Миф № 24 Узкая специализация западных работников — гарантия высокого профессионализма и качества работы

Миф № 24

Узкая специализация западных работников — гарантия высокого

профессионализма и качества работы

Flagger — его работа заключается в том, чтобы держать знак[256]

Пояснение мифа: работник западного предприятия знает свой маленький участок дела, но знает его на отлично. Коллектив, состоящий из подобных профессионалов, способен решать большие задачи. Широкая квалификация советских и российских специалистов, напротив, вредит интересам дела, создает ситуацию, когда вокруг много «слишком умных», приводит к падению дисциплины и эффективности производства.

Этот миф стал активно насаждаться в перестроечные времена. Серьезные СМИ расхваливали преимущества узкой специализации, напрямую связывая это явление с экономическими успехами западных стран. Старались юмористы, посмеиваясь над тем, что у нас, мол, каждый знает, что нужно делать начальнику цеха или директору завода, а производство буксует. Трудно было не поддаться, и многие верили долго, пока лично не познакомились с «узкими специалистами».

Германия. Пишет нам инженер по специализированным компьютерным системам летательных аппаратов Сергей Волковой: «Разделение труда. Многие слышали, что в Европе существует резко выраженное разделение труда и что это гарантирует высокий профессионализм персонала и высокое качество выполняемых работ. К тому же вроде бы и общая теория экономики говорит о том, что эффективность труда повышается с повышением степени разделения труда. По своему опыту работы в Германии я могу высказать массу «НО».

С одной стороны, если спектр обязанностей небольшой, то работник средних или небольших способностей может эти обязанности освоить и вполне успешно выполнять. Это, безусловно, эффективнее, чем в случае, если он же будет пытаться охватить многое — и в результате не сделает ничего. Но в то же время излишняя специализация зачастую мешает делу, т. к. работник, сконцентрированный на узком круге задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не касается — и в результате получается ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая.

Я лично наблюдал ситуацию, когда весьма квалифицированный инженер нарисовал вполне серьезную схему, разводчик нарисовал по ней плату, а в результате получился сюрприз. Если по вопросам, касающимся схемы, разводчик еще проконсультировался с разработчиком схемы, то про механику вообще никто из них не подумал. И получилась вполне рабочая плата, которую очень трудно куда-либо закрепить по причине полного отсутствия монтажных отверстий и высокой плотности монтажа. То есть вообще никакой крепеж не был предусмотрен. Про него просто никто не вспомнил: ни тот, кто придумывал схему, потому что механика не входит в его компетенцию, ни разводчик платы, т. к. ему не было поставлено четкой задачи — предусмотреть крепеж.

Многие справедливо отметят, что это недоработка руководителя проекта, который должен беседовать с заказчиком и ставить задачи подчиненным; или, на худой конец, заказчика, если тот не оговорил этих деталей. Все это так, но зачастую проект носит исследовательский характер, и требования заказчика весьма туманны и доводить их до такой степени детализации, чтобы очертить вопросы, указанные выше, просто нецелесообразно. И тем не менее даже исследовательские проекты очень часто доходят до такой стадии, что их надо кому-то демонстрировать. А для демонстрации опытное изделие надо собрать, чтобы оно было транспортабельным, чтобы не разваливалось на части при перевозке к месту демонстрации или хотя бы в пределах лаборатории и чтобы не очень позорно смотрелось. Заказчики зачастую далеки от технических деталей, и, если из вашего выставочного образца торчат провода, платы закреплены огромными каплями термоклея и лица, проводящие демонстрацию, стараются не дышать, чтоб оно работало, то вероятность того, что клиенты откажутся от дальнейшего сотрудничества с вами, может быть довольно высокой, несмотря на то, что формально вы их техническое задание выполнили. Вот ведь как, поинтересуйся кто-нибудь из исполнителей: «А как оно должно крепиться?», — и многие проблемы просто не возникли бы. Даже если бы заказчик или руководитель проекта сказал: «Да все равно как — лишь бы можно было уместить в стандартный корпус».

Я уделил данному примеру так много места не случайно. Он очень показателен. Люди, вне зависимости от занимаемой должности, остаются людьми и им свойственно ошибаться. А простой вопрос от рядового исполнителя может сэкономить много времени, денег и репутации. Но, чтобы этот простой вопрос мог быть задан, должны быть люди, видящие дальше своего носа. И узкая специализация, увы, количество людей с широким кругозором только сокращает. Медленно, но верно.

Надо отметить, что в Германии люди, имеющие широкий круг познаний, как правило, могут претендовать на должность руководителя проектов, или на разработку архитектурных решений. Т. е. мнение о том, что чем более узкий ты специалист — тем лучше тебе будет на Западе, мягко говоря, не соответствуют истине. В узких специалистах можно до пенсии сидеть с официальной квалификацией «младший» или «средний», а имея знания по более широкому кругу вопросов, можно продвинуться гораздо выше по служебной лестнице. И, главное, работа будет более интересной.

Мне трудно объяснить тот феномен, что в учебных заведениях готовят все более и более узких специалистов, а при этом в реальном деле люди, имеющие широкие познания (при достаточной их глубине, конечно), ценятся выше — причем, вполне заслуженно. Я могу подтвердить свою гипотезу, но при этом уточню, что это лишь моя гипотеза и она не претендует на истину в последней инстанции. Дело в том, что узкого специалиста гораздо легче заставить работать по бумагам (выполнять планы, писать отчеты), легче контролировать результаты работы, легче его заменить, если он уйдет, заболеет и т. п. Но в то же время работа с узкими специалистами требует более точного планирования и распределения задач и, как следствие, требует широкого кругозора руководящих сотрудников, иногда с ущербом для глубины познаний. Конечно, людей, которые поработали по многим направлениям своей специальности и имеют и «широту», и «глубину», еще довольно много. Но уже четко прослеживается тенденция. Управленцы растут вширь, а исполнители — вглубь. Для этого кое-где уже додумались до промежуточных звеньев управления, например: «Technical leader» (технический руководитель. — прим.). Таким образом, менеджмент все слабее понимает тонкости вверенной ему организации (что ведет к ошибкам и просчетам), исполнители все слабее представляют себе общую задачу (что ведет к безразличию), и в результате не достигается даже декларируемая цель — увеличение эффективности по узкому спектру деятельности.

Ведь даже по своей специальности человек узнает больше, если общается с представителями смежных профессий. Узнает тонкости их специальностей, ограничения, их пожелания. А работа по сухому списку требований — это верный путь к формальному выполнению своих обязанностей, верный путь отписок.

В 20-е — 30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты»,[257] в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем если работает просто по заданию.

То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание все контролировать берет верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто ее вводит, это не останавливает».

Из воспоминаний авторов:

США: «В 90-е годы я работал в молодом российском компьютерном бизнесе, набирался опыта. Тогда мы впервые начали сталкиваться с европейскими и американскими партнерами лицом к лицу, чаще всего это было на выставках, иногда кто-то приезжал к нам в офис. Случались моменты неформального общения, разговоры о жизни и о работе, многие наши ребята тогда уже достаточно хорошо знали язык.

Если вдруг заходил спор на какую-то горячую техническую тему, то мы часто обращались к нашим гостям, как к высшим авторитетам, ну как же — из самой Силиконовой долины приехал, должен все знать. Ответы мы обычно получали уклончивые, со ссылками на то, что в круг его обязанностей это не входит, что надо у кого-нибудь другого спросить.

Сначала мы удивлялись, думали, что к нам какие-то не такие люди приезжают, потом вспомнили про узкую специализацию и привыкли. Удивляться мы стали по другому поводу: как каждый из нас тут делает то, что там у них делают 4–5 человек, причем за совершенно другую зарплату.

Когда я попал на работу в Америку, то познакомился с узкими специалистами поближе, мне самому пришлось формально «сузиться», ибо никто не позволял заниматься сразу многими направлениями. К счастью, я вовремя сообразил, что поддержание моей квалификации нужно только мне и никому больше, и делал все, чтобы не стать «узким» де-факто.

Типичная рабочая ситуация. Начинается проект. Собираются человек 5–6 технарей, узких специалистов и с ними менеджер проекта (Project Manager или PM). Каждый из технарей знает свой кусок отлично, но почти ничего не знает из области других. PM, как правило, не знает вообще ничего из технической стороны дела, кроме общих слов и терминов. Он работает как посредник, чья задача заставить технарей говорить между собой, чтобы определить требования проекта и наметить пути по его выполнению. PM — тоже узкий специалист, но особого рода.

Вообще, управление, или «менеджмент», как нас приучали говорить в перестройку — обширнейшая тема, которую не в состоянии охватить наша книга. Отметим только одну важную особенность. Руководители производства советской школы — директор завода, главный инженер, главный технолог и т. д. — это были, как правило, люди, прошедшие все ступени карьеры на данном предприятии или на схожем предприятии в той же отрасли. Руководители в США — это отдельный класс людей. На менеджерские должности попадают люди, не знающие на собственном опыте особенностей дела, которым они руководят. Это никого не удивляет, поскольку считается, что «менеджмент» — это отдельная профессия и что настоящему менеджеру все равно, чем руководить — информационными технологиями, продажами нижнего белья или железной дорогой.

Если среди приглашенных в проект технарей не найдется тот, кто хочет и может выйти за рамки формальных обязанностей, то проект будет буксовать не начавшись. Часто бывало так, что PM собирает первое совещание (meeting) по планированию проекта, а люди ни о чем не могут договориться, тогда назначается новый meeting через неделю, потом опять и опять. Если такая ситуация продлиться слишком долго, то могут уволить PM, а к технарям — никаких претензий.

Чтобы проект все-таки задвигался, должен найтись кто-то, кто может из кусочков сложить целое. Иногда в такой роли бывал я. Когда все проходило хорошо, то получал благодарности и поздравления. Когда что-то шло не так, то получал выговоры, без всяких скидок на прошлые успехи, говорили «не лезь, знай свое место». Именно поэтому, немного находится желающих проявлять инициативу, хотя знающие люди есть.

В условиях экономического кризиса и массовых увольнений узкий специалист — идеальный «винтик», который легко выкинуть и заменить. Ему же, в свою очередь, не легко устроиться, часто приходится соглашаться на ухудшение условий.

Страх ошибки и инициативы снижает профессионализм и качество работы.

В коллективе из таких людей пышным цветом цветут интриги подсиживания и прочие прелести».

Из писем эмигрантов:

Канада. «А я-то всегда думал, что для настоящего профессионализма необходима не узкая, а именно широкая специализация, способность видеть всё поле своей деятельности одновременно. Например, тот же врач должен иметь представление о том, как именно действует лекарство, каков его биохимический механизм. И знать не только «заболевания правого уха», но и человеческий организм в целом.

Впрочем, этот самый «узкий профессионализм» западных работников уходит корнями в их систему школьного образования. При помощи многих довольно совершенных технологий, которых я тут касаться не буду, классу к 7-му в детях напрочь «выжигается» умение и желание думать. После этого человек может успешно закончить школу, а потом и университет. Его выдрессируют на какую-либо специализацию: агронома или зубного техника, а может быть, он даже станет профессором того же университета. В таком случае, он будет знать всё про 19-ю хромосому, довольно много — про 18-ю и про 20-ю. Но, если спросить его, где находится Белоруссия, он бойко ответит, что Белоруссия — это африканская страна, расположенная на границе Китая и Бразилии. Может быть, правда, она даже и не Белоруссия, а Розовотанзания, но бомбить её всё равно надо. Потому что там права человека нарушаются — так по телевизору передавали…»

Франция. Приведём размышления по поводу узкой специализации словами одного патриота Франции, по происхождению поляка, несколько лет проучившегося в Москве, прекрасно говорящего по-русски, большого знатока русской литературы:

«Дело в том, что современному развитому обществу нужны только хорошие исполнители. Творческие, думающие люди, конечно, тоже требуются, но их нужно буквально единицы. Поэтому вся система образования должна быть настроена на отбор, выращивание и дрессировку именно хороших исполнителей, а учить думать молодых людей совершенно не нужно: в современном обществе это будет только вредить их будущей профессиональной деятельности, какой бы она ни была. Что же касается творческих личностей, то о них особенно беспокоится не следует — тот, кто действительно талантлив, так или иначе все равно пробьется. В этом смысле, по большому счету, совершенно не важно, каким предметам мы их тут в университете учим (по крайней мере на первых курсах). Вместо физики с математикой вполне можно было бы заставлять зубрить, например, латынь (вот только специалистов таких сейчас не сыщешь). Все равно в своей будущей профессиональной деятельности никакое понимание физики с математикой им не понадобится. На уровне школы и университета важно просто производить отбор и дрессировку самых послушных, трудолюбивых и исполнительных, вот и все».[258]

Из воспоминаний авторов:

Австрия. «Узкая специализация часто встречается и в медицине. Вам нужно пойти к врачу? Тогда, скорее всего, придётся запастись невероятным хладнокровием и терпением. Простая история, каких здесь пруд пруди: мой муж должен был при постройке нашего дома за небольшой срок перенести множество крайне тяжёлых стройматериалов. То есть, приседая и поднимаясь на ноги, он перетаскал только за один день около семи тонн мешков с цементом, бетонной стяжкой и т. д. Последующие дни были немногим легче. Через некоторое время он почувствовал сильную боль при сгибании и разгибании колена, а также невыносимую боль при нажатии в области надколенника. Я, как врач, внимательно осмотрела его колено. Диагноз был совершенно очевиден — синдром (верхушки) надколенника.[259] Нужна была срочная физиотерапия, так как муж почти не мог ходить. В Австрии физиотерапию должен официально прописать лечащий врач, чтобы её, хотя бы частично, оплатила страховка. Я позвонила знакомому врачу, имеющему свою частную практику, всё ему объяснила, назвала диагноз и попросила выписать мужу официальное назначение на процедуры. Он согласился. Принял мужа (за этот приём он, конечно же, получил свои деньги), осмотрел его и сказал:,Чтобы удостовериться в диагнозе, нужно обязательно сделать УЗИ колена, рентген и проконсультироваться у ортопеда». Всё это предстояло сделать в различных частных врачебных практиках, которые были разбросаны по городу и в которые ещё надо было записаться на приём. В больницу идти не имело смысла, т. к. там были гигантские очереди. Я взмолилась: это означает потерю ещё нескольких дней, а то и недели. Муж страдает, и в данном случае все эти обследования совершенно необязательны. И наконец, где же профессиональная солидарность? Но доктор был неумолим: он не может быть уверенным в диагнозе безо всех этих обследований. Пришлось ходить ещё неделю по другим врачам, сидеть с утра и до обеда в очередях, а потом ещё раз записываться к нему на приём. Диагноз подтвердился — синдром надколенника. Физиотерапия была прописана с опозданием на 10 дней, в течение которых муж терпел жуткие боли, несмотря на лекарства.

Придите в любое административное учреждение за какой-нибудь справкой, и вы многократно увидите узкую специализацию на своём опыте. Возьмём тривиальный пример: вам нужно узнать, на каком расстоянии от стены можно расположить дровяной камин (буржуйку), чтобы не было претензий и штрафов во время регулярных проверок обслуживающей фирмы. Вы звоните в городские коммунальные службы. Вам отвечают милым голосом, что на эти вопросы отвечает господин «N» по такому-то номеру. Вы звоните этому господину, и он отвечает вам, что он специалист по отоплению дровяным гранулятом, а не дровами и вы должны позвонить по другому номеру. Вы звоните, вам отвечают, что вы попали в отдел отопления, а нужно в отдел пожарной безопасности к госпоже «М», уж она-то точно всё знает. Когда вы наконец-то дозвонитесь госпоже «М», она, смеясь, спрашивает вас, кто вам дал её номер, так как сама является специалистом по центральному отоплению. Наконец, после многочасовых звонков, вам сообщают: минимальное расстояние от стены — 50 см. Коротко и ясно. Из-за такого простого вопроса вы потратили полдня.

Если же вы решаетесь лично приезжать в городские службы, то ваша участь отнюдь не будет более лёгкой. Вас будут направлять из учреждения в учреждение, от одного специалиста к другому, пока вы, наконец, не добьётесь нужной справки или, плюнув на всё, не уйдёте.

В любых магазинах, начиная от продуктовых и заканчивая техникой, есть свои «специалисты» по рядам. Они стоят в проходах и знают ТОЛЬКО ассортимент в своих двух рядах. Эти милые продавцы укажут вам без труда, что есть на «их» полках, но в беспомощности разведут руками, если вам понадобится товар из соседнего ряда. Даже когда соседний «специалист» не вышел по болезни, они зачастую не смогут вам помочь.

Все эти люди — идеально смазанные шестерёнки одного неплохо отлаженного механизма. Пока они крутятся — механизм работает, но стоит только одной шестерёнке получить зазубрину и выйти из строя, как вся машина заклинивает…

Каждая деталь не может, да и не хочет, менять своё хорошо смазанное место на другое и уж тем более не стремится постичь тайны всего окружающего её механизма».

Большинство людей, поближе познакомившись с «узкой специализацией» искренне удивляются, возмущаются — «Зачем?», «Почему?», «Это же так неэффективно и не профессионально!». Все становится на свои места, если допустить, что экономическая эффективность, качество работы и профессионализм не являются главными мотивами конструкторов этого явления. Тем, кто наверху, и не нужно, чтобы было эффективнее, управляемость ценится гораздо выше. Узкая специализация — это один из инструментов контроля и поддержания существующего порядка вещей в экономической и социальной системе современного Запада.

Берегите свой профессионализм, помните, что знание — сила.