Глава 17 «ВЫ МЕНЯ НЕ РАССЛЫШАЛИ»

Глава 17

«ВЫ МЕНЯ НЕ РАССЛЫШАЛИ»

Благодаря наплыву импортеров со всего мира в Гуанчжоу постоянно появлялись новые рестораны. Оказавшись здесь, русские открывали свои рестораны, итальянцы и французы — свои, так же поступали и выходцы из разных уголков Ближнего Востока. Многие из рестораторов были по совместительству импортерами, и они часто украшали свои заведения товарами, которые производили для них в Китае. Некоторые даже превращали залы ресторанов в своеобразные выставочные павильоны, демонстрировавшие возможности их владельцев.

Многие американцы, утверждавшие, что им нравится есть настоящую китайскую еду в Китае, быстро уставали от новизны незнакомой кухни и начинали искать чего-нибудь более привычного. Обычно уже после нескольких посещений местных ресторанов импортеры начинали наводить справки о возможных альтернативах. Мой новый клиент по имени Даг спросил меня об этом в первый же день своего визита в Китай. Я рассказал ему о новом турецком ресторане, владелец которого, стараясь как можно точнее воссоздать атмосферу Стамбула, построил настоящую каменную печь и одел своих китайских работников в турецкие национальные костюмы.

В ресторане Даг вынул из сумки и разложил на столе несколько магнитов. Его компания занималась производством фурнитуры, и это были фиксаторы, которые устанавливали в дверцах шкафов. Они были самым популярным изделием его компании, их покупали миллионами. Их выпускали в Мичигане, а найти можно было в домах по всей Северной Америке.

— Нам нужны образцы, которые выглядели бы в точности, как эти, — сказал он мне.

Я взял в руки один из магнитов, и решил, что корпус был сделан из алюминия. Даг подтвердил мою догадку. На обратной стороне изделия я обнаружил надпись, выбитую на металле: «Made in USA».[22]

— Вы хотите, чтобы на образцах не было этой надписи? — уточнил я.

Он дважды моргнул, глядя на магниты, лежавшие на столе.

— Верно, — ответил он, — лучше ее не делать.

Его отец основал компанию несколько десятилетий назад, чтобы выпускать специализированное оборудование, и я знал из нашего предыдущего разговора, как озабочен был Даг переводом своего производства магнитов в Китай. Они были в числе изделий, все еще выпускавшихся на фабрике в Мичигане.

Мы заговорили об изменениях в сфере производства, и хотя он скоро собирался прекратить самостоятельное производство линейки своих самых популярных изделий, Даг удивил меня, сказав, что не был обеспокоен общими изменениями в своей отрасли.

— Наш бизнес основан на отношениях с клиентами, — сказал он.

Мне постоянно приходилось слышать подобное от импортеров, и я хорошо знал, что его слова значили на самом деле: его компании становилось все труднее соревноваться с конкурентами в цене. Их агенты по продажам начинали говорить клиентам об отношениях, когда понимали, что те вот-вот переметнутся к их соперникам. «Вы не можете нас оставить, — настаивали они, — у нас с вами давние отношения». Правда, в какой-то момент американские компании перестали придавать большое значение личным связям, так же как они перестали интересоваться тем, был ли товар произведен в Соединенных Штатах.

Я спросил у Дага, заметят ли его клиенты отсутствие маркировки на корпусах магнитов. Когда он покрутил головой в ответ, я на мгновение уловил цинизм в его взгляде. Его клиентам важна была низкая цена.

— Качество им тоже важно. Не поймите меня превратно, они должны быть сделаны хорошо.

Было время, когда американские компании предпочитали покупать комплектующие с маркировкой «Made in USA», но на рынке произошли значительные изменения. В какой-то момент цена изделий с маркировкой «сделано в Китае» стала слишком привлекательной. Когда продавец говорил покупателю, что его изделие, произведенное в США, можно купить за 65 центов, покупатель понимал, что его можно найти в другом месте дешевле. Когда за то же изделие просили 65 центов, говоря, что оно сделано в Китае, покупатель знал, что дешевле его купить не удастся.

Даг объяснил мне, что собирается перенести часть своего производства в Китай, чтобы добиться небольшого выигрыша в цене. Я поинтересовался, могла ли фабрика в Мичигане производить комплектующие так же дешево, как это делали в Китае. Даг ответил, что скорее всего — нет.

— Так вы собираетесь перевезти все свое производство в Китай? — спросил я.

— Нет, мы не можем, — ответил он, явно чувствуя себя неуютно. — Мы не можем ничего не производить. У нас стоит оборудование.

В бизнес-школе нас учили совсем другому. Деньги, потраченные на строительство фабрики и покупку оборудования, были невосполнимыми расходами, если у вас была возможность производить что-то дешевле за пределами фабрики, значит, так и надо было поступать.

Даг беспокоился о том, как его компания будет выглядеть, если вообще прекратит всякое производство.

— Если мы ничего не будем производить, — сказал он, — мы станем просто брокерами.

Долгие годы его компания конкурировала с поставщиками, привозившими комплектующие из-за границы. У них не было никакого оборудования, они ничего не производили.

Американские производители смотрели на эти компании свысока, объясняя своим клиентам, что те были только посредниками. Впрочем, в последнее время американские компании все чаще добавляли к товарам, выпущенным на их собственном производстве, изделия, произведенные за границей. И чем больше они полагались на экспортное производство, тем более лицемерной выглядела их позиция.

Для нежелания расставаться со своими производственными мощностями у американских производителей была и еще одна веская причина, касавшаяся оценки стоимости компании. Собственные производственные мощности делали компанию более ценной в глазах инвесторов. Импортер же, просто перепродававший комплектующие, в их глазах не владел ничем, кроме списка клиентов и натянутых отношений с поставщиком.

Я спросил у Дага, не переживал ли он за судьбу рабочих на его предприятии. Перенос производства магнитов в Китай приведет к сокращению рабочих мест. Даг стал оправдываться.

— На кону стоит больше, чем потеря нескольких рабочих мест, — сказал он. Для компании было жизненно важно принять самое экономически обоснованное решение. Ему нужно было думать о сотрудниках в отделе продаж и на складах, об офисном персонале.

— Может, мы и потеряем несколько рабочих мест на производстве, но мы возместим эти потери.

Мой интерес к судьбе рабочих на производстве, похоже, задел Дага за живое.

— Вы вообще когда-нибудь работали с членами профсоюзов? — спросил он.

Я ответил, что мне не доводилось.

— Наши рабочие работают по четыре десятичасовые смены в неделю. Выходные у них — три дня подряд. Периодически нам нужно, чтобы несколько человек вышли на работу в пятницу помочь разгрузить партию деталей.

Рассказывая продолжение этой истории, Даг наклонился ко мне поближе. Было видно, что он принимает ее близко к сердцу.

— Однажды Марк, мой исполнительный директор, пошел в служебные помещения, чтобы найти пару человек для работы в пятницу. Понимаешь, они все обожают работать по пятницам из-за сверхурочных.

— Так вот, он туда сходил, выбрал пару человек и вернулся в офис. Через две минуты еще один рабочий приходит к нему в офис и начинает барабанить в дверь. Этот парень заявляет Марку: «А почему это ты меня не выбрал на сверхурочные?» Ну, Марк ему и отвечает: «Я бы выбрал, да когда я проходил мимо твоего рабочего места, ты там спал».

Даг помотал головой, вспоминая об этом, и на его губах заиграла улыбка.

— И знаете, что этот рабочий, член профсоюза, ответил моему директору? Он сказал: «Ну да, я спал. Но ты все равно должен был меня выбрать, говнюк!»

Снова представив себе унижение своего директора, он громко расхохотался, по-прежнему не в силах понять, почему его мичиганские рабочие считали себя вправе требовать всего, что им заблагорассудится.

За время моей работы с импортерами у меня не сложилось впечатления, что они были рады переносу их производства за границу, и Даг, скорее всего, предпочел бы, чтобы ему никогда не пришлось ехать в Китай. Их вынуждали к этому низкие цены на изделия, произведенные в Китае, и, отчасти, ожидания их клиентов. Безответственное поведение их рабочих, защищенных профсоюзами, не столько служило для этих руководителей дополнительным стимулом, сколько помогало преодолеть чувство вины.

Я объяснил Дагу, что хорошо понимаю преимущества свободного рынка, но мне все равно жаль рабочих в Штатах.

— В детстве родители заставляли своих детей доедать всю еду на тарелках, потому что в Китае дети голодали. А что стало с ними теперь? Они выросли, и теперь им говорят, что если они не будут пошевеливаться, в Китае найдутся люди, готовые сделать их работу за них.

Первая фабрика, которую мы с Дагом посетили, занималась выпуском металлических ручек, вроде тех, что устанавливают на дверцах кухонных шкафов или на ящиках письменных столов. Представитель компании, с которым я разговаривал, заявил, что сам занимается производством, но во время нашей экскурсии по фабрике оказалось, что он плохо там ориентируется. Даг тоже обратил на это внимание.

Китайские производители охотно пользовались услугами посредников. Если тот настаивал на получении определенного процента или фиксированной суммы, производитель просто поднимал цену соответствующим образом, чтобы компенсировать эти затраты. Импортеры, напротив, предпочитали избегать сотрудничества с посредниками по той же самой причине: их вовлечение приводило к повышению цен.

Теоретически посредники должны были изучить рынок и найти для своего клиента самое выгодное предложение. На практике они чаще всего передавали заказы своим друзьям или родственникам. И поскольку здесь были замешаны личные отношения, каждый раз, когда обнаруживались проблемы с качеством продукции (а это происходило регулярно), посредник вставал на сторону производителя и заявлял: «Руководство фабрики утверждает, что они здесь ни при чем».

Впрочем, если у посредника не было личных связей с производителем, дела обстояли еще хуже. Каждый раз, когда возникали какие-то неувязки, партнеры начинали спорить о том, кому придется брать на себя ответственность за исправление проблемы. Пока они сражались, импортеру оставалось только гадать о причинах многочисленных проволочек.

Производителям было выгодно пользоваться услугами посредников, и потому они позволяли тем делать все необходимое, чтобы добиться получения заказа. Посредники понимали, что импортеры предпочитали иметь дело с производителями напрямую, и поэтому производители часто позволяли своим посредникам делать вид, что те являются владельцами их предприятий.

В Китае столько людей пыталось ввести импортеров в заблуждение, что им приходилось как следует поработать, чтобы разобраться в том, что же на самом деле происходит на том или ином предприятии. Возможно, сделать вид, что вы принимаете все за чистую монету, было бы более учтиво, но что было делать, когда возникали конфликты? Импортер должен был знать, кто дергает за ниточки, кто, в конечном итоге, отвечает за работу предприятия.

Во время экскурсии по фабрике среди прочих нас сопровождал полный мужчина средних лет, которого нам представили как прораба. На большинство наших вопросов, касавшихся предприятия, отвечал именно он. Когда Даг упомянул о предполагаемых объемах заказов, я заметил, что глаза этого «прораба» загорелись ярче, чем у всех остальных.

Пока мы осматривали производство, человек, представившийся нам владельцем фабрики, не отходил от своего «прораба».

Мы с Дагом отстали от них на несколько шагов, и через некоторое время я громко позвал: «Лаобань!» Так на производстве обращались к любому начальнику.

Когда человек, представленный нам, как прораб, повернулся, мы сразу поняли, кто был здесь главным. Поняв, что прокололся, мнимый владелец признался нам, что был в этой сделке просто посредником. На Западе, когда обнаруживался обман, положение становилось настолько неудобным, что одна из сторон часто отказывалась от дальнейших переговоров. В Китае просто признавали небольшое тактическое преимущество, заработанное стороной, разоблачившей надувательство.

Среди нескольких фабрик, которые мы посетили далее, было предприятие, выпускавшее трубы из нержавеющей стали, вроде тех, что устанавливают в шкафах для одежды и ванных комнатах. По словам Дага, это был «продукт массового потребления», и он зарабатывал на нем очень немного. У нас уже был наготове заказ, и мы ехали на фабрику, чтобы убедиться, что там все было в порядке, прежде чем заключить договор с ее руководством.

Фабрика по форме и размерам напоминала футбольное поле, но несмотря на габариты оказалась просто большим металлическим ангаром. Внутри стояло несколько длинных станков, нескончаемым потоком производивших стальные трубы. На одном конце предприятия стальные рулоны укладывали на конвейер, затем их разматывали, плоские полоски сгибали в цилиндры, которые затем закреплялись сварным швом. На противоположном конце фабрики работники получали готовые трубы, разрезали их на части нужной длины и укладывали в аккуратные штабеля.

Осмотрев предприятие, мы направились в главный офис, чтобы подписать производственное соглашение. Даг взглянул на накладную.

— Минуточку, — сказал Даг, — здесь написано 1.99 юаней.

— Нет, это неверно, мы договаривались на 1.9, — отреагировал я.

Руководство фабрики просило 1.9 юаня за фут, что по текущему курсу равнялось примерно 25 центам. Когда я спросил у владельца фабрики, в чем дело, он почесал затылок, наклонил голову и предположил, что это была моя ошибка.

— Ни тин цо лэ, — сказал он. — Вы меня не расслышали. «Один-точка-девять» звучит очень похоже на «один-точка-девять-девять».

Я возразил, что цены на остальные изделия они давали нам с точностью до одной десятой юаня.

Один юань стоил чуть больше десяти центов, потому одна десятая юаня примерно соответствовала одному центу. Даг сказал, что не понимает смысла называть цену с точностью до одной десятой цента.

— Если они хотели получить 1.99 юаня, почему было просто не сказать «два»?

— Я убежден, что они сказали «один-точка-девять».

— У меня в записях тоже стоит 1.9, — сказал Даг. Он расхохотался, пораженный абсурдностью нашей дискуссии. Между 1.9 и 1.99 была разница в 5 %, и это было существенно. Весь его предполагаемый доход от этой сделки составлял чуть больше 10 %.

Меня беспокоило положение Дага, но в то же время я не мог не отметить находчивость этого предпринимателя. Он свел на нет половину прибыли Дага одной лишь фразой: «Вы меня не расслышали».

— Взгляните сюда, — сказал Даг. Он продолжал изучать накладную. Руководство фабрики указало все длины в метрах.

— Я же предупреждал их, что все должно быть в футах.

Десятифутовые трубы, которые мы собирались заказать, были записаны в накладной как трехметровые.

— Мы всегда все измеряем в метрах, — сказал владелец фабрики.

— Но вы называли нам цены за фут.

— Только потому, что вы хотели получить цены за фут.

— Но в накладной стоят метры.

— Мы всегда все измеряем в метрической системе.

Это было совершенно необъяснимо, и я возмутился. Владелец фабрики оправдывался тем, что десять футов — это почти то же самое, что три метра.[23]

— Чабудо, — сказал он, — длина практически такая же.

Мне даже не потребовалось доставать калькулятор, чтобы понять на какой стороне чабудо мы окажемся. Разница в длине означала для Дага потерю еще 1.5 % прибыли.

Когда я указал на это обстоятельство владельцу фабрики, он наклонил голову в другую сторону, и снова почесал затылок.

Даг рассчитывал заработать на этой сделке в общей сложности около 10 %. Теперь его доход упал до 3.5 %, и это без учета транспортных расходов на перевозки внутри страны и других мелких затрат. При таких условиях скорее всего компания Дага не заработала бы на этой сделке вообще ничего.

Когда мы сели в такси, Даг сказал мне, что эта поездка была пустой тратой времени. Моим единственным оправданием было то, что я никак не ожидал ничего подобного. Мы связались с несколькими потенциальными поставщиками. Этот был ничем не хуже остальных и назвал привлекательную цену. В итоге мой клиент сказал, что ни в чем не винит меня, но то, как с ним обошлись, меня сильно расстроило.

Межкультурные переговоры должны были помогать налаживать взаимопонимание и уважение друг к другу. В международной торговле и так хватало трудностей, учитывая языковой барьер и подчас огромные расстояния, разделявшие покупателей и продавцов. Мне было стыдно не столько за себя, сколько за то, как повели себя китайцы с моим клиентом. Он был новичком в китайских играх и вел себя гораздо лучше, чем многие из тех, с кем мне приходилось работать. Я был совершенно уверен, что он заслуживал лучшего отношения.

Бытовало мнение, что китайцы практиковали «мягкий» подход к деловым отношениям, хотя я никогда не понимал, что под этим подразумевали. Владельцы предприятий вели себя очень агрессивно и даже немного жестоко. Этот конкретный владелец фабрики обнадежил потенциального клиента, вынудил его прилететь из Соединенных Штатов в Китай, а затем, когда тот уже потратил свои время и деньги, попытался воспользоваться сложившейся ситуацией в своих интересах.

По дороге на следующую фабрику Даг сказал мне, что ему скорее всего все равно придется отдать свой заказ этому предпринимателю. На родине один важный клиент рассчитывал скоро получить от него эту партию труб. Даг сказал, что даже если ему не удастся ничего заработать, важно было оправдать доверие клиента.

Почему же китайские производители не вели себя так же в отношении своих клиентов, почему они вечно пытались извлечь сиюминутную выгоду? Китайские деловые лидеры постоянно проповедовали важность установления серьезных отношений, но почему-то лучше всего их слова понимали иностранцы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.