли удовлетворить японские автозаводы, также стертые с лица земли. Вакуум заполнялся сначала закупленными в Америке «фордами», а затем автомобилями, собранными из привозных частей на заводах, которые построили широко известные американские фирмы «Форд» и «Дженерал моторе» в окрестностях Токио.

С начала 30-х годов, когда японская армия развернула захватнические войны в Китае, в других азиатских странах, правительство взяло под свой контроль всю автомобилестроительную промышленность, нацелив ее на выпуск грузовиков. Ко времени капитуляции Японии автомобилестроение, как, впрочем, и многие другие отрасли японской промышленности, почти перестало существовать. Американские бомбежки сожгли заводы, часть рабочих и инженеров погибли на фронте или попали в плен. Оккупационные власти, ссылаясь на нехватку топлива, запретили строить машины. Как и после великого землетрясения 1923 г., Япония опять остро нуждалась в грузовиках и автобусах. Их производство стало быстро расти только после окончания оккупации в 1952 г. и достигло к 1955 г. соответственно 55 тыс. и 5 тыс. штук. В том же году легковых машин «Тоёта» и «Ниссан» было построено и продано лишь 20 тыс. штук. 1955 год не случайно считается точкой отсчета «автомобильной эры» Японии. Тогда начало сказываться воздействие миллиардных военных заказов, которые японское машиностроение получало в годы корейской войны 1950–1953 гг. Автомобилестроительные заводы смогли закупить новое оборудование, технологию. Стал расти спрос на легковые «телеги» — появилась прослойка людей, нуждавшаяся в символах своей зажиточности. К 1970 г. производство легковых машин увеличилось в 15 раз и достигло 3200 тыс. штук, а общее производство автомобилей всех типов составило 5300 тыс.

Несмотря на эти впечатляющие успехи японских автозаводов, в Детройте, «автомобильной Мекке» Соединенных Штатов, царило благодушие. Японские машины не рассматривались как достойные конкуренты и служили мишенями для шуток. Популярный юмористический журнал «Мэд» («Сумасшедший») поместил шуточный отчет об испытаниях новой модели «микро-мини-карлика-Зеро» (намек на японские истребители «Зеро», доставившие много неприятностей американским летчикам во время войны). «Машина смогла пересечь Америку «всего» лишь за год, — писал автор. — При этом она не сожгла ни капли бензина благодаря усовершенствованному заводному моторчику, впервые использованному на трехколесных детских велосипедах. Особой похвалы заслуживает удобная и яркая приборная панель, единственный недостаток которой в том, что она просто нарисована на картоне…»

Но, как говорится, хорошо смеется тот, кто смеется последним. И на сегодняшний день, по крайней мере, хорошо смеются вовсе не американские фирмы. В то время как они с трудом отползают от пропасти банкротств, популярность японских машин в Америке выросла настолько, что покупателям иногда приходится «доставать» понравившуюся модель «по знакомству». Остра конкуренция и за пределами США, где американские автомобили были практически королями дорог.

В 1988 г. Япония экспортировала 6,1 млн автомашин! И разве удивительно, что в списке 15 крупнейших в мире производителей автомобилей в 1984 г. значилось шесть японских названий? «Тоёта» вышла на второе место, пропустив вперед только «Дженерал моторе». «Ниссан» закрепился на четвертом, «Мазда» и «Мицубиси» заняли соответственно десятое и одиннадцатое места, «Хонда» стоит на двенадцатом, а «Судзуки» — на пятнадцатом месте. Другие автомобилестроительные фирмы Страны восходящего солнца тоже не теряют времени даром, чтобы протиснуться в заветный список.

Закономерно возникает вопрос: в чем же причина столь феноменального успеха японских автомобилей, наводнивших дороги всех пяти континентов? Безусловно, немалая доля успеха японских автогигантов может быть объяснена за счет исторических, национальных, культурных особенностей Японии, умело использованных при организации вовсе не одного только автомобильного производства. На японских предприятиях успешно эксплуатируют сохранившиеся от недавнего феодального прошлого модели поведения «старший — младший», «начальник — подчиненный», «все работники фирмы — одна семья»… С конвейеров «Тоёты», к примеру, сходят не только автомашины 31 модели, но и… новобрачные. Молодых рабочих и работниц поощряют вступать в одобренные руководством «фирменные» браки, беря на казенный счет часть расходов по очень дорогостоящей свадебной процедуре.

Автогиганты выделяют большие деньги на организацию коллективного досуга своих рабочих и служащих, нанимая для этого ведущих мастеров чайной церемонии, икебаны, изготовления микропейзажей «бонсэки», а также спортивных тренеров, учителей пения, танцев. Мало того, они идут на строительство жилья, клубов, спортивных учреждений. С каждым проработанным годом повышаются жалованье, выплаты за сверхурочную работу. При этом «облагодетельствованным» ненавязчиво, но достаточно внятно напоминают о выпавшем на их долю счастье — работать на крупную и процветающую фирму, о «моральном долге» перед руководством.

Немалую роль в завоевании привилегированного положения для рабочих автомобильной промышленности сыграли профсоюзы. Когда в 50-е и 60-е годы руководство фирм попыталось переложить на рабочих возникшие трудности, профобъединения ответили волной забастовок, некоторые из них длились по сто дней. Пойдя на попятный, предприниматели решили затем выхолостить классовую суть профорганизаций и, судя по всему, сумели немалого добиться. Свои впечатления от работы на заводах «Тоёта» описал молодой журналист Сатоси Камата. В нашумевшей книге «Япония идет на обгон» он рассказал о расправах над непокорными рабочими, которые устраивают «профсоюзные активисты», набранные из числа отставных военнослужащих «сил самообороны». Деятели «желтых профсоюзов» активно помогают проводить политику «жесткой экономии», недаром прозванную «отжиманием сухого полотенца». «Классовая гармония» на предприятиях автомобильной промышленности покупается за счет небольшой доли гигантских прибылей, которые извлекаются в первую очередь из эксплуатации рабочих мелких и средних субподрядных компаний, филиалов в развивающихся странах.

Ради повышения производительности и качества труда активно используются особенности психологии японцев. Например, стремление принадлежать к какой-либо организации или группе, страх перед одиночеством. Даже выработанному столетиями высокому эстетическому чувству японцев находят применение на поточном производстве. Рабочим внушают, что сварка корпусов, сборка узлов, изготовление деталей — это такое же искусство, как каллиграфия, музицирование, составление букетов. Не справиться с порученным тебе делом, не довести его до конца — значит «потерять лицо», лишиться морального комфорта.

Можно было бы еще много писать об использовании традиций, национальных и иных особенностей во имя повышения конкурентоспособности японских автомобилей. Но только ли в этом дело? Разве в Америке, ФРГ или любом другом государстве нет своих особенностей, которые используются или могут использоваться ради интересов производства? Скорее всего правы те, кто рассматривает крутой взлет автомобилестроительной промышленности как составную часть «японского экономического чуда», вызванного, так сказать, тепличными условиями развития Японии в 60-70-е годы. Несоизмеримо малые по сравнению с другими ведущими капиталистическими странами военные расходы позволили направить средства в наиболее прибыльные отрасли машиностроения, особенно в автомобилестроение. Вместо того чтобы сжигать деньги в топке гонки вооружений, японцы скупали по всему свету лучшие станки и лицензии, изучали и переносили на свои заводы самые эффективные методы организации производства. Сотни молодых японских инженеров с фотокамерами и блокнотами в руках заполнили цехи и конструкторские бюро американских и европейских автогигантов, прилежно фиксируя снисходительные объяснения многоопытных наставников. А в это время их старшие коллеги, в годы войны поднаторевшие на создании первоклассной боевой техники, использовали свой опыт при разработке новых моделей машин, которым суждено было «торпедировать» казавшиеся непотопляемыми громады заокеанских автомобилестроительных концернов.

Завоевать сердца и кошельки западных автомобилистов помог в немалой степени «нефтяной шок» 1973 г., когда сокращение поставок топлива и последовавший резкий скачок цен заставили приспосабливаться к изменившимся условиям, искать экономичные модели машин. Покупатели не хотели, да и не могли ждать результатов весьма вяло разворачивавшихся в США и Западной Европе разработок. Тем более что им сразу был предложен целый веер существовавших в металлической плоти, а не на бумаге экономичных и дешевых машин с клеймом «Сделано в Японии».

Было бы преувеличением считать, что капитаны японской автоиндустрии заранее предвидели «нефтяной шок» и подготовились к нему. На самом деле проблема экономии горючего всегда очень остро стояла перед японскими автомобилистами. Цена бензина и до 1973 г. была в три раза выше, чем в США, и в два раза выше, чем в странах Западной Европы. Только экономичные модели имели шанс выжить на внутреннем рынке. В 70-е годы пробег средней японской машины на литре бензина составлял 11,4 км, а американской — лишь 7,7 км. Разрыв сохранился и в 80-е годы.

Японская специфика объясняет и другие преимущества «телег». Гораздо раньше, чем их заокеанские конкуренты, японские автозаводчики были вынуждены обратить самое пристальное внимание на необходимость уменьшить загрязнение воздуха выхлопными газами. Экологический кризис 60-х — начала 70-х годов вызвал мощное движение общественности, заставившее Токио ввести жесткие стандарты. Уровень загрязненности атмосферы в японских городах резко упал в немалой степени благодаря усилиям автомобилестроителей, сокративших количество выхлопных газов в 10 раз!

Дешевизна, которой на первых порах славились японские машины, тоже вызывалась особенностями внутреннего рынка — более низким, чем в США или Западной Европе, уровнем доходов населения. Если говорить о высокой проходимости и надежности «телег», то причины можно найти в сравнительно плохом состоянии японских дорог в 50-60-е годы. Маневренность же и компактность становятся понятными каждому, кто поездит по сохранившимся со средневековья узким улочкам японских городов, попробует припарковаться на площадках, каждый квадратный метр которых подчас стоит дороже самой машины. А высокое качество отделки интерьера автомобиля объясняется тем, что его владелец рассматривает свою «телегу» не просто как средство передвижения, но и как дополнительную, зачастую парадную комнату своей весьма скромной квартиры.

Специфика внутреннего рынка диктовала не только достоинства, но и недостатки экспортных моделей. Отсутствие в Японии до середины 60-х годов современных шоссе привело к тому, что «Тоёты» и «Дацуны» на первых порах плохо проявляли себя на американских «хайвэях», европейских «автобанах». Но и эта проблема была решена к началу «нефтяного шока», когда спрос на японские машины стал резко расти. К тому времени японские фирмы успели наладить широкую сеть зарубежных центров розничной продажи и обслуживания своих автомобилей, отработали доходчивую рекламу. Заняв в 1974 г. место крупнейшего в мире экспортера автомашин, Япония и по сей день прочно удерживает свои позиции.

Автомобилестроение часто сравнивают с колесами, на которых катится вперед вся японская промышленность. Это сравнение не покажется преувеличением, если вспомнить, что 700 тыс. японских рабочих непосредственно заняты в автомобилестроении, а примерно каждый десятый (5,6 млн) в той или иной степени связан с производством, эксплуатацией или обслуживанием машин. Список крупнейших промышленных компаний возглавляет «Тоёта», ежегодно продающая своей продукции на 5 трлн иен и по этому показателю вдвое обогнавшая даже таких гигантов, как электротехнический концерн «Мацусита», сталелитейно-машиностроительный конгломерат «Ниппон стил». В 1986 г. стоимость продукции автомобилестроения составила 9,4 % валового национального продукта Японии и около 20 % стоимости экспорта.

Но с середины 80-х годов «колеса» начали пробуксовывать. Производство машин всех типов (легковые, грузовые, автобусы) замерло на уровне в 13 млн штук (12,92 млн в 1988 г.). В 1984 г. Япония перестала быть крупнейшим в мире изготовителем легковых машин, пропустив вперед США. Все сложнее обстановка на внешних рынках, поглощающих половину японского производства автомашин. Особенно тревожатся японские автомобилестроители за самый емкий и прибыльный североамериканский рынок (в США и Канаде продано 3,72 млн японских машин в 1986 г.). С одной стороны, растет конкуренция улучшивших свою продукцию американских компаний. Среди дорогих марок в моду вошли европейские, особенно западногерманские, машины, а среди дешевых растет популярность югославских и южнокорейских моделей. С другой стороны, на позиции японских экспортеров ведут наступление… сами японские автомобильные компании.

Еще в 1982 г. «Хонда» построила в США первый автомобилестроительный завод. На следующий год ее примеру последовал «Ниссан», еще год спустя — «Тоёта». В 1989 г. все ведущие автоконцерны Японии будут производить свои «телеги» на собственных заводах в США, причем их суммарное «поголовье» — 2 млн машин в год — будет лишь немного отставать от существующего с 1981 г. «добровольного ограничения» Японией экспорта машин в США (2,3 млн штук в год). Все эти виды конкуренции, считают в Токио, приведут в обозримом будущем к сокращению производства машин в самой Японии примерно на 10 %. А это, в свою очередь, повлечет сокращение валового национального продукта на один процент, «высвободит» 470 тыс. рабочих.

Ситуация осложняется, и не только для автомобилестроителей, последствиями принятого в сентябре 1985 г. в Нью-Йорке министрами финансов пяти ведущих стран Запада решения добиваться крутого понижения курса доллара и повышения курса его конкурентов, в том числе иены. Это решение в Токио недаром прозвали «групповым изнасилованием Японии». Резко подскочили цены на японскую продукцию, сократились поставки на внешние рынки, прибыли. Среди наиболее пострадавших отраслей — автомобилестроение, 11 ведущих фирм которого конкурируют не только с зарубежными компаниями, но и между собой. О том, насколько осложнились проблемы автомобилестроительной промышленности, можно судить на примере фирмы «Ниссан мотор», занимающей второе место в Японии и четвертое в мире.

Компания «Ниссан» (сокращение от «Нихон Сангё») возникла в 1926 г. и четырьмя годами позже стала производить легковые машины, в название которых — «Датсун» — вошло японское слово «дат» (быстрый как кролик). «Кролик» отличался достойной своего имени прыткостью, и уже в 1934 г. на экспорт поступили первые машины.

В 1986 г. только на принадлежащих «Ниссану» японских заводах изготовлено 2,24 млн автомобилей, из которых было экспортировано 1,3 млн. Еще около 400 тыс. легковых машин было произведено в зарубежных филиалах «Ниссана» — в США, Англии, Мексике, Испании и Италии. Внушительные цифры. Но есть и иные. По сравнению с предыдущим годом производство автомобилей на заводах «Ниссана» в самой Японии уменьшилось на 10,3 %, экспорт сократился на 9 %, а продажа машин на внутреннем рынке-на 2,6 %. Особенно болезненно переживают на «Ниссане» сдачу важных позиций традиционному сопернику — фирме «Тоёта». В результате «операции Т-50», приуроченной к полувековому юбилею «Тоёты», ей удалось захватить 53 % внутреннего рынка в сравнении с 42 % годом раньше. А «Ниссан» откатился с 26,6 до 24,8 %.

В чем же причина столь резкого ухудшения дел? Чаще всего главную причину убытков видят в резком повышении курса иены. Подсчитано, что повышение курса японской валюты в отношении доллара всего на одну иену уменьшает прибыли «Ниссана» на 6 млрд иен. А скажем, в сентябре 1987 г. за доллар давали уже не 240 иен, как в сентябре 1985 г., а всего 120 иен. Откровеннее рассуждал президент «Ниссана» Ютака Кумэ. Вдобавок к влиянию колебаний валют, признал он, «в конечном итоге серьезную роль сыграло сокращение доли внутреннего рынка». Оно началось еще в 1983 г.

Но самый точный диагноз «болезни «Ниссана», видимо, поставил журнал столичных деловых кругов «Бизнес Токио», написавший об «образе ниссановских моделей, как слишком похожих одна на другую». В условиях примерно одинаковых технических качеств, цен и условий кредита для моделей одинакового класса автомобилисты в последнее время предпочитали выделяющиеся в уличном потоке «Хонды», «Мазды» или «Тоёты» солидным и комфортабельным «сыновьям кролика», ставшим сродни разъевшимся старым зайцам. «Этот образ, — считает «Бизнес Токио», — сложился благодаря бюрократической системе «Ниссана», которая в процессе создания каждой новой модели стремилась учесть слишком много различных мнений. Разработанная целым комитетом машина неизбежно лишается к концу обсуждения остатков оригинальности».

Недостатка, впрочем, нет не только в диагнозах, но и в рецептах. О них зашел разговор еще по пути на один из пяти сборочных заводов «Ниссана» в городе Дзама, одном из многочисленных «городов-спутников» столичного промышленного района. Уверенным и хорошо поставленным голосом сотрудница международного отдела рассказывала о новых моделях, которые непременно поправят дела фирмы. «Недавно я купила в рассрочку «Санни», рекомендую его всем своим друзьям, да и вам хочу посоветовать этот наш бестселлер, ориентированный на автомобилистов помоложе. Еще до конца нынешнего, 1987 г. мы сменим практически все устаревшие модели и начнем шаг за шагом, процент за процентом возвращать свои позиции на внутреннем и мировом рынках».

Иначе видит выход из трудностей Мицуру Сиодзаки, ветеран «Ниссана», заместитель заведующего административным отделом знаменитого завода в Дзама, куда почти неизбежно попадают все именитые гости Японии. Завод прославился тем, что там действует весьма эффективная и очень эффектная поточная линия сварки корпусов.

…За решеткой ограждения каждые 24 секунды происходит небольшое чудо: сварщики-роботы без всякого участия людей двадцатью огненными прикасаниями сваривают воедино части автомобильного кузова. «Да, наша фирма была первой, еще в 1968 г. поставив робота к поточной линии сборочного завода. На сегодня на пяти таких заводах «Ниссана» работает уже 2100 роботов — это более четверти всех роботов японской автомобилестроительной промышленности. Сейчас такие малоприятные операции, как сварка и покраска корпусов, на 98 % осуществляются роботами. Механическим помощникам доверены и более сложные дела: установка ветрового и заднего стекол, задних фонарей, сидений, шин, аккумуляторов и запасного колеса, регулировка фар дальнего света, заправка бензобака и резервуаров с водой для мойки ветрового стекла. Роботы могут многое, и наши инженеры считают, что в принципе можно довести долю роботизированных операций на сборке до 40 %. Правда, это потребует дополнительно 8500 роботов и внушительных капиталовложений. Сейчас же эта доля измеряется 5-10 %. Так что за счет роботизации быстро поправить дела вряд ли удастся.

Да и вообще при всем уважении к роботам и компьютерам мы не верим в одни только технократические решения. Главным действующим лицом современного производства остается и долго еще будет оставаться человек — рабочий и инженер».

Мы подошли к главному конвейеру, по которому двигались «бестселлеры» — машины «Санни». Все они были похожи и в то же время не совсем похожи друг на друга. Количество вариаций базовой модели «Санни», рассказали мне, составляет 2100, не считая 23 вариантов цветов. Дело в том, что каждая машина производится в соответствии с конкретной заявкой агентов по сбыту в Японии и за границей. Собранные заявки вводят в главный компьютер, который составляет программу производства на рабочий день из двух смен. Подчиненные по компьютерной иерархии ЭВМ подбирают комплектующие блоки и детали, связываются с компьютерами ведущих фирм-поставщиков, которых у завода более сорока. Обеспечить своевременную поставку не просто. Только треть деталей производится прямо на заводе, а заказы на любую из остальных деталей распределяются между двумя разными поставщиками. Если подведет один, то нехватку восполнит другой. Но наказание провинившемуся будет скорым и жестоким — лишение новых заказов. Поэтому сбоев практически не бывает.

Конвейер движется почти со скоростью пешехода. Пешеходная дорожка со стоящими рабочими тоже движется со скоростью конвейера. Точные и быстрые движения рабочих в одинаковых комбинезонах с нашитыми на них знаками различия. Ни секунды не пропадает зря. Хотя одним из условий визита на завод было не вступать в беседы с рабочими, я все-таки надеялся задать один-другой вопрос. Но, глядя на ритм, в котором работают сборщики, понял, что им и впрямь не до разговоров с журналистами. Тем более что часы в цехе уже показывают пять минут третьего, а гудка на перерыв не дают: до полудневной нормы — 400-еще не хватает трех машин.

Ровно через три минуты конвейер остановился, можно передохнуть. «Рабочий день длится восемь, часов, час — перерыв на обед, две десятиминутные «кофейные паузы», — объясняет мой спутник. — Между двумя сменами делается часовой перерыв, в случае необходимости рабочие первой смены могут поработать сверхурочно, за дополнительное вознаграждение. Делают они это охотно и переживают, когда падение заказов вынуждает администрацию сокращать или вовсе отменять сверхурочную работу. Сейчас дела фирмы начинают улучшаться, и мы надеемся скоро снова сделать субботы рабочими. Когда рабочие отдыхают? Каждое воскресенье, затем 5 дней во время так называемой «золотой недели» в конце апреля — начале мая, в августе весь завод останавливается на 9 дней, и еще 9 дней мы не работаем по случаю рождества и Нового года. Думаю, этот вариант более рационален и удобен для семейных людей, чем двух-трехнедельные отпуска в других странах.

Молодой рабочий начинает с зарплаты 120–130 тыс. иен в месяц, инженер или служащий — со 140–150 тыс. Каждый год, проработанный на «Ниссане», зарплата увеличивается. Квалифицированный рабочий-ветеран за год получает примерно 5 млн иен, но это с учетом «бонусов». Так называются премии, которые выплачиваются в зависимости от итогов работы всей фирмы дважды в год. Раньше сумма «бонусов» составляла 5,6 месячных зарплат. Сейчас выплаты сократились до 5,4 зарплат. Надо работать лучше. Это относится ко всем от рабочего до президента.

Кстати, на «Ниссане», да и практически во всех других японских компаниях, отсутствуют зияющие пропасти между рабочими и управляющими, которые так характерны для западных стран. Начальник цеха, где мы находимся, получает 700–800 тыс. иен в месяц, то есть в шесть раз больше начинающего рабочего. Для нас немыслимо иметь разные столовые для рабочих и управленческого аппарата, мы все ходим в одинаковой спецодежде, а недавно на «Ниссане» введена новая форма обращения друг к другу, которая исключает ранее употреблявшийся титул. Меня теперь называют просто Сиодзаки-сан, а не «заместитель заведующего отделом Сиодзаки». Это и демократичнее, и быстрее.

Вообще мы стараемся создать на работе домашнюю, семейную обстановку. Она возможна только при минимальной текучести кадров. Как правило, рабочие и служащие приходят в нашу фирму на всю жизнь, хотя от знаменитой японской «системы пожизненного найма» стали постепенно отказываться даже крупные компании.

Мы берем на работу далеко не любого желающего: рабочий должен иметь законченное 12-летнее среднее образование, должен постепенно овладеть всеми специальностями, которые встречаются на его участке. Мы делаем упор именно на рабочего, на его квалификацию, изобретательность и энтузиазм. А мастера, инженеры, управляющие… Они не подстегивают рабочих, как в США и Западной Европе, а вдохновляют их. Без взаимного уважения не обойтись, и мы искренне уважаем рабочих, обедаем с ними, отдыхаем семьями во время общезаводских праздников и турпоездок, беседуем, спрашиваем их мнение о том, что надо улучшить. Наша модель менеджмента — снизу вверх. Идеи должны рождаться внизу и лишь утверждаться наверху. Я слышал, что в Советском Союзе идет перестройка экономики, так вот и у нас на «Ниссане» своя перестройка. И рабочие очень активно в ней участвуют. Примеры? Ну вот в голову пришли такие. Мы стали по предложению сборщиков при определенных операциях наклонять корпуса машин, так как под них было трудно подлезать снизу. И еще. Рабочие заказали крепящиеся на поясе сумки с деталями и инструментом, за которыми им раньше приходилось сновать взад-вперед к столикам. Но это лишь капля в море. Предложений сотни и тысячи — ведь практически все рабочие участвуют в деятельности «кружков качества». Что это такое?

Шесть — восемь человек из одной бригады, с одного участка объединяются на добровольной основе в кружок и раз-два в месяц собираются, чтобы обсудить возникшие в процессе работы идеи. Они преследуют три цели: улучшить качество продукции, условия труда, повысить производительность. Во главе кружка стоит избранный руководитель. Как и все члены кружка, он участвует в этой деятельности бесплатно и в нерабочее время. Они действуют независимо от администрации, но мы чувствуем необходимость поощрять кружки и поэтому каждый месяц оплачиваем два часа их занятий. Если выдвинутое предложение высокоэффективно, то оно специально оплачивается в разовом порядке. Благодаря инициативе рабочих-рационализаторов в прошлом году мы получили 8 млрд иен. Вот мы как раз подходим к так называемой «секретной комнате», где занимаются «кружки качества». Войти туда мы не сможем не только потому, что она открывается лишь после рабочего дня. Представителям администрации не полагается «навещать» помещения кружков, где хранится их документация, стоят станки и иные приспособления для технического экспериментирования».

Дверь действительно была закрыта, но и то, что было вывешено на фанерной стене «секретной комнаты», оказалось интересным. Цветные фотографии наиболее отличившихся рабочих, технологические карты. Написанные какой-то яркой, чуть ли не фосфоресцирующей краской иероглифы лозунга провозглашали: «Наша цель — в сведении брака к полному нулю!» Под лозунгом висели показатели работы обеих смен за минувшую неделю. «Понедельник — 1 дефект (зазор между кузовом и бампером). Вторник — без дефектов. Среда и четверг — по одному дефекту (без уточнений). Пятница — без дефектов». А во взятой в аккуратную рамочку грамоте значатся обязательства бригад на текущий год: добиться роста производительности труда на 14,9 %, свести рекламации к нулю, продать родственникам или знакомым по одной машине «Ниссан» на каждого члена бригады, работать без несчастных случаев, водить собственную машину без дорожных происшествий. А чуть поодаль от «секретной комнаты» и расставленных рядом скамеек и стульев с присевшими отдохнуть рабочими стояли две машины «Санни» производства предыдущего дня. Каждая смена может посмотреть на плоды своего труда, сравнить его качество с качеством работы коллег-сменщиков.

«Не только рабочие, но и все служащие компании участвуют в движении за рост качества, за повышение производительности труда и экономию, — стал объяснять Сиодзаки-сан. — Как правило, названия и формы движений меняются раз в два года, чтобы лозунги не приедались. Сейчас развернулось движение «кэти-кэти». Некоторые говорят, что это, мол, повторение проходившего раньше на «Тоёте» движения: «Отжимать даже высохшее полотенце». Может быть, смысл движений одинаков: экономия, за счет которой мы хотим повысить конкурентоспособность продукции. Но формы различаются. «Кэти-кэти» — это подражание писку комара, который вот-вот укусит. Мы хотим быть настойчивыми, въедливыми, как комар, не брезговать самыми маленькими реформами. Нередко мы сами ощущаем боль от укуса. Управленческому аппарату в прошлом году понизили зарплату, произошли массовые перестановки в соответствии с заслугами, способностью генерировать идеи и энергично претворять их в жизнь. Части управленцев — вместе с некоторыми инженерами и рабочими — пришлось заняться торговлей машинами, изучением потребностей наших покупателей. Введена система полной финансовой ответственности каждого завода, каждого управленческого звена, как будто они полностью самостоятельные компании. Осуществляется экономия электроэнергии, летом наши заводы устраивают выходные в будни, а в субботу и воскресенье, когда электричество продается со скидкой, работают. И так мы экономим 300 млн иен. Клерки токийской штаб-квартиры придумали обменять ставшие ненужными документы на туалетную бумагу… Так комары превращаются в слонов. Из отдельных иен складываются тысячи, из тысяч миллионы…»

Можно дополнить сказанное Сиодзаки-сан примерами из газеты «Асахи», корреспондент которой побеседовал с рабочими, ощутившими «боль от укуса» особенно сильно. Одни жаловались на ставшие полутемными туалеты, другие — на 30-градусную жару помещений, в которых ради экономии не включили кондиционеры. Подсобный рабочий сетовал на низкое качество и небезопасность дешевых рукавиц, которыми заменили дорогие — из чистого хлопка. Вызванные в воскресенье красить полы цеха управляющие не успели закончить работу вовремя, и рабочих после смены оставили докрашивать, да к тому же бесплатно. Вполовину урезаны компенсации для пользующихся транспортом. Газета приводит и такое высказывание: «В январе 1986 г. 2900 рабочих нашего завода изготовили 28 тыс. легковых машин. Но в июле 30 тыс. машин было изготовлено рабочими, число которых сократили до 2300. Этого добились за счет роста сверхурочных работ».

Наверное, примеров такого рода можно отыскать еще больше. Но и без того ясно, что намерение руководства «Ниссана» сократить расходы за год на 200 млрд иен будет осуществляться в первую очередь за счет интенсификации труда рабочих и служащих, а не путем лишь экономии электричества или обмена старых документов на туалетную бумагу.

Весь вопрос не в том, увенчается ли успехом кампания «кэти-кэти», удастся ли «Ниссану» сэкономить заветные 200 млрд иен и благодаря новым моделям удержаться в числе лидеров. Вопрос, скорее, состоит в том, какие новые сюрпризы готовят «Ниссану» и другим гигантам японской экономики те, кто из-за океана по-прежнему определяет правила игры в «свободную торговлю».

И еще один вопрос: удастся ли компенсировать застой и грядущий спад в экспорте автомобилей за счет расширения продаж на внутреннем рынке? По насыщенности автомобилями Япония (одна машина на 2,8 человека) все еще отстает от США (одна машина на 1,4 человека) или ФРГ (одна машина на 2,3 человека). Но мало кто надеется на существенное увеличение торговли «телегами», достигшее 6,5 млн штук в 1988 г. Даже этот уровень продаж считается чудом в условиях не просто насыщенности, но даже перенасыщенности внутреннего рынка.

Начавшаяся с середины 50-х годов автомобилизация Японии уже к началу 60-х годов приобрела характер эпидемии. Тогда в условиях небывалого роста экономики и повышения денежных доходов еще недавно полуголодного населения была изобретена формула «трех си». Обладание автомобилем, цветным телевизором и кондиционером воздуха было объявлено символом принадлежности к «среднему классу». Погоня за ними должна была стимулировать именно те отрасли промышленности, к развитию которых стремились стратеги «большого бизнеса». Кроме того, «три си» были в общем-то вполне досягаемы, в отличие от фантастически дорогого жилья.

Сейчас уже практически каждая японская семья имеет цветной телевизор, две трети — автомобиль и примерно половина — кондиционер. И хотя все больше людей понимает, что обладание «тремя си» не улучшает в корне качество жизни, что проблемы жилья, медицинского обслуживания, пенсионного обеспечения и образования не исчезают с зачислением в «средний класс», множество обывателей удовлетворяется достигнутым. Ведь соседнее семейство тоже живет не лучше, их земное богатство состоит из тех же трех заветных фетишей.

Похоже, что обладание машиной становится для многих японцев одним из главных средств самовыражения, проявления индивидуальности. Ради покупки этого символа благополучия люди нередко залезают в долги к ростовщикам, втягиваются в бесконечную уплату процентов. Проблемы этих людей символизируют те жертвы, которые приносят японцы на алтарь «общества потребления». Оценивая плюсы и минусы этого общества, газета «Асахи» писала: «Конечно, мы немало приобрели. Но в то же время мы утратили нечто очень ценное… Похоже, мы расстаемся с чувствами справедливости и художественного восприятия, с духовной тонкостью…»

Перенасыщенность «телегами» лучше всего видна по воскресеньям, когда простоявшие всю неделю на приколе машины пытаются найти себе место на парковках перед модными магазинами, парками, храмами, когда скорость на шоссе падает до 20–30 км, а аварийные службы еле успевают выезжать на вызовы. Но и в будние дни на дорогах очень тесно. В 1988 г. в Японии насчитывалось 52 млн 490 тыс. автомашин всех типов, в том числе около 30 млн легковых автомобилей. Уместно вспомнить, что еще в 1965 г. легковых машин было всего 2181 тыс. Рост — в 14 раз! Строительство же дорог велось все это время гораздо медленнее. Если в 1972 г. их общая протяженность составляла миллион километров, из которых менее четверти были с твердым покрытием, то 15 лет спустя соответствующие цифры равнялись 1115 тыс. км и 48 %. Скоростных шоссе введено в строй 4280 км, то есть по 8 см на автомобиль…

Но это — статистика, теория. На практике же, особенно в Токио, Иокогаме, Осаке, Нагое и других крупных городах, на машину зачастую приходится столько метров дороги, какова длина самой машины. Четырехкилометровое расстояние от моего корпункта до советского посольства, например, только ранним утром удавалось преодолеть за четверть часа. Днем же это расстояние требовало в лучшем случае полчаса. Проскочить пару светофоров без остановки — удача! Не попасть в пробку — везение! Езда на машине вообще была бы бессмысленна и практически невозможна, если бы не «три кита», на которых пока держится японский автотранспорт. Эти «три кита» — скоростные шоссе, предельная строгость дорожной полиции, беспредельная вежливость водителей.

Что делать, если надо быстро добраться из одного конца Токио в другой? Вся надежда только на столичную скоростную дорогу, девять линий которой лучами расходятся от кольца вокруг лежащего в сердце гигантского города императорского дворца. Строительство скоростных дорог началось в преддверии Токийской Олимпиады 1964 г. С тех пор покоящиеся на опорах 10-метровой высоты бетонные желоба стали неотъемлемой, хотя и малопривлекательной частью городского пейзажа. Трудно переоценить значение 200 км «хайвэя» для столичного транспорта. Ежедневно им пользуются около 800 тыс. автомобилистов.

Заплатив 600 иен для легковой машины или 1200 иен для грузовиков и автобусов, водитель выезжает на огражденную бетонными бортами дорогу, по которой двумя рядами в одном направлении движется поток машин. На городском «хайвэе» практически не бывает светофоров, дозволенная скорость на большинстве участков 80 км в час, а не 50, как внизу, на обычной улице. В действительности же машины движутся с наибольшей возможной в данный момент скоростью — от 100 до 5 км в час. Увы, замечательная дорога тоже не избавлена от заторов и пробок. С замиранием сердца подъезжаешь к очередному электронному табло, сообщающему об обстановке на дороге. Вот зажглись роковые иероглифы «пробка», название места, где она поджидает, длина затора в километрах. «Тормози, успокойся, послушай радио» — самый лучший совет, который можно дать самому себе в этой ситуации. Ведь до очередного съезда с шоссе надо еще добраться, это не «на земле», где знание объездов может помочь опытному шоферу. Хорошо, если затор вызван просто слиянием двух линий шоссе, тогда после 10–15 минут езды с черепашьей скоростью снова устремляешься к цели. Но если впереди ведутся ремонтные работы или произошла катастрофа… Бывают случаи, когда приходится простаивать в «пробках» часами. Стоит пойти сильному дождю или выпасть снегу, и сразу образуются заторы в 5-10, а то и в 20 км. И хотя такое случается не часто, воспоминаний хватает на много обычных, экономящих время поездок.

«Хорошо, да мало». Таково единодушное мнение водителей о скоростной дороге, темпы строительства которой безнадежно отстают от прироста автопарка. Разработаны планы строительства новых и удлинения действующих линий, создания трех концентрических колец, которые свяжут наиболее важные районы Токио и его окрестностей. Если хватит денег, то к началу будущего века протяженность городских платных дорог вырастет еще на 380 км.

Несколько радиальных линий токийского «хайвэя» переходят за пределами столицы в скоростные шоссе национального значения. Одна линия ведет на север, обрываясь у города Аомори, лежащего на берегу Сангарского пролива, который разделяет острова Хонсю и Хоккайдо. Что такое 675 км езды по отличному шоссе, на котором совсем не чувствуешь скорости и только встроенный колокольчик намеренно противным звоном обращает внимание на превышение последнего допустимого предела скорости в 105 км в час? Но до осени 1987 г. было бы серьезной ошибкой просто поделить дистанцию на скорость и понадеяться прибыть в город Аомори через 5–6 часов после выезда из Токио. Прежде всего до въезда на «хайвэй» надо было проехать около 40 км по вечно забитой тяжелыми грузовиками обычной дороге. Накидываем два часа. Неподалеку от живописнейшего озера Товада, уже совсем недалеко от цели путешествия, скоростное шоссе обрывалось и снова приходилось спускаться на грешную землю, встраиваться в хвост неспешно катящей по узкой дороге череде грузовиков и крестьянских тракторов. 30-километровый перерыв до въезда на остальную часть «хайвэя» отнимал в лучшем случае дополнительный час.

Та же история с путешествием на юг. Только весной 1988 г. уже после моего возвращения домой вошел в строй один из участков скоростного шоссе, который раньше «разрывал» его трассу по северу острова Кюсю. Пройдет еще несколько лет, и от Аомори на севере острова Хонсю можно будет без остановок домчаться по «хайвэю» до города Кагосима, самого крупного на юге острова Кюсю. Протяженность трансяпонского скоростного шоссе составит 2135 км!

Но все это сегодня и завтра. А еще вчера, когда мне приходилось совершать поездки на юг, картина была совсем иной. Сначала 6–7 часов монотонной езды от Токио до Киото. Еще час до Осаки. Оттуда до Хиросимы — 4–5 часов. Полтора-два часа спустя уже въезжаешь на мост через пролив между островами Хонсю и Кюсю. Без малого тысяча километров за день — это очень неплохо. Но вот на Кюсю скоростные шоссе действовали только на разрозненных участках, между которыми все те же узкие и вечно забитые обычные дороги с рычащими встречными грузовиками, чуть-чуть не задевающими тебя бортом, с сизыми клубами дыма, мешающими любоваться рисовыми полями и причудливыми южными горами. Очередного участка «хайвэя» ждалось как избавления. Бело-зеленые щиты еще издали предупреждают: «До въезда на скоростное шоссе осталось 15 км». Вот уже только 10 км, 5 км. И наконец показались ворота контрольного пункта, на котором вручается карточка с отметкой о месте въезда.

Вместе с этой карточкой получаешь право пользоваться не только двухрядной в каждом направлении скоростной дорогой, но и построенными вдоль нее площадками отдыха, кафе и столовыми, заправочными станциями, телефонами междугородней и аварийной связи. Расположенные через каждые 15–20 км в наиболее живописных местах площадки отдыха обеспечивают водителей местом для парковки, недорогими и вкусными обедами и завтраками, безалкогольными напитками, местными сувенирами и бесплатными дорожными картами с указанием расстояний, окрестных достопримечательностей, гостиниц, проселочных дорог. После 2–3 таких площадок, то есть через каждые 40–60 км, оборудованы станции техобслуживания, где наряду со всеми услугами обычной площадки отдыха можно позаботиться и о машине. В отличие от своих городских сестер, большинство станций обслуживания на «хайвэях» работают круглосуточно все дни недели, включая и воскресенье. Клиенту, особенно залившему целый бак, предложат массу бесплатных услуг: помыть машину в автоматической мойке, подкачать шины, проверить аккумуляторы, помочь с мелким ремонтом. Конечно, все эти удобства в конечном счете обходятся недешево: литр бензина стоит чуть дороже, чем на обычной заправке. 60-литровый бак, которого хватает на 500-километровый путь между Токио и Киото, обойдется в 8 тыс. иен. Да еще при выезде с «хайвэя» полученную в начале путешествия карточку вставят в счетную машину и назовут стоимость проезда — 9 тыс. (Так было в начале 1987 г., с тех пор стоимость проезда увеличилась.)

Высокая и быстро растущая стоимость пользования скоростными шоссе конечно же огорчает автомобилистов. Но, по крайней мере, они могут найти утешение в размышлениях о столь же крутом взлете цен на авиабилеты и поездки знаменитым железнодорожным суперэкспрессом «синкансэн», линии которого зачастую проложены параллельно основным маршрутам «хайвэев».

Еще одно, может быть, самое главное огорчение — все те же «пробки». Они возникают реже, чем в городах. Но, единожды попав в затор, проводишь в нем гораздо больше времени. Причины? Серьезные аварии, вызванные лихачеством или усталостью водителей. Обвалы на горных участках. Тайфуны. Землетрясения. Снежные заносы на севере. Наводнения на юге. Национальные праздники, когда сотни тысяч горожан направляются в родные деревни, к семейным кладбищам и храмам. Новый год и рождество, буддийский праздник поминовения усопших «Бон» и весенняя «золотая неделя» — это дни, когда о путешествии по скоростному шоссе лучше и не думать.