Команда «Голос!» / Дело / startUp

Команда «Голос!» / Дело / startUp

Команда «Голос!»

/  Дело /  startUp

В проекте Startup «Итоги» продолжают рассказ о самых харизматичных и успешных предпринимателях, начавших свой бизнес с нуля. Итак, знакомьтесь: основатель и председатель правления группы компаний SPIRIT Андрей Свириденко, научивший разговаривать Интернет

Кто научил Интернет видеть, слышать и разговаривать? Кто надоумил ваш смартфон скачивать и проигрывать музыку из Сети? Вы будете удивлены, что руку к этому приложил в том числе и обычный российский бизнесмен. Итак, знакомьтесь: Андрей Свириденко, основатель и председатель правления группы компаний SPIRIT.

— Андрей Владимирович, бытует мнение, что наших айтишников на зарубежные рынки не пускают, не гнушаясь никакими методами. Это так?

— Скажу так: сложно, но можно. Становление нашей компании в 90-е годы было связано именно с зарубежными заказчиками. Первый мой выход на внешний рынок состоялся еще в 1991 году, во время стажировки в Германии, после того как я завершил обучение в МГУ на факультете ВМК. Моя дипломная работа была связана с разработкой оболочки экспертной системы на базе нейронных сетей — очень популярное направление исследований в начале 90-х. И вот в тихом сонном немецком городке Гейдельберге мне пришла в голову идея: почему бы не продать наш программный продукт местному клиенту? Мой приятель, немец с экономического факультета, посоветовал проехать по офисам местных компьютерных фирм, но не продавать продукт напрямую, а просить совета, как его улучшить. Так я и сделал. Приезжал на велосипеде студент в очках, с рюкзачком, стучался в дверь, и меня принимали, выслушивали, наливали чаю, бутербродами подкармливали. А потом звали руководство и специалистов посмотреть работу нашей программной системы. И одна такая фирма — GTS GmbH — в результате купила 10 копий. Это был 91-й год. Когда я вернулся в Москву, на эти деньги удалось арендовать офис — комнатку в Институте проблем передачи информации АН СССР — и платить зарплату десятку однокурсников, которые начали работать над совершенствованием того программного продукта, что удалось продать в Германии. Весной 1992 года мы зарегистрировали компанию SPIRIT и занялись разработкой программных продуктов.

— Вряд ли это можно назвать выходом на зарубежный рынок...

— Конечно, это был просто первый обнадеживающий опыт. На дворе 1992 год, развал Союза, советской науки, пустые магазинные полки. А у нас офис, команда с факультета ВМК МГУ, долларовые зарплаты. Разрабатывали вторую версию системы, проданной в Германии. Но на свет она так и не появилась: слишком много было задумано. Я в это время уже написанием кода не занимался, за это отвечал мой приятель, с которым мы вдвоем создавали ту первую версию. Как бы сейчас сказали, он был главой департамента R&D, а я гендиректором. И моим делом было стратегическое развитие. Проще говоря, думать, что делать дальше, пока все деньги не проедены. И тут я вспомнил, что несколько моих однокурсников уехали работать в Японию.

— По распределению?

— Что-то вроде того. Приглашающая сторона их год обучала японскому языку за свой счет, а потом они должны были приступить к работе в этой фирме как рядовые сотрудники. Но через год в компании начались финансовые проблемы, и будущий работодатель со всеми восточными реверансами извинился, что не может принять их на работу. И вот трое ребят решили остаться в Японии. Один из них и стал японским «офисом» компании SPIRIT. А чтобы предлагаемый «товар» выглядел солидно, к нашей системе я добавил целый список других научных разработок: в те времена многие научные коллективы искали покупателей за рубежом. Японцы приходили целыми делегациями, внимательно слушали, расспрашивали про технологии. И вот одну группу из NEC заинтересовали два наших предложения: в сфере GPS-навигации и передачи данных и голоса.

— Та самая знаменитая IT-компания NEC?

— Да, в начале 90-х это была огромная микроэлектронная компания, номер один в мире, примерно как Apple сегодня. А микроэлектронный гигант Intel, между прочим, до 1992 года был номером два в мире по производству полупроводников. При этом к нам на презентацию пришел сам Гото-сан, очень уважаемый человек в японской индустрии, создатель первого японского ПК NEC. Он в нас поверил и начал помогать. На него глядя, и другие японцы отнеслись к нам внимательно.

Надо сказать, что у NEC был огромный портфель решений и амбициозные планы по превращению японских компьютеров в GPS-приемники и устройства для коммуникаций. Это был большой проект, который мы по их понятиям соглашались выполнить за очень невысокую цену. И вот с этой компанией NEC в 1995 году мы заключили контракт на полмиллиона долларов.

— Прямо сказка о хай-тек-Золушке...

— Нет, не сказка. Потому что после подписания контракта выяснилось, что команда из уважаемого института, которая должна была выполнить проект, в срочном порядке отбывает на ПМЖ в Германию. Всем им компания Siemens предложила постоянную работу. И мне пришлось срочно искать новых исполнителей. Помог отец, он профессор, связист, быстро собрал команду. В те времена было немало квалифицированных специалистов, которые за разумные деньги делали отличные разработки. С тех пор Свириденко-старший — технический директор нашей компании, а я продолжил работу с клиентами в Японии. Вскоре мы начали работать c Toshiba, Japan Radio Company, Furuno, Iwatsu, NAMCO и рядом других крупнейших компаний, которые хорошо платили за высокое качество нашего наукоемкого софта. Японцы не торгуются. И первый заработанный миллион относится к японскому периоду.

— Интересно, почему глобальный монстр NEC вас не купил на корню?

— Мы очень жестко работали с клиентом в плане интеллектуальной собственности — оставляли ее себе. Это крайне тяжелая задача, но мы этого добивались. И в результате смогли уйти от модели заказной разработки, получив возможность тиражировать наши продукты. Но наш японский бизнес закончился в связи с экономическим кризисом 1998 года. Компания NEC тогда даже продала свой небоскреб в центре Токио и столетний юбилей отпраздновала в 1999 году очень скромно. И в Toshiba с нами распрощались, рассыпавшись в извинениях. А я к тому времени уже мотался по всему миру, ездил на выставки и конференции в области коммуникаций и навигации, везде пытался найти партнеров и клиентов. Так в 1997 году в нашей жизни появилась Америка. Оказалось, что и там востребован телекоммуникационный софт.

— Кого вы встретили первым?

— Компания Google тогда еще даже не существовала, а первый контракт в Северной Америке в 1997 году мы заключили с Nortel Networks. В США нас, честно говоря, не ждали. Пришлось потратить немало сил и лет для того, чтобы начать системно продавать наши продукты в этой стране. Мы продолжали писать отличный софт для телекоммуникаций, но только в 2002 году подписали контракты с Texas Instruments и Agere. А в конце 2004 года я написал имейл основателю Skype Никласу Зеннстрему — про то, что у нас есть голосовые движки (программы, передающие голос по сети Интернет, которые буквально озвучивают Skype), причем лучше, чем у другого их поставщика. Никлас мгновенно откликнулся и пригласил в свой лондонский офис. Тогда это был обычный подъезд, никакой вывески, даже секретаря нет. На столике у двери — толстенная папка с публикациями про Skype в прессе за последнюю неделю. В 2005 году у Skype было уже 50 миллионов пользователей. Но компания лицензировала голосовой движок у одной американской компании, а движок, обеспечивающий peer-to-peer-соединения (то есть между двумя пользователями), — у другой. Вскоре Skype стал нашим клиентом. Сегодня, правда, только в области видео. Свой собственный голосовой движок они разработали через пару лет после начала нашего сотрудничества, точнее, купили американскую компанию.

Год 2005-й — вообще знаменательный. Тогда, посмотрев на успех Skype, все софтверные компании опомнились, что их потребителям нужен голос по IP. Мы подписали лицензионные договоры с Oracle, Adobe и Microsoft. Наши американские конкуренты подписали договоры с Google, Yahoo! и AOL. Надо сказать, что производителей голосовых и видеодвижков сегодня в мире меньше, чем ядерных стран. Microsoft пришел к нам сам из своего Сиэтла — ничего, говорят, не надо рассказывать, мы все про вас уже знаем, хотим купить лицензии на все ваши VoIP-продукты. Я им, честно говоря, даже не поверил. Несколько месяцев мы с ними плотно работали: конференц-коллы строго по графику два раза в неделю. И вот месяца через три контракт готов, цены утверждены, план работ инженерных команд согласован. И тут оказывается, что их старший вице-президент решил, что VoIP — это ключевая технология, и Microsoft все-таки будет делать ее сам. А все, что обсуждалось (мы же в Microsoft честные бизнесмены!), из памяти компьютеров сотрем, бумаги с записями выбросим. Вместо этого контракта мы заключили с Microsoft другой, с подразделением, которое занимается продуктами видео-конференц-связи. Сегодня компания Polycom перепродает это решение под своей торговой маркой.

— Многие клиенты поступают так же — вначале работают с вашим софтом, а потом заменяют своим?

— Нет. Свой движок делали только мировые софтверные лидеры Skype, Microsoft, Google, которые посчитали коммуникации стратегическим направлением. Skype и Google купили американских производителей, Microsoft сделал движок сам (не считая, конечно, покупки Skype). Все остальные покупают лицензии. У нас прямые лицензионные договоры более чем с 250 технологическими лидерами во всем мире, которые используют наши движки. Наши клиенты продают более 60 процентов смартфонов в мире. В частности, смартфоны Apple, Samsung, LG, HTC, ZTE, Huawei говорят нашим голосом. То есть наш софт, установленный на процессоре смартфона, обрабатывает голосовые сигналы. Музыкальные плееры Apple iPod, iriver, Creative и т. п. тоже проигрывают музыку с помощью нашего ПО. Большая часть сделок структурирована как роялти, то есть мы получаем отчисления с каждого проданного устройства или канала.

— Вы уже выжали все из телекоммуникационного направления своих разработок?

— Конечно же нет. Потенциал рынка ИКТ огромен. Более того, с каждым годом перед компаниями ИКТ-отрасли появляются все новые и не менее интересные, чем прежде, задачи. Возьмите, например, ситуацию с внедрением в мире стандарта мобильной связи LTE. До сих пор операторы могут передавать в таких сетях только интернет-трафик через LTE-модем, на рынке есть лишь пара LTE-смартфонов с поддержкой голоса (VoLTE). А тем временем индийский оператор Reliance нашел способ опередить своих конкурентов и приобрел у SPIRIT видеодвижок, который позволит передавать HD-голос в собственных LTE-сетях, не дожидаясь появления на рынке 4G-смартфонов с поддержкой голоса.

Другое, не менее интересное направление — многоточечная веб-видео-конференц-связь, которую обеспечивает программный продукт SPIRIT VideoMost. Он позволяет организовывать видеоконференции с помощью обычных офисных ПК, подключенных к Интернету по операторским каналам. Компания AT&T развернула на нашей платформе сервис веб-видеоконференций в США — своих пользователей она отдавать Micosoft не собирается. Кстати, именно AT&T впервые показала публике видеотелефон еще в далеком 1964 году, но только сейчас видео-конференц-связь становится действительно массовой услугой на персональных компьютерах и мобильных платформах.

— У VideoMost есть конкуренты?

— Лишь отчасти мы конкурируем с аппаратными системами ВКС Polycom и TANDBERG. С ними мы в разных весовых категориях. Наша конкуренция больше напоминает ледовое побоище: аппаратную видео-конференц-связь наших коллег, как тяжелую конницу крестоносцев, способны выдержать только особо крупные IT-бюджеты. А наша веб-ВКС VideoMost — это легкий, неприхотливый бизнес-инструмент, эффективно работающий как на ПК, так и на «Маках» и планшетах Apple. Вторая категория наших конкурентов — ВКС-сервисы, построенные на базе свободного ПО, но пока мы года на три опережаем их по качеству видео в многоточке. Наш основной и трудный ВКС-конкурент — Microsoft.

— С ваших слов получается, что бояться зарубежных рынков не стоит?

— Бояться зарубежных рынков, конечно, не надо, и пытаться выходить на них нужно. Но надо понимать, что серьезная работа там существенно дороже и требует гораздо большего опыта, чем продажи в родной стране. Нас там никто не ждет. Продукт для мирового рынка должен быть функционально и технически лучше, чем для локального, потому что конкуренция на мировых рынках существенно выше.

Этот рынок сразу требует очень зрелого продукта, ведь там надо конкурировать со Skype, Microsoft, Google, Cisco, Facebook, Apple. Туда нельзя, образно говоря, выйти с лаптями. А зрелый продукт требует больших инвестиций. Очень больших. Например, eBay в 2005 году купил Skype за 3 миллиарда долларов. Компания Google потратила на создание конкурентного продукта для передачи голоса через Интернет примерно полмиллиарда долларов, купив аж четыре американские компании всех наших конкурентов. Масштаб инвестиций впечатляет, а что было выпущено на рынок? Да в общем-то ничего великого — «звонилка» в Gmail, которая к тому же не приносит им денег. Но в Google решили, что коммуникации — это стратегическое направление, и не боятся вкладывать средства и усилия. Microsoft занимался VoIP-направлением с 1996 года — тогда у них вышел продукт NetMeeting. Наверняка потратил при этом не менее миллиарда долларов. А хорошего продукта не смог сделать. И в результате перекупил Skype уже за 8,5 миллиарда. Вот такие сегодня масштабы игр. И какая российская компания на это способна?

Россия потеряла свое ценовое преимущество на мировом рынке труда программистов примерно в 2005 году. Деньги могут прийти либо от инвесторов, либо от клиентов в России. Помните, была у нас программа технопарков? В общем-то было понятно, во что в конечном итоге превратятся проекты губернаторов: за бюджетные деньги будут выстроены здания и площади будут сдаваться в аренду. Понятно также, почему после всего этого было решено построить супертехнопарк и затем тиражировать его опыт в других местах.

— Это вы про «Сколково», про инновационный рай в одном отдельно взятом технопарке?

— Да. «Сколково» дает гранты стартапам, дает налоговые льготы зрелым фирмам, и это хорошо. В конце 2012 года и компания SPIRIT получила грант в миллион долларов на один из наших проектов — создание гибридного навигационного приемника. Но вот что плохо: из отечественных технологических компаний почти никто не стал и, к сожалению, не может стать спонсором, инвестором и покупателем разработок из «Сколково». Наши российские «технологические лидеры», которые публично объявляются таковыми, например, сотовые операторы, в инновационном смысле совершенно несостоятельны.

— Неужели?

— Именно так. За последние 10 лет «большая тройка» добилась многого на горячем и растущем потребительском рынке в условиях жесткой конкуренции, но эта конкуренция не основана на инновациях. «Тройка» не покупает российских инноваций вообще, а приобретает зарубежные проверенные рынком и временем (то есть старые) продукты с задержкой лет на пять по отношению к мировым сотовым операторам. Но пикантность ситуации в том, что сегодня в мире положение даже крупнейших операторов ненадежно. 80 процентов бизнеса любого оператора в мире, даже в Японии и Южной Корее (страны-пионеры), — это голосовой трафик. Проще говоря, поминутная тарификация звонков — это 80 процентов бизнеса любого оператора в любой стране. Но люди, поставившие на свой смартфон Skype или VoIP от Google или Viber, пользуются междугородной телефонной связью лишь для коротких звонков. А если им надо час в конференц-колле просидеть с Америкой, то они пользуются Skype. То есть самый дорогой международный трафик ушел интернет-компаниям. Так, Skype уже отхватил четверть всего междугородного и международного голосового трафика в мире у операторов. Телекоммуникационные операторы все тяжелые и неповоротливые. Послушайте, о чем говорят на ежегодном февральском форуме Mobile World Congress главы AT&T, Vodafone и Telefonica, — стон стоит, как же им дальше жить! И просят своих регуляторов «что-нибудь сделать с этим VoIP».

— А наши сотовые операторы?

— Естественно, и наша «большая сотовая тройка» находится в таком же кризисе телекоммуникационного жанра, как и весь мир. А ведь этот символ наших высоких технологий, по идее, должен бы стать покупателем технических стартапов. Но этого нет. Вот привели в «Сколково» иностранных вендоров: Microsoft, Cisco, Nokia, Siemens, Intel и т. д. Но к чему это приведет в итоге? Эти большие иностранные компании получили налоговые льготы и купят наших инноваторов на корню, то есть по дешевке. Если бы в России клиенты покупали отечественные инновационные программные продукты, то и иностранные инвесторы российским стартапам были бы не так уж и нужны. Деньги и опыт для международной экспансии можно было бы сначала заработать в собственной стране. А без этого мы имеем то, что имеем: небольшое количество технологических компаний, способных работать на международных рынках. То есть в сотни раз меньше тех, что могли бы успешно развиваться в родной стране.

— То есть отечественный продукт совсем не берут?

— Российские инновации в России очень слабо востребованы, и эту дурную практику надо срочно менять. В любой стране проще продавать свой продукт сначала внутри страны, потому что это ближе, дешевле, язык родной и правила ведения бизнеса свои, знакомые. А уж потом, когда продукт продемонстрировал успешность на домашнем рынке и деньги уже заработаны, начинать экспансию на внешние рынки. В США купят в первую очередь американский продукт, потому что у них это на уровне бизнес-культуры. Американец купит иностранный продукт, только если он технически существенно лучше и дешевле родного американского. А у наших организаций в мозгах установка — всегда лучше купить иностранный продукт: мировой бренд, цена выше, а значит, и откат выше. Все в головах (карманах) у наших закупщиков перевернуто с ног на голову! Вот и получается, что в 90-е наши продукты покупали в Японии, Корее, Израиле, Франции, США, но не в России — здесь было просто некому покупать. Теперь компания SPIRIT создает продукты и для российского рынка, но российские операторы считают вполне приемлемым внедрять апробированные западные, с отставанием в несколько лет.

Отсутствует система разумного государственного протекционизма. А она позволила бы конкурентоспособным российским производителям ПО конкурировать за госзаказ с мировыми монополистами в своей собственной стране. Эти глобальные монополисты эффективно лоббируют свои интересы на российском рынке, потому что денег у них куры не клюют. Среди мировых монополистов — Microsoft, Apple, Cisco, Google. Если появится реальная возможность продавать свои инновационные продукты в родной стране, то количество инноваторов у нас значительно вырастет.

— Каков суммарный объем бизнеса ваших компаний?

— У VoIP-продуктов SPIRIT более миллиарда пользователей в более чем 100 странах мира. Это значимая цифра для любой компании в мире. Мы стремимся к тому, чтобы именно наш видеодвижок SPIRIT лег в основу глобального VVoIP-стандарта, объединяющего современные коммуникации. Чтобы нашим движком пользовалось большинство операторов связи на планете. Благо не за горами уже массовое использование LTE-сетей, которое потребует решения вопросов совместимости стандартов HD-голоса и видео в сетях разных операторов связи и с любыми мобильными устройствами. И мы хотим, чтобы движок SPIRIT взял на себя роль универсального продукта для обработки голоса и видео и стал неотъемлемой составной частью телекоммуникационного ПО в мире уже в ближайшем будущем. Попутно развиваем многоточечную веб-видео-конференц-связь VideoMost. В России мы уже закрепились в корпоративном сегменте. Следующий этап для VideoMost — зарубежные рынки.