Глава 6 «Спецназ реформ»

Глава 6

«Спецназ реформ»

Результаты парламентских выборов 26 октября 2014 года не оправдали надежд президентской команды. Еще в сентябре большинство опросов показывало, что Блок Петра Порошенко (БПП) уверенно лидирует и может рассчитывать на 35–40 % голосов избирателей. У ближайших преследователей поддержка была в два-три раза меньше. В случае сохранения отрыва у нас появлялась возможность сформировать более сплоченный и реформаторски настроенный Кабинет Министров.

Избиратели рассудили иначе. Главным сюрпризом выборов стал успех наших союзников — «Народного фронта», возглавляемого премьер-министром Арсением Яценюком. За его партийный список было отдано 22,14 % голосов. Считаю, что решающую роль в успехе кампании «Народного фронта» сыграл удачный слоган, обращенный к украинцам: «Президента вы уже выбрали, теперь выберите премьера».

БПП финишировал вторым, его поддержали 21,8 % избирателей. С учетом победителей по одномандатным округам президентская политическая сила все равно сформировала самую крупную фракцию в парламенте (150 депутатов из 423), но ее позиции в новой правящей коалиции оказались не столь сильными, как мы рассчитывали.

Интерпретировать эти результаты можно по-разному. Кто-то критиковал политических консультантов, отвечавших за кампанию БПП, кто-то говорил, что украинцы, насмотревшиеся на консолидированную власть времен Януковича, мудро разложили яйца по разным корзинам. В любом случае новый парламент оказался самым проевропейским в истории Украины. Третьей к финишу пришла правоцентристская «Самопомощь», образованная львовским мэром Андреем Садовым и включившая в свои списки десятки новых людей — активистов, бизнесменов, командиров добровольческих батальонов. «Самопомощь» как «третью силу» активно поддержал средний класс больших городов, что принесло ей 11 % голосов и 33 депутатских мандата. Вместе с двумя другими членами будущей коалиции — Радикальной партией Олега Ляшко и «Батькивщиной» Юлии Тимошенко — проевропейские силы получили в парламенте 303 места из 423, конституционное большинство.

Каким должно быть новое правительство? Моя позиция состояла в том, что кабинет должен состоять преимущественно из технократов, которые будут проводить необходимые реформы без оглядки на рейтинги. За примерами ходить далеко не требовалось. Когда в конце 2011 года Италия оказалась на грани финансового кризиса, там было сформировано технократическое правительство во главе с Марио Монти, программа которого называлась без обиняков «Спасти Италию». Кабинет Монти ввел меры жесткой экономии, что позволило восстановить кредитоспособность страны, и инициировал несколько структурных реформ — пенсионную, трудового законодательства, энергетики.

Осенью 2014 года масштаб реформ, которые предстояло провести, чтобы спасти Украину, был куда серьезнее, чем за три года до этого в Италии. Тем больше была потребность в кабинете, который действительно готов идти на непопулярные, но жизненно необходимые реформы.

На совещании с участием Президента идея нанять министров-технократов была одобрена вместе с другой моей идеей: привлечь в кабинет иностранцев. Это должно было стать дополнительной гарантией неангажированости и некоррумпированности новых министров.

Символическая победа «Народного фронта» на выборах означала, что стопроцентно технократического правительства у нас не будет. Лидер партии, получившей большинство голосов по спискам, имел основания претендовать на пост премьера.

Для меня это не было проблемой. С Яценюком мы знаем друг друга давно. У нас откровенные отношения: мы можем позволить себе высказать друг другу все, что думаем. У Яценюка есть важная положительная черта, резко выделяющая его на фоне подавляющего большинства других украинских политиков. Если с ним о чем-то твердо и четко договоришься, он всегда держит свое слово.

Не должно было возникнуть проблем и по содержательным вопросам. Лидирующие партии коалиции, Блок Петра Порошенко и «Народный фронт», — правоцентристы, идеологически стоящие примерно на одних и тех же позициях. Главный разделяющий их фактор — сугубо личностный. Союзники по коалиции, конкуренты на выборах — все, как в любой многопартийной демократии.

В начале ноября я обратился в кадровые агентства с просьбой найти кандидатов на посты министров и их заместителей. Другие способы поиска сильных людей к тому времени я считал исчерпанными.

К ноябрю у меня уже накопился кое-какой опыт решения кадровых вопросов.

Придя во власть, я застал там некоторое количество эффективных государственных менеджеров. Эти люди были в состоянии выполнять определенный набор задач, устанавливаемых государством. К сожалению, многие из них были глубоко коррумпированными. Чиновник такого типа приходит на госслужбу с готовым бизнес-планом, в котором определено, сколько он будет класть себе в карман ежемесячно и какой бонус получит в конце.

Исключения из этого правила — эффективные, но не коррумпированные государственные служащие — встречаются редко. В числе таких исключений руководитель Главного государственно-правового управления администрации Жанна Павловна Докторова. Ее департамент разрабатывает законопроекты, которые Президент вносит в Раду, готовит проекты указов, проводит юридическую экпертизу законов перед их подписанием. Она работает в администрации с 1992 года. Уникальный по ответственности, порядочности, вдумчивому и профессиональному подходу специалист. У меня жесткий режим, а у нее жестче. Она может работать над документом и до пяти, и до шести утра. Докторова работала при всех Президентах — и никогда не использовала свою должность для обогащения.

К моему удивлению, на протяжении всего лета мне несли и несли резюме желающих поработать на государственной службе — низкооплачиваемой и связанной с большим количеством рисков. Желающих помочь государству утолить кадровый голод можно было разделить на четыре группы.

Самую многочисленную составляли «ходоки», которые просили назначить на ту или иную должность «хорошего человека». Иногда просьбы подкреплялись намеком на «благодарность». Разумеется, все они без исключения воспринимали должность как возможность крупно заработать. Они совершенно искренне не понимали, почему администрация оставляет их предложения без внимания. Попытки объяснить, что должности больше не продаются, не вызывали у них ничего, кроме недоверия.

Во вторую группу входили романтики и патриоты, предлагавшие свои услуги исключительно из идеалистических соображений. К сожалению, чаще всего их квалификации было недостаточно для того, чтобы занять ту должность, на которую они претендовали.

Еще малочисленней была группа профессиональных некоррумпированных чиновников, рассчитывавших на продвижение при новой власти.

Самые большие надежды я связывал с четвертой группой, которая почти не проявляла никакой активности, когда заходила речь о возможности поработать на государство. Имею в виду топ-менеджеров и бизнесменов из частного сектора, желательно с западным образованием. Общение с такими кандидатами в подавляющем большинстве случаев мне приходилось инициировать самому.

Эта группа была совершенно непохожа на три предыдущих. Многие из ее представителей не хотели идти на госслужбу ни на каких условиях. У топ-менеджеров были обязательства перед работодателями, у владельцев бизнеса — перед своими работниками. Кто-то опасался за личную безопасность: новым министрам и руководителям госпредприятий предстояло наступать на мощные интересы, а наши правоохранительные органы были не в состоянии обеспечить им защиту.

Летом 2015 года в разгар схватки за восстановление правительственного контроля над «Укрнафтой» и «Укртранснафтой» (основным владельцем обеих компаний является государство) неизвестные избили члена наблюдательного совета «Укрнафты» Петра Столяра, а исполнительному директору «Укртранснафты» Роману Сидораку подложили под дверь квартиры похоронный венок.

Неспособность силовых органов защитить менеджеров, работающих на государство, — лишнее свидетельство того, что коррупция привела не просто к разложению, а к полной дисквалификации украинских правоохранителей. Многие шли в милицию, прокуратуру и СБУ не для служения обществу, а исключительно ради личного обогащения. Успешные «силовые предприниматели» и по карьерной лестнице продвигались быстрее, чем «рабочие лошадки». Нам еще долго предстоит расхлебывать результаты такой отрицательной селекции.

В итоге я сформулировал для себя стратегию «инфицирования» государственного аппарата новыми людьми.

Управленцам, которые приходят на госслужбу из бизнеса, сразу бросается в глаза страшная неэффективность внутри аппарата. Человек с предпринимательской жилкой настроен на быстрые изменения и не признает ограничений. Ветеранам госслужбы часто и не приходит в голову, что нужно что-то менять. Их любимые слова — «Это нельзя», «Так не делают», «Это мы сделаем, но не сейчас».

Типичный пример — внедрение электронного документооборота в Администрации Президента. Старожилы сразу заявили мне, что отправлять документы на визирование можно только в бумажном виде. После расспросов выяснилось, что никаких юридических препятствий для внедрения новой процедуры не существует, просто чиновникам удобнее работать по-старому. Тем более что даже такая техническая, на первый взгляд, вещь, как документооборот, может иметь коррупционную подоплеку. Придержать указ о назначении или отставке, когда цена вопроса исчисляется миллионами долларов, — что может быть желаннее для бюрократа с мизерной зарплатой? Чем мутнее, чем сложнее процедуры, тем комфортнее аппарату, тем более он востребован, тем больше у него возможностей заработать.

* * *

В списке, который представили хедхантеры, было более 300 имен. Люди из моей команды и Блока Петра Порошенко проинтервьюировали более 200 кандидатов. С несколькими десятками кандидатов я беседовал лично.

В обсуждении предложенного мной шорт-листа участвовали Президент и премьер. Иногда к этим дискуссиям подключались секретарь Совета национальной безопасности и обороны Александр Турчинов и будущий спикер Владимир Гройсман. После обсуждения плюсов и минусов решения принимались коллегиально.

После встречи со мной прошедший отборочное сито кандидат отправлялся на собеседование к премьеру, имевшему право «вето».

Задачи перед новыми министрами ставил уже премьер.

Пожалуй, самым трудным было найти кандидата в министры финансов. Один из самых сильных членов предыдущего кабинета, 54-летний Александр Шлапак твердо решил уйти. Кем его заменить? Думали о кандидатуре 62-летнего Игоря Митюкова — он работал министром финансов в 1997–2001 годах и внес большой вклад в макроэкономическую стабилизацию. Ветеран украинских экономических реформ Виктор Пинзенык в шорт-лист не попал. Мы полагали, что наши партнеры по коалиции будут категорически против.

В итоге остановились на кандидатуре Натальи Яресько. Американка украинского происхождения, Наталка вернулась на историческую родину в начале 1990-х, возглавив экономический отдел посольства США в Киеве. В 2000-х она создала управляющую компанию Horizon Capital, вложившую в украинскую экономику более $350 млн. Безупречная репутация, прямые и доверительные контакты с американскими и европейскими властями, опыт работы с серьезными деньгами — все это говорило в ее пользу. Мы полагали, что опыт работы в Госдепартаменте поможет новому министру решить ключевую задачу — сформировать крупный пакет международной помощи и реструктурировать внешний долг государства перед коммерческими кредиторами.

Предложив Яресько подумать о работе в новом Кабинете Министров, я поставил ее перед тяжелым выбором. Было видно, что ей совершенно не хочется возвращаться на госслужбу, мириться с ограничениями свободы.

Перед глазами был пример Валерии Гонтаревой, летом возглавившей Национальный банк Украины и подвергавшейся ожесточенным атакам со стороны задетых ею групп интересов. Гонтарева с честью справилась со своей задачей — несмотря на колоссальное сопротивление. Новая команда НБУ решительно расчистила финансовую систему от банков-зомби и банков, специализировавшихся на всевозможных нелегальных операциях — от обналички до отмывания нелегальных доходов: за 23 месяца НБУ отозвал лицензии у 60 банков из 180, существовавших на 1 декабря 2014 года. Тут ключевую роль сыграл еще один «волонтер» в НБУ — 50-летний Александр Писарук, с 2010-го по 2014 год отвечавший за бизнес голландского ING Bank в Центральной и Восточной Европе. После того как его миссия — очистка банковской системы — была завершена, Писарук, как и обещал, в январе 2016 года ушел с поста первого зампреда НБУ.

Другая заслуга НБУ — достижение макроэкономической стабилизации. Да, пока хрупкой, но тут многое зависит не только от центробанка, но и от правительства.

По масштабу задач и силе политических и финансово-промышленных групп, не заинтересованных в переменах, пост министра финансов был не менее «расстрельным», чем пост главы центробанка, почти не имеющего золотовалютных резервов для поддержки национальной валюты. С другой стороны, горячий патриот Украины, Наталка понимала, что ее отказ может повредить стране.

Яресько выдвинула одно принципиальное условие: ей важно понимать, что Президент и премьер — это одна команда. Она ни в коем случае не хотела оказаться в ситуации, когда между лидерами исполнительной власти возникнет клинч, в котором ей придется занимать чью-то сторону.

В новый Кабмин с нашей подачи вошли еще два бизнесмена, связанные с инвестиционным бизнесом. 38-летний партнер шведской инвесткомпании East Capital Айварас Абромавичус стал министром экономического развития. 36-летний Андрей Пивоварский, много лет проработавший в компании Dragon Capital, а в 2013–2014 годах возглавлявший многопрофильный холдинг «Континиум», возглавил министерство инфраструктуры[36].

На должность министра здравоохранения я предложил Сандро Квиташвили, который возглавлял аналогичное министерство в Грузии в период, когда там проходила радикальная реформа отрасли. Его мне рекомендовал бывший грузинский премьер Ладо Гургенидзе — соавтор знаменитого Акта экономической свободы. Этот конституционный закон стал венцом грузинских либеральных реформ, утвердив гарантии ответственной макроэкономической и денежной политики. При случае я спросил Михаила Саакашвили, что он думает про Сандро. Михаил поддержал рекомендацию Гургенидзе.

Чтобы развязать руки новым членам кабинета, позволить им сформировать свои команды, полномочия министров были расширены. Они получили право последнего голоса по всем назначениям внутри их системы. Кабмин сохранил за собой лишь право накладывать вето на кадровые предложения министра, которому в этом случае необходимо искать нового кандидата. От практики, когда к министрам «приставляли» заместителей от разных политических сил, было решено отказаться.

Мои советники по public relations прозвали технократов в правительстве «спецназом реформ». Оценивая работу министров в январе 2016 года, скажу: некоторые из них действительно проделали отличную работу.

К сожалению, идея освободить правительство от забот о рейтингах была реализована лишь частично. Часть постов все-таки распределили по партийным квотам. Я, например, предлагал ликвидировать министерство молодежи и спорта, но его решили не трогать, чтобы отдать пост министра союзникам по коалиции.

В итоге мы не получили ни технократического, ни политического правительства в чистом виде. Часть министров — политические фигуры, часть — технократы, каждый действует на свой манер. Например, один из министров жестко оппонирует повышению газовых тарифов, без которого у нас не будет ни нормального энергетического рынка, ни энергетической эффективности. Ему противостоит технократическое крыло правительства, настаивающее на том, что без тарифов, отвечающих рыночному уровню, у потребителей не появится стимулов экономить газ, ставить счетчики или переходить на более эффективные источники энергии.

Когда формировалось правительство, у коалиции было понимание, что в кабинете должны были появиться два вице-премьера: один отвечал бы за координацию усилий по европейской интеграции, другой — за экономические реформы. В цейтноте — новому правительству нужно было вносить, а парламенту принимать бюджет на 2015 год — до этих назначений руки не дошли. К сожалению, в дальнейшем эти два поста так и остались вакантными.

Со своей стороны министры-технократы тоже поняли свою задачу слишком узко.

В начале июня 2015-го у меня состоялся разговор с Иваном Миклошем — автором радикальных и, что важнее всего, успешных словацких реформ. Меня интересовало его мнение, почему реформы в Украине буксуют, что нужно «подкрутить» в нашей власти, чтобы решительнее двинуться вперед.

Миклош знал о наших проблемах не понаслышке. С весны он работал советником Абромавичуса и Яресько и регулярно приезжал в Киев. Если кратко, его диагноз можно сформулировать так: украинским реформам не хватает лидерства. В правительстве нет человека, который воспринимался бы как лидер преобразований, убежденный в том, что реформы нужно проводить во что бы ни стало — и не потому что на них настаивает МВФ, а потому что это необходимо Украине. Такой лидер должен быть готов к открытой конфронтации с оппонентами и не бояться медиа.

— Когда я был вице-премьером, — сказал Миклош, — я выступал на телевидении раз в два-три дня. Я предпочитал не проводить пресс-конференции, а участвовать в ток-шоу, так проще донести до аудитории то, что вы хотите ей сказать.

Мне оставалось только развести руками. Наши министры-технократы, пришедшие из бизнеса, не готовили себя к роли государственных управленцев, тем более политиков. За реформы нужно бороться, в том числе публично — этот вывод, я надеюсь, будет учтен при реорганизации Кабинета Министров зимой-весной 2016 года.

* * *

Оглядываясь назад, иногда задаюсь вопросом, как украинское государство вообще продержалось первый, самый тяжелый год после Майдана. Думаю, мы проехали его на бесплатном бензине — доброй воле, мужестве, патриотизме наших людей в силовых структурах и госаппарате и пришедших им на помощь волонтеров.

Мой предпринимательский и управленческий опыт подсказывает: для того чтобы страна быстро менялась, этим должны заниматься сильные управленцы. Но они не могут зарабатывать в аппарате на порядок меньше, чем в частном секторе. На 30 %, на 50 % — да, но не в пятьдесят раз меньше. Иначе возникает вопрос, а что они вообще забыли на госслужбе.

Министры с зарплатами в несколько сотен долларов — такие же волонтеры, как и те, что помогают фронту. У Яресько, Абромавичуса и Пивоварского, работавших в финансовом секторе, были сбережения. Но даже они вряд ли могут себе позволить работать два, три года бесплатно. Отставка Пивоварского в декабре 2015 года — лишнее тому подтверждение.

Чтобы сильные управленцы нормально зарабатывали, необходимо изменить правила игры. Ключевой вопрос — какой функционал должны реализовывать украинские госслужащие.

Один из первых шагов в этом направлении — радикальная реформа всего, что связано с госсобственностью. Некоторые министерства представляют собой отраслевые холдинги, руководящие деятельностью множества компаний. Самый яркий пример — Министерство инфраструктуры, ведающее предприятиями, на которых работает 800 000 человек. Мы должны как можно скорее приватизировать до 90 % всех госкомпаний, а для этого — срочно вывести их из-под министерств и передать в Фонд госимущества для продажи. При обсуждении коалиционного соглашения я настаивал на том, что это должно произойти в 2015 году.

Продажа огромного объема государственной собственности не просто избавит Украину от одного из основных источников неэффективности (уверен, что даже самое совершенное государство не смогло бы управлять таким большим и разношерстным хозяйством). Государственные компании — один из главных источников коррупции, одолеть которую без приватизации не сможет никакое антикоррупционное бюро — ему просто не хватит глаз и рук. Без приватизации — какой бы распрекрасный закон о госслужбе мы ни приняли — мы все равно получим аппарат, который будет заниматься тем же, чем и раньше — коррупционными схемами, пусть и в несколько изменившейся системе координат.

Государство должно оставить себе только небольшое количество стратегических компаний, деятельность которых связана с обеспечением национальной безопасности. В этих компаниях необходимо ввести современное корпоративное управление — с независимыми советами директоров, с прозрачной отчетностью, с качественным отбором генеральных директоров и других топ-менеджеров. Руководители этих компаний должны зарабатывать столько же, сколько получают их коллеги в восточноевропейских компаниях аналогичного уровня. Смешно, когда оклад председателя правления крупнейшей компании страны, «Нафтогаза», — 26 000 гривен в месяц — а так было на протяжении 2014–2015 годов, пока Кабмин с подачи министра экономического развития Абромавичуса не решился, наконец, приступить к сближению уровня вознаграждений CEO госкомпаний с рыночным.

Радикальное сокращение государственного сектора в экономике — это один из фронтов борьбы с олигархией, которая подпитывается в том числе за счет сращивания с «хозяйственниками» на госслужбе и монопольной эксплуатации государственного имущества. Частный бизнес должен быть максимально отделен от государства.

Второй элемент реформы госсектора — децентрализация. Максимальное количество функций необходимо передать на уровень местных громад. Хороший пример — строительство и ремонт дорог. На центральном уровне нужно оставить только ответственность за дороги общенационального значения, остальное — передать на местный уровень. Пусть громады сами распределяют собранные с автомобилистов деньги и решают, что для них лучше — построить новую дорогу или потратить деньги на латание дыр в старой. Когда решения о ямочном ремонте, скажем, в Ровненской области принимаются в Киеве, то в лучшем случае они неэффективны, в худшем — коррупционны.

Тут, впрочем, многое зависит от того, согласится ли парламент поддержать поправки в Конституцию, нацеленные на децентрализацию.

Приватизация и децентрализация избавят госаппарат от лишних функций, позволят отрубить множество коррупционных щупалец. После этого Украине будет нужно существенно меньше госслужащих, чем сейчас (по данным Госстата, на начало 2016 года их насчитывалось 380 000).

Сегодня уже ясно, что на сокращение госсектора уйдет больше времени, чем мы думали осенью 2014 года. Между тем ситуация с зарплатами госслужащих катастрофична, и ее необходимо решать как можно быстрее — в течение двух-трех месяцев, не лет. Наверное, оптимальный путь — это принять поправки в действующий закон о госслужбе, которые упростят руководителям министерств и ведомств увольнение старых и прием новых сотрудников. При сокращении численности сотрудников фонд заработной платы должен остаться неизменным. Это не решит всех проблем, но по крайней мере позволит поднять зарплаты в два-три раза.

Чтобы на первых порах, в течение года-двух, оплачивать труд особо ценных сотрудников, считаю разумным создать специальный фонд на деньги доноров. Из общения с представителями Фонда Сороса знаю, что там готовы участвовать в финансировании такого начинания. Аналогичная программа, реализованная в 2004–2005-х в Грузии, полностью себя оправдала.

В том, что радикальная кадровая реформа без потери качества управления — это не какие-то фантазии, а вполне достижимая цель, хорошо видно на примере Национального банка Украины. С приходом Гонтаревой руководство НБУ было полностью обновлено за счет профессионалов, пришедших из коммерческого сектора. Один из двигателей этой реформы, 37-летний первый зампред НБУ Владислав Рашкован, ранее работавший членом правления УниКредит Банка, отмечал в одном из интервью, что новая команда решила отказаться от системы пожизненного найма: «Регулятор должен быть профессиональной системой, из которой человек, поработав 5–7 лет, сможет потом вернуться в коммерческий сектор»[37].

К сентябрю 2015 года численность служащих центробанка сократилась с 11 800 до 7700. До конца года НБУ планирует уволить еще 2400 сотрудников. Из двадцати с лишним территориальных управлений останется четыре.

Пример Нацбанка, который не жалуется на кадровый голод, показывает, как важно платить сотрудникам приличные зарплаты. Доход сотрудников начального уровня в НБУ — около 10 000 гривен в месяц (до уплаты налогов). Руководители отделов получают 20 000 гривен, управлений — 35 000, департаментов — в диапазоне от 40 000 до 80 000 гривен, заместители главы НБУ — 100 000 гривен в месяц. Новое руководство ликвидировало запутанную систему надбавок и доплат (количество составляющих в зарплате сотрудника НБУ доходило до 11), и теперь доход сотрудника складывается на 75 % из постоянной и на 25 % из переменной составляющих.

Полагаю, что в перспективе на такой уровень нужно выводить доходы и других государственных служащих. Зарплаты сотрудников Нацбанка соответствуют критерию, который осенью 2014 года предлагал грузинский реформатор Каха Бендукидзе: заместитель министра и народный депутат должны получать достаточную зарплату, чтобы иметь возможность взять ипотечный кредит и купить трехкомнатную квартиру в Киеве, — порядка 3000 долларов в месяц.

* * *

Второй Кабинет Министров под началом Арсения Яценюка оправдал не все ожидания. Например, министру здравоохранения не удалось сформировать свою команду и стать лидером реформ в своей отрасли.

Несмотря на это я считаю, что инфицирование системы новыми людьми — бизнесменами и иностранцами — должно продолжиться.

Чем больше новых людей (в том числе иностранцев) будет в системе государственной власти в Украине, тем лучше. Причем на самых разных позициях. Их задача — привнести во власть глобальный взгляд, абсолютно новый, нацеленный на результат подход к госслужбе.

Пока, к сожалению, ни одного настоящего иностранца у нас во власти нет. Те, кого так называют, — Яресько, Квиташвили, Абромавичус — стали гражданами Украины еще до голосования по их кандидатурам в Раде. То, что гражданка США, гражданин Литвы, граждане Грузии получили украинские паспорта, было важным сигналом и для международного сообщества, и для тех украинцев, которые из-за экономических трудностей задумались об эмиграции.

Считаю правильным разрешить иностранцам какое-то время работать на высоких постах — возможно, не министрами, а заместителями министров — даже не получая украинский паспорт. У таких специалистов должно быть время на то, чтобы осмотреться и принять окончательное решение о приобретении украинского гражданства.

Разговоры о том, что в Украине достаточно своих специалистов и незачем звать «варягов», неизбежны, особенно в такой конкурентной политической системе, как наша. К сожалению, мой опыт говорит о том, что эти утверждения имеют мало общего с действительностью. Осенью 2014 года мы привлекли лучших хедхантеров, работающих на нашем рынке, но по-настоящему качественных отечественных кандидатов в предложенных ими списках было мало. Из тех немногих, кто подходил нам по критериям профессионализма и порядочности, далеко не все горели желанием идти на госслужбу. Взяв после собеседования время на раздумья, некоторые из них отвечали отказом.

Начавшиеся весной 2015 года конкурсы по подбору руководителей крупнейших государственных предприятий еще раз подтвердили, что Украина испытывает жесточайший кадровый голод. Авторитетная конкурсная комиссия, наполовину сформированная из представителей наших западных партнеров, включая ЕБРР и Всемирный банк, потратила два месяца на поиск генерального директора «Укрзализныци», но так и не выявила победителя. Ни один из кандидатов не подошел.

И так на всех уровнях. Той же весной у нас было около 200 вакансий глав районных администраций. Казалось бы, ну должен же быть в каждом районе хоть один сильный и некоррумпированный менеджер. Возможно, такие и есть, но идти на государственную службу в нынешних условиях они не хотят.

Самый яркий пример стратегии «инфицирования» — назначение в конце мая 2015 года Михаила Саакашвили губернатором Одесской области. Идея Президента заключалась в том, чтобы показать, что может сделать с отдельно взятым регионом руководитель, настроенный на быстрые и настоящие изменения. Одновременно мы получили еще одну инициативную группу, продвигающую реформы, но уже не сверху вниз, а снизу вверх — идентифицируя проблемы «на земле» и выступая за изменение законов, мешающих жить людям и бизнесу.

Когда «заражаешь» больной организм здоровыми клетками, их победа не предрешена, но завязывающаяся схватка придает реформам совершенно новую динамику. Таких точек возмущения, как обновленная Одесская обладминистрация, в Украине должно стать как можно больше.

Еще одна такая точка — в Днепропетровской области. Губернатор Валентин Резниченко работает куда менее эффектно, чем грузинский десант в Одессе, но вполне эффективно. На одном из совещаний с участием Президента Резниченко, который с 1996 года вплоть до продажи UMH был одним из ключевых членов моей управленческой команды, упрекнул Саакашвили в том, что тот, мол, слишком любит «срезать углы», не принимая во внимание действующее в Украине законодательство. Позицию, и даже определенную ревность Резниченко можно понять: не поднимая особого шума, днепропетровцы мощно продвинулись вперед и в сфере прозрачных государственных закупок и в создании сервисов электронного правительства.

В конкуренции между разными реформаторскими командами не вижу ничего предосудительного. Похожее соревнование — кто проведет более быстрые, глубокие и радикальные преобразования в своей сфере — велось в 2004–2010 годах и между грузинскими реформаторами. Результаты, на мой взгляд, говорят сами за себя.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.