БЕЗГРАМОТНОСТЬ — ГЛАВНЫЙ СИСТЕМНЫЙ РИСК
БЕЗГРАМОТНОСТЬ — ГЛАВНЫЙ СИСТЕМНЫЙ РИСК
В конце одного анекдота про врачей звучит замечательная фраза: «Состояние пациента стабильное, но тяжелое». Именно такой диагноз можно было поставить банковской системе, которую в конце 2002 года Сергей Тигипко принял от Владимира Стельмаха. На первый взгляд, в подконтрольном НБУ секторе был порядок, но в глубине развивался целый ряд опасных срытых тенденций.
Как известно, хронические проблемы банковской системы долгое время не видны. На поверхность они выходят только тогда, когда рушится банк. До этого процессы могут идти десятилетиями, а среднестатистическая продолжительность формирования банковских проблем составляет три года. На протяжении трех лет постепенно выдаются невозвраты, за счет новых долгов погашаются старые, повышается процентная ставка по привлечению, сокращается «длина» депозитов, увеличивается разрыв по срокам между активами и пассивами, и уже перед самой развязкой учредители выводят свои деньги, потому что предвидят неминуемый крах. Такие процессы в украинской банковской системе наблюдались десятками. Именно поэтому мы и говорили, что в целом состояние системы было стабильным, но у отдельных учреждений — тяжелым.
Зная это, наша команда разработала Комплексную программу развития банковской системы на два года и начала ее выполнять. Уже к середине 2004 года самые значительные факторы риска либо были устранены, либо не несли особой опасности. Банковская система вступила в кризис ноября-декабря 2004 года, имея большой запас прочности.
Только перечисление проблем в 2003 году занимало ни один печатный лист бумаги. Прежде всего, нас волновало несоответствие в темпах роста активов и капитала банков. Почти отсутствовали системы корпоративного управления и контроля рисков, особенно валютных и ликвидности. У регулятора не было полной информации о состоянии банков, подтвержденной аудиторами. Массово выдавались кредиты связанным лицам. Большая часть топ-менеджеров в системе имела крайне низкую квалификацию. Остро стояла проблема малых банков, в которых все перечисленные трудности существовали одновременно. Отдельные учреждения занимались отмывочными операциями на широкую ногу и многие — время от времени. Не был налажен контакт между НБУ и саморегулирующими организациями — Ассоциацией украинских банков и Киевским банковским союзом. Отдельной проблемой являлось состояние Ощадбанка. Наконец, сам Нацбанк был не готов к наступлению кризисных ситуаций.
Основной проблемой стало отсутствие правильного управления в банках. Здоровая система корпоративных отношений предусматривает, что владельцы учреждения назначают топ-менеджеров, которые профессионально руководят бизнесом и приносят прибыль. Затем она выплачивается в виде дивидендов и вызывает прирост курсовой стоимости акций. Чтобы управляющие не злоупотребляли властью в своих интересах, собственники создают наблюдательный совет, визирующий крупные сделки. Топ-менеджеры, в свою очередь, создают четкую внутреннюю структуру управления, которая позволяет делегировать полномочия и ответственность подчиненным.
Однако в украинских условиях все это если и существовало, то формально. Профессионализм топ-менеджеров большинства банков был крайне невысоким. Внутренняя структура управления строилась на интуитивном понимании процессов. Чтобы стимулировать управленцев повышать свой профессионализм, мы разработали целый набор изменений в Закон «О банках и банковской деятельности». В частности, в статье 42 мы предложили прописать процедуру проверки руководителей учреждений на профпригодность. Регулятор хотел категорически запретить назначение на ведущие должности лиц, которые своими действиями в прошлом довели банк до банкротства или просто ухудшили его финансовое состояние. Изменения были разработаны еще в начале 2004 года, однако Верховная Рада так их и не поддержала. Пришлось выходить из ситуации, внося коррективы во внутренние инструкции НБУ, по которым проходил отбор руководителей.
В рамках всей системы большие риски несло вмешательство владельцев банка в работу управляющих. Существовали две распространенные модели отношений между топ-менеджерами и собственниками. Согласно первой, акционеры считали банк одним из звеньев своей финансово-промышленной группы (ФПГ). В таком случае владельцы не очень обращали внимание на прибыльность банка и заботились скорее о работоспособности системы в целом. При этом они, естественно, требовали от финансового учреждения особых условий работы для «своих». В частности, такой банк массово выдавал кредиты связанным лицам, не анализируя риски по каждому отдельному проекту. Опасность была в том, что кредиты выдавались за счет средств, которые привлекались у населения и предприятий, не входящих в ФПГ. В случае банкротства банка пострадали бы именно они.
Кроме того, банк занижал плату за обслуживание связанных лиц и назначал высокие ставки по их депозитам. В результате подобной практики прибыль банка съедалась, и ему не за что было наращивать свой капитал. Такое явление было довольно распространенным, учитывая, что в Украине сотни ФПГ.
Из первой модели отношений проистекала вторая. Поскольку банк не зарабатывал прибыль, однажды он должен был остановить кредитование. Дело в том, что рост капитала не успевал за увеличением активов банковской системы. В 2002-м и 2003-м прирост выдачи займов составлял 60–70 %, а капитал увеличивался менее чем на 30 %. С такими темпами уже в конце 2003 года нормативы Национального банка не позволили бы выдавать займы. Дальше было бы еще труднее, потому что регулятор решил дополнительно ужесточить свои требования.
С марта 2004 года НБУ сознательно поднял норматив адекватности до 10 %, чтобы повысить надежность подконтрольных учреждений и стимулировать их зарабатывать большую прибыль. До этого мы требовали, чтобы отношение регулятивного капитала банка к его активам, взвешенным на степень риска, составляло не менее 8 %. Повышение норматива адекватности капитала далось НБУ очень тяжело. Пришлось убеждать в полезности нововведения не только прессу и банкиров, но и судей. Киевский банковский союз, руководимый хозяином Правэкс-Банка Леонидом Черновецким, много раз оспаривал законность решения НБУ Лишь в ноябре 2005 года Верховный Суд признал окончательную правоту регулятора. Можно понять разочарование Черновецкого, который упорно не хотел тратить деньги на капитализацию своего банка.
Почти единственным на то время способом увеличить капитал для «карманного» банка было попросить акционеров нарастить уставный фонд. Однако для владельцев просьба менеджера звучала дико. Они искренне считали, что банк — это такое же предприятие, как и любое другое, и должно зарабатывать достаточно, чтобы расти самостоятельно. Получался замкнутый круг. С одной стороны, собственники не позволяли банку заработать, а с другой — не давали денег на развитие.
Лишь в 2005 году акционеры научились получать отдачу от банка не в виде дивидендов, а от увеличения капитализации. Владельцы увидели, что на росте стоимости акций банка можно заработать гораздо больше, чем на распределении его прибыли. В 2005 году некоторые украинские банки продавались с мультипликаторами к капиталу на уровне 1:5, а это больше, чем в странах Восточной Европы. Например, коэффициент для Укрсоцбанка оценивается, по разным источникам, от 4,8 до 6, а для ИНДЭКС-Банка — от 6,38 до 7,19. Как раз на этом этапе проявились все выгоды капитализации.
В 2003–2004 годах мы убеждали собственников банков не жить нынешним днем, а работать на перспективу. Те, кто это понимал, заработали 1:5. Однако большинство собственников нас не слышали. Для того чтобы к ним пришло осознание преимуществ капитализации, должно было состояться несколько сделок по продаже банков иностранцам и выводу части акций на биржу. И то, и другое произошло лишь в 2005 году.
Их не в чем было обвинять, потому что нас не понимал даже Европейский банк реконструкции и развития. В 2003 году я убеждал их заходить в капитал украинских банков через механизм IPO или частной продажи. ЕБРР всего за пару лет заработал бы миллиарды, а банки получили бы плюс в виде технологий и присутствия собственника с мировым именем. Я лично выходил с подобным предложением на президента банка Жана Лемьера, однако мне не верили. Время показало, как много они потеряли. Не исключаю, что при участии ЕБРР в капитале банки в 2005–2006 годах продавались бы с коэффициентами 1:7.
Украинские топ-менеджеры и владельцы обычно находили компромисс в использовании схем. Акционеры вносили деньги в уставный фонд и тут же изымали их через кредиты связанным предприятиям. Вдобавок к этому банки «дорисовывали» капитал. Один из распространенных методов — дооценка основных фондов. Часто учитывался начисленный, но еще не полученный доход. Кроме того, банки показывали выданный кредит как более качественный, чем он был на самом деле, чтобы сформировать под эту активную операцию меньшие резервы. Например, когда нужно было уменьшить прибыль на 20 % суммы займа, они уменьшали ее только на 5 %. Это не могло не сказаться на надежности банка. Он напоминал человечка с раздутым телом на тонких ножках.
Чтобы снизить системные риски, НБУ поставил цель максимально затруднить использование схем раздувания капитала, а также усложнить выдачу кредитов связанным лицам. Для этого мы на протяжении 2004 года приняли несколько важных постановлений. Разработкой всех документов занимался зампред НБУ Александр Шлапак и подконтрольный ему Генеральный департамент банковского надзора.
29 апреля 2004 года было подписано постановление № 192 «О внесении изменений в отдельные нормативно-правовые акты НБУ». Этим документом мы с декабря запретили банкам учитывать в составе капитала некоторые виды акций, вложения в капитал связанных учреждений и предоставленный другим банкам субординированный долг. Особо сильный удар был нанесен по операциям с инсайдерами. Постановление запретило учитывать в составе капитала все операции, которые проводились со связанными лицами на особо выгодных условиях. Кроме того, регулятор ужесточил требования к соблюдению банками норматива по операциям с инсайдерами (Н9 и Н10) и по сделкам с одним лицом (Н7). Было подсчитано, что постановление «очистило» капитал банков на 760 млн. грн.
По доброй традиции, банки долго «не понимали», какие депозиты и кредиты считать особо выгодными. Получив много «глупых» писем, в августе Гендепартамент надзора разработал пояснительное письмо, в котором напомнил банкам, что каждый из них обязан создать внутреннее положение, которое должно четко отвечать на такие вопросы. В частности, документ должен отделять льготные операции с инсайдерами от обычных, чтобы вычитать их из капитала. Чтобы банки уже не могли «не понимать», надзор по-своему прописал четкие признаки льготности. Определить такую операцию можно было не только по цене, которая сильно отличалась от обычной, но и по тому, взимались ли платежи вообще. Часто клиенты с улицы платили комиссионные при выдаче кредита, а инсайдеры могли этого не делать. Уже к осени мода на операции со связанными лицами по особым ценам сошла на нет.
Следующим после 192-го было постановление № 267 «Об утверждении изменений в Инструкцию о порядке регулирования деятельности банков в Украине» от 17 июня 2004 года. Этим документом мы выбросили из капитала банков сумму переоценки основных фондов и начисленные, но не уплаченные доходы. Банки особенно сильно сопротивлялись этому постановлению. Таким способом раздували капитал системные учреждения с огромным количеством зданий и мебели. В совокупности капитал банков уменьшился еще на 270 млн. грн., и мы потребовали, чтобы все проведенные ранее дооценки прошли экспертизу в НБУ
Ужесточая требования к капитализации, НБУ попадал под огонь критики со стороны прессы, собственников и менеджеров банков. Однако мы не жалели, что капитал банков уменьшается, ведь это делало всю финансовую систему гораздо устойчивее. В конечном итоге после истерик банки находили деньги для пополнения уставных фондов. Уже к середине 2004 года их капиталы увеличивались примерно теми же темпами, что и активы.
Впрочем, иногда критика была заслуженной. Например, в октябре 2004 года мы предлагали заставить банки, у которых более четверти активов неудовлетворительного качества, покупать ОВГЗ и класть их на блок-счет. Идея, казалось бы, была неплохая — обеспечить большую устойчивость банков, чтобы они имели деньги для возврата вкладов населению в случае банкротства. Однако практика показала, что идеология резервов несколько другая — они уже сформированы в других активах, пусть даже в плохих. Если бы мы внедрили наше требование, банки резервировались бы дважды. Пришлось отказаться от этой идеи, в том числе из-за критики в прессе.
Зато НБУ игнорировал возмущения, когда пришлось решать проблему сберегательных банков. С особым изяществом подконтрольные учреждения обходили норму о присвоении им обременительного статуса. Согласно действующим требованиям, сберегательным считается учреждение, у которого доля депозитов населения в пассивах превышает 50 %. Особый статус был невыгоден банкам, потому что подразумевал ряд ограничений.
В частности, для сбербанков ужесточены четыре норматива деятельности из пятнадцати — Н4, Н7, Н9 и Н10.У них должно быть больше, чем у обычного банка, свободных денег в кассе и на корсчете. Кроме того, для сберегательных банков существенно уменьшен максимальный размер кредита, который они могут выдать в одни руки. Учреждения «зажаты» в операциях с инсайдерами. Формально все эти ограничения справедливы, потому что у Сбербанка гораздо выше ответственность перед вкладчиками. Однако на практике это действительно было неудобно.
Банки старались увеличивать пассивы, чтобы не попасть в невыгодную категорию. Например, два кандидата на особый статус выдавали друг другу встречные межбанковские кредиты. Мы решили пресечь подобную практику и одновременно немного смягчить требования к сберегательным банкам.
15 сентября 2004 года появилось постановление № 443, в котором был прописан детальный механизм перевода учреждения в неприятную категорию. НБУ дифференцировал требования по выдаче сбербанком кредита в одни руки в зависимости от того, сколько в активах банка займов плохого качества. Регулятор особо оговорил, что новые нормативы Н7, Н9 и Н10 применяются только в отношении новых и продленных кредитов. К сожалению, ограничения вступили в силу только в начале 2005 года, и мы не успели оценить, насколько эффективными они оказались.
НБУ старался внедрить в банках системы корпоративного управления. В январе 2004 года Генеральный департамент банковского надзора разослал методические рекомендации по организации и функционированию систем риск-менеджмента в банках Украины. В частности, в них прописывались принципы создания правильной организационной структуры учреждения и разделения ответственности за принятие решений между менеджерами. Особый упор был сделан на то, что управляющие должны подвергаться минимальному влиянию собственников.
Методические рекомендации создавались осознанно. Мы понимали: крупные банки уже потратили десятки миллионов долларов на внедрение систем риск-менеджмента, а у мелких и средних нет денег для оплаты услуг западных консультантов, которые помогли бы правильно выстроить бизнес-процессы. Это означало нестабильность всей системы. Департамент надзора НБУ под руководством Вадима Пушкарева долго советовался с экспертами из Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), изучил их опыт и постарался приспособить его под украинские условия. В итоге было создано практическое пособие именно для мелких и средних учреждений.
Документ носил рекомендательный характер, но еще с 2003 года мы пытались заставлять банки внимательнее относиться к наиболее чувствительным участкам работы. Например, внедрили основные требования к организации операционной деятельности и внутреннего контроля в учреждениях. Параллельно для управляющих банками и сотрудников надзора НБУ проводились семинары по риск-менеджменту. Так шаг за шагом мы убирали системные дисбалансы, которые однажды могли привести к масштабному кризису.
Банки сильно протестовали против введения департаментом надзора НБУ системы показателей раннего реагирования. Это был комплекс индикаторов и коэффициентов, благодаря которым региональные управления Нацбанка могли отслеживать опасные тенденции в деятельности подконтрольных учреждений. Система, введенная в 2003 году, очень облегчила работу надзора, потому что можно было не прибегать к проведению выездных проверок, а делать точные выводы на основании обычной отчетности.
Банки относились к показателям раннего реагирования с опаской, потому что методика их расчета, естественно, не обнародовалась. Они испытывали всю гамму чувств подсудимого, который не знал, что записано в его личном деле. И, естественно, возмущались, когда на основе расчетных показателей НБУ грозил применить санкции. Ассоциация украинских банков и Киевский банковский союз просили дать им на анализ систему показателей или, что еще лучше, вовсе отменить ее. Естественно, мы не сделали ни того, ни другого. Максимальной уступкой, на которую пошла наша команда, было обещание, что система показателей не будет основанием для применения санкций. То есть должны быть еще какие-то факты, подтверждающие наличие проблем у банка. Это подразумевало проведение плановой или внеплановой проверки.