Кризис в голове / Общество и наука / Общество

Кризис в голове / Общество и наука / Общество

Кризис в голове

/  Общество и наука /  Общество

Психолог Дэниел Гоулман — о том, как не задушить креатив в компании и вывести ее из кризиса

Все люди психуют: по делу и без. Ладно еще если это происходит дома за закрытой дверью, другое дело — на работе, когда от нервной реакции начальства зависит порой судьба проекта или компании. В России крайне низка культура психологических тренингов для топ-менеджмента просто в силу того, что такой тренинг — недешевое удовольствие: организация трехдневного семинара для руководства стоит 20—40 тысяч евро. Мало кто может себе это позволить, так что начальники часто и не знают, как без нервотрепки справляться с кризисом в компании или недовольством подчиненных. «Итоги» поговорили с известным американским психологом Дэниелом Гоулманом, автором бестселлеров «Эмоциональный интеллект», «Деструктивные эмоции», «Эмоциональное лидерство», и получили совершенно бесплатную консультацию для наших читателей.

— Мистер Гоулман, сейчас весь мир ждет очередного экономического кризиса, как вы считаете, руководитель какого качества сможет провести свою компанию через проблемы без потерь?

— В первую очередь он должен быть, как говорится, морально и психологически устойчив и, конечно, умен. Вы будете удивлены, наверное, но пропорции такие: 80—90 процентов — эмоциональная компетентность (EI) и всего 10—20 — IQ. Это означает, что для руководителя гораздо ценнее уметь выстраивать отношения и находить единомышленников в команде, чем опираться исключительно на свой интеллект. Расскажу по этому поводу историю о блестящем ученом-биохимике, который возглавлял одну научную лабораторию. У него был небольшой коллектив очень мотивированных сотрудников, с которым у Сэма, назовем его так, не было проблем. Но вот ему поручили возглавить крупную фармацевтическую компанию. А поскольку Сэм привык, что он везде на голову выше остальных по своим способностям, на сотрудников в новой компании он смотрел свысока. Он ничуть не заботился о том, как команда будет справляться с поставленными задачами. Когда наша группа психологов приехала помочь Сэму, он уже пребывал на грани увольнения — с большой компанией и разнородным по уровню штатом сотрудников он явно не справлялся. И это лишь отдельный пример. Чтобы наладить экономику, навести порядок в финансовой системе, руководителям необходимо сплотить людей вокруг себя. Босс должен понимать эмоции подчиненных, находиться с ними на одной волне, тогда он сможет взять на вооружение несколько стилей руководства и «переключать» их, как скорости в автомобиле, в зависимости от ситуации.

— Можно подробнее о стилях руководства?

— Например, если надо увлечь подчиненных в светлое будущее, используется идеалистический стиль («Позвольте, я вам объясню, куда наша команда движется»). Если надо вдохновить на новый проект — то обучающий («Что мы могли бы сделать вместе?»). Улучшению климата в коллективе, безусловно, будет способствовать товарищеский стиль («Для меня главное люди, дела на втором месте»). Когда же руководителю надо опереться на преданных ему сотрудников, используется стиль демократический («Давайте подумаем и вместе решим»). Все четыре стиля относятся к резонансным, то есть находящим поддержку у подчиненных, пробуждающим в них лучшие качества и создающим позитивный климат в офисе.

А вот стили амбициозный («У нас большие задачи, и мы достигнем желаемого во что бы то ни стало. Не справляетесь? Сделаю все сам!») и авторитарный («Делай, как я сказал») — диссонансные. Они могут использоваться какое-то короткое время, когда надо, к примеру, быстро реорганизовать производство или запустить совершенно новое оборудование, но стратегические задачи таким образом не решить — коллектив быстро утомится от постоянного штурма и начнет вольно или невольно саботировать. К примеру, недавно в Великобритании правительственная комиссия проверила ректоров 42 университетов на стиль руководства. В 69 процентах университетов с высокими достижениями ректоры использовали все четыре резонансных стиля. Там царил климат доверия и заинтересованности в успехах каждого, что волей-неволей заставляло преподавателей выйти на свой максимум. А в 60 процентах университетов с низкой успеваемостью студентов ректоры использовали только два диссонансных стиля. В этих высших школах преподаватели не выкладывались: зачем, ведь руководитель этого не оценит.

Вот еще одна картинка из жизни: генеральный директор очень крупной промышленной компании (назовем его Ян) был явно шокирован, когда получил результаты психологической экспертизы от тренеров по менеджменту. Заключение психолога гласило, что Ян полагался исключительно на авторитарный и амбициозный стили руководства. Он «успешно» демотивировал сотрудников и создал негативную атмосферу в коллективе. И тогда этот руководитель вместе со своим замом разработал двухлетний план, как изменить климат. Спустя два года разрыв между тем, что команда хотела от своего начальника, и тем, что Ян мог своим сотрудникам дать, стал минимальным, разочарование от решений босса почти сошло на нет. И что самое главное, прибыль компании за два года возросла с 3,1 до 4,8 миллиона евро.

— В России исторически сложился более авторитарный стиль управления. Людей ставят перед фактом: прибыль нужна прямо сейчас или что зарплаты сократили из-за кризиса...

— Сокращение расходов и уменьшение зарплат означает, что решения в такой фирме принимаются на год или на два, и в ней не думают об отдаленном будущем. Но если руководитель обладает стратегическим мышлением, он должен понимать, что надо не просто выйти из кризиса, а выйти из него с выгодой для компании. Это должно стать частью стратегического плана. Но в России, быть может, еще сильно поколение руководителей старого типа, и потому превалирует авторитаризм. Вытеснение этих людей молодежью неотвратимо. У вас очень талантливые люди, но многие руководители пока просто не умеют раскрыть потенциал своей команды. К слову, исследования компании Hay Group показали, что более половины современных руководителей в Чехии, Венгрии и Словакии не имеют обратной связи со своими коллективами, то есть работают по старинке. Они не умеют вовлечь команду в решение общих задач: 48 процентов руководителей создают демотивирующий климат в коллективе, 17 процентов — нейтральный, 15 — стимулирующий и 20 процентов — настраивающий на максимальный результат. Эти цифры лишь подтверждают мою мысль о том, что будущее за резонансными лидерами. Но перемены возможны только тогда, когда в практике управления поселяется эмпатия — умение «читать» мысли и знать чувства сотрудников. Руководителю важно понимать, что порой даже такие мелочи, как его настроение, могут влиять на работу компании. Сотрудники видят хмурого начальника, начинают гадать, к чему бы это, и желание зажигать на работе резко пропадает. Если подчиненные не чувствуют поддержки со стороны начальника, они не пойдут к нему с новыми идеями, ведь это может быть рискованно — вдруг реакция окажется негативной. Значит, креативность в такой компании будет придушена. Боссу важно уметь настроиться на волну другого человека, включить свой мозговой Wi-Fi и дать почувствовать, что судьба подчиненного ему не безразлична. Это не просто теоретические выводы — это подтвержденные результаты многих исследований. Исследования в Чикагском и Стэнфордском университетах показали, что сотрудникам многих компаний знакомо чувство хорошей работы. Это когда все получается, когда испытываешь драйв и в процессе мозгового штурма, и в ходе реализации проекта. Если вы как новоиспеченный начальник сделаете ставку на перфекционизм, сотрудники это поддержат. При таком фундаменте компания будет процветать. И, конечно, стоит помнить: чтобы сотрудники проявили креативность, им необходимо свободное время, когда они могут делать, что хотят. Директора Google дают своей команде один свободный день в неделю помимо уик-энда. Большинство креативных идей родилось в такой день, когда, например, кто-то... принимал душ.

— Сколько времени понадобится, чтобы перепрограммировать компанию и себя как руководителя на успех?

— Зависит от того, что вы хотите изменить. Если вы в детстве испытывали физическое насилие, то устранение такой психологической травмы — процесс долгий и болезненный, однако исцеления добиться можно — спросите мою жену-психотерапевта. Другое дело, если вы в принципе в полном порядке, но хотите стать более успешным руководителем. Тут нужна детальная экспертиза и вас как босса, и вашей команды, чтобы определить узкие места. Придется поработать над собой полгода или год. Я, например, слышал, что интерес к построению новой модели лидерства проявил один крупный российский оператор мобильной связи. Несколько топ-менеджеров этой компании пригласили тренеров из международной консалтинговой компании, организовали трехдневный менеджмент-семинар в Москве, в ходе которого провели экспертизу руководящего стиля и наметили план, как его изменить в лучшую сторону.

— А какие качества, на ваш взгляд, необходимы во время кризиса политическому лидеру?

— Успех политика зависит от совпадения того, что он говорит, с тем, что он делает. Если слова с делами не расходятся, то такие лидеры собирают много голосов. На мой взгляд, примером эмоционально интеллигентного политика был Вацлав Гавел. Так, например, когда в 70-е его товарищи по «Хартии 77», программному документу диссидентов Чехословакии, были отправлены в тюрьму, он пошел вместе с ними. Чтобы стать хорошим политиком, как и хорошим гроссмейстером, надо тренироваться как минимум 10 тысяч часов, разыгрывая партии, как и в шахматах. Понятно, что политики добиваются успеха, настроившись на волну избирателя. Но иногда на сцену прорываются социопатические личности, умело манипулирующие настроением в обществе. Кризисные времена как раз этим и характеризуются: Гитлер ведь появился как выразитель интересов определенных кругов...

— Как сочетается EI с цифровой эпохой? Нет ли здесь противоречия, ведь молодежь сейчас гораздо больше общается в социальных сетях, чем вживую?

— Человек — общественное животное. Наш мозг создан так, что мы развиваемся, общаясь друг с другом «в прямом эфире», а не в Facebook. Когда мы пишем электронные письма, эта общественная часть нашего мозга бездействует, ей просто нет применения. Исследования показали, что если отправитель мейла посылает позитивное послание, получатель воспринимает его как нейтральное. Чтобы электронное письмо воспринималось позитивно, оно должно быть написано очень-очень тепло. Что бывает с теми, кто живет в виртуальном пространстве? Есть, скажем, мировая лига чемпионов по видеоиграм. Чтобы победить хотя бы в одном таком турнире, игроку надо было провести за компьютером сотни часов. Я разговаривал с одним таким чемпионом, которому сейчас 20 лет. Этот парень не умеет общаться, у него нет друзей, он даже не понимает, что сейчас интересует его сверстников. Неумение общаться порождает агрессию, нефункциональные методы решения конфликтов , любителем видеоигр слыл, кстати, убийца из Норвегии Андерс Брейвик.

Другой поворот, когда социальные сети используют как демократический инструмент (вспомнить только «арабскую весну») — идеи теперь распространяются молниеносно, да и политические лидеры стали более прозрачны. Но есть опасность злоупотребления доверием всех вовлеченных в социальные сети: неформальные лидеры деструктивного толка могут быстро поднять неконтролируемую волну насилия (лондонские беспорядки 2011 года). И остановить это, как стихийное бедствие, довольно сложно.

Утешает, что эмоциональный интеллект при желании можно повысить. На мой взгляд, начиная с 5 лет стоит учить детей контролировать психоэмоциональный настрой. Исследования показали, что те, кто обучался EI, лучше учились, находили общий язык с педагогами и сверстниками, становились менее агрессивными. Такие программы в школах могут уменьшить опасность цифровой эпохи. Скажем, учащиеся в Сингапуре, где один из самых высоких в мире средних IQ, практически стопроцентно проходят курс EI.

— Насколько люди с высоким эмоциональным интеллектом устойчивы к стрессам?

— Американский профессор психологии Дэвид Майерс утверждает, что «стресс — это не стимул и не реакция, это процесс, в ходе которого мы оцениваем ситуацию и боремся с возникшей опасностью». Стрессам подвержены все. Организм меняется под воздействием стресса: в кровь выбрасываются гормоны, которые заставляли нас в далеком прошлом убегать или защищаться. Повышается артериальное давление, учащается сердечный ритм, повышается свертываемость крови, изменяются защитные свойства организма. Хотя физической разрядки мы в современном офисе как раз и не получаем. Прежде всего стресс отражается на психомоторике человека: чем сильнее напряжение, тем ярче проявляется психомоторика. Первая фаза стресса — это стадия тревожности, которая переходит в фазу стабилизации. Но если стрессовые воздействия не прекращаются, наступает фаза истощения, которая может привести к серьезным заболеваниям. Со стрессом нельзя бороться только психологическими методами — это большая ошибка. Надо найти и биологические, одним из которых может стать фитнес или плавание, когда через физическую нагрузку мы разряжаем негативные эмоции, не даем им накапливаться. Эмоции — пусковой механизм всех стресс-реакций, о чем еще 10—15 лет назад специалисты не говорили. Думающий мозг развивался из эмоционального — это многое говорит о связи мысли и чувства, поэтому, изменив «окраску» чувств, мы тем самым можем изменить состояние организма. Исследования показали, что те, кто включил в свое ежедневное расписание занятия йогой или медитацией, подобрали ключик к источникам стресса и научились ими управлять. Стрессов нельзя избежать, но уменьшить их влияние на нас необходимо.

— Многих людей сейчас преследуют различные страхи: что будет с экономикой, как удержаться на работе... Как быть с этим?

— Страхи будут всегда. Мы так созданы: бояться за свое существование — это биологическая реакция на неизвестность или что-то новое. Но если бы мы меньше боялись, то могли лучше справляться с вызовами жизни. У страхов есть реальная почва, но мы обычно сильно преувеличиваем масштабы бедствия. В Америке сейчас, к примеру, идет патологический процесс — люди сами себя отравляют страхами. Да и пресса подливает масла в огонь. Вы же не продадите свое издание, если будете писать о надеждах. И потому каждый в своей маленькой социальной группе должен просто спросить себя: «А я хочу, чтобы этот страх распространялся?» Надо стремиться к большему удовлетворению жизнью. И еще вот что полезно помнить: если мы чаще обращаем внимание на других людей, чем на себя любимых, мы никогда не проиграем. Как бы мы себя ни чувствовали, думать стоит в первую очередь о том, не испортили ли мы настроение тем, кто рядом с нами. Наши скромные усилия стать лучше никогда не пропадают даром.