ВРЕМЯ КАЧЕСТВА

ВРЕМЯ КАЧЕСТВА

Когда повсеместно пошли разговоры о пятилетке качества, на Котласском ЦБК стали подумывать о создании специальной службы, о том, кому доверить эту необычную, непривычную, в общем-то непонятную должность, которой нет ни в одном штатном расписании. Кандидат в начальники был, что называется, под рукой.

Михаил Васильевич Куклин. Человек, которого внешне не выделишь из рядов тысячного корпуса комбинатовской инженерии: чуть ниже среднего роста, простолиц, тихоголос, кажется, даже застенчив. А ведь не так давно Куклин руководил крупными производствами, командовал множеством людей, отвечал за план и, говорят, хорошо справлялся. И если деятельность инженера Куклина на Котласском ЦБК вычертить в виде некой «кардиограммы», то получатся остроконечные пики, уходящие резко вверх и так же резко ниспадающие.

— В чем же дело? — спрашивал я у людей, хорошо знающих Михаила Васильевича.

— Прекрасный инженер и добрый человек, — ответил один — Он приехал к нам лет десять назад с Сухонского ЦБК и горячо взялся за дело, но…

«Но» расшифровано не было.

— На каждый случай имеет собственное мнение, сказал второй. — Страсть любит спорить.

— Разве плохо иметь собственное мнение?

— Оно, конечно, хорошо, по ведь это не всем нравится…

— Упорный! — отрезал третий. — Ужасно упорный!..

Мне всю жизнь нравятся упорные. И я пошел искать службу управления качеством. Она расположилась в одном из корпусов сульфатного производства, где новичку так же легко заблудиться, как провинциалу, оказавшемуся в центре бурлящей Москвы. Но там можно навести справку у постового милиционера или случайного прохожего. Здесь же постовых нет, крайне редки и случайные прохожие.

Однако кабинет управляющего службой качества я разыскал без особого труда. Войдя туда, подумал: если, скажем, мебельная фирма рекламирует свои изделия, то интерьер в кабинете рекламатора должен соответствовать содержанию рекламы.

Просторное помещение, расположенное на двух уровнях, напоминало не рабочий кабинет, а скорее музейный зал, где экспозиция оформлена с большим знанием дела и взыскательным вкусом: ничего лишнего, кричащего. Все по делу. Три рабочих стола, три штатных работника. По силам ли троим такая титаническая работа, будь они сверхупорными, семи пядей во лбу? Нет! Ежедневно, ежечасно, ежеминутно контролировать работу десяти тысяч человек и не меньшего числа больших и малых, простых и сложных технологических операций по силам только всему коллективу — от рядового рабочего до генерального директора.

Именно так действует служба качества во главе с Михаилом Васильевичем Куклиным и двумя старшими инженерами: Елизаветой Викторовной Голубевой и Николаем Александровичем Дробовичем.

Чтобы получить представление о сложной и вместе с тем довольно простой схеме этой широко разветвленной службы, достаточно внимательно ознакомиться с содержанием витрин, плакатов, стендов с образцами различных изделий, которым присвоен государственный Знак качества. Сейчас на комбинате такой продукции выпускается около тридцати процентов. В те дни, когда мы общались с Михаилом Васильевичем, «Известия» опубликовали на одной из страниц благодарность коллективу комбината за высокое качество бумаги. Постоянные благодарности шлют полиграфисты крупнейшего в стране Чеховского комбината. Поставщиков и потребителей связывает многолетняя деловая дружба, закрепленная соревнованием смежников. Знак знаком, а последнее слово за потребителем. Мнение самой авторитетной комиссии, присваивающей изделию превосходную степень, может быть субъективным. Но если восхитился непосредственный потребитель, то похвала самой высокой пробы.

— Начинали очень трудно, — говорил мне Куклин. — Многие, казалось бы, прогрессивные начальники производств под разными предлогами уклонялись от аттестации продукции. Говорили: «Мы и так работаем нормально. Для чего пустые формальности? Присвоят изделию Знак качества, а вдруг мы сорвемся. Что тогда?»

Но ведь в том-то и смысл, чтобы не срываться, чувствовать ответственность и связывать ею все смежные службы, каждое рабочее место.

Не будем говорить о государственном Знаке качества. Это, так сказать, высший балл. Возьмем заводскую аттестацию существующего стандарта предприятия. Внутреннее дело, в Москву за ним ехать не надо. И вроде ничего сложного. Оформляются соответствующие документы — и все. Но и тут некоторые руководители увиливали. Понимали, заводская аттестация — предтеча высшей ступени качества, и хочешь не хочешь, а жизнь заставит идти дальше, совершенствоваться, брать на себя дополнительные заботы и, естественно, отвечать по всем законам производства, получившего высший балл отличия. Стать чемпионом трудно, но, как говорят спортсмены, легче, чем защищать титул. Тем более не месяц, не год — постоянно и ежеминутно… Устные напоминания и даже официальные приказы не всегда помогают. Пришлось одного особо неподатливого начальника (не будем называть фамилию) наказать, лишить премии. Конечно, дело не только в материальных потерях, хотя и они пока еще занимают не последнее место в обойме трудовых стимулов. Но ущемили слегка самолюбие. И… буквально в течение месяца он представил на заводскую аттестацию три вида продукции из пяти, выпускаемых этим производством. Мало того, в «Котласском бумажнике» появилась статья, в которой «неподатливый» обменивался опытом и призывал своих коллег шире развернуть борьбу за качество. Это была искренняя публикация, никто никакого давления на автора не оказывал…

Откровенно говоря, я плохо представлял себе, как улучшается качество на многочисленных участках и производствах, если в жизни, как известно, нет абсолютно тождественных условии труда, даже нет двух одинаковых характеров или почерков. Может ли малочисленная служба Куклина изобрести необходимые рычаги воздействия, пригодные в каждом конкретном случае? Я высказал свои сомнения Михаилу Васильевичу.

— У вас примитивное представление о системе нашей службы, — отпарировал он. — Неспециалисту это простительно. Куда хуже, если не понимают специалисты. Когда на комбинате разработали «Схему качества» и показали ее руководителям производств, оказалось, что с людьми трудно говорить предметно. Они просто недоумевали, чего от них хотят. Пришлось затратить немало усилий, разъяснить «условия задачи», убедить, что мы можем научно управлять качеством буквально на всех участках и рабочих местах. Начали с руководителей производств. Лекции, семинарские занятия, «экономические игры» с проработками оптимальных вариантов при решении конкретных вопросов. Затем избрали семьдесят уполномоченных по качеству из числа НТР и рабочих. Эти люди наделены правами, имеющими силу приказа… Следующим этапом была учеба рабочих. Ведь в конечном итоге успех дела решают непосредственные исполнители, будь то машинист бумагоделательной машины или рядовой слесарь, от которого, казалось бы, не зависит качество конечного продукта. Но ведь оно зависит…

— Как же это выглядит на практике?

— Пример… у нас есть вращающиеся известково-регенерационные печи. Примерно такие, как на цементных заводах. На этих печах часто выходила из строя обмуровка. Ежегодно приходилось по три-четыре раза останавливаться на ремонт. А это не час, не два. Убытки от остановок исчислялись десятками тысяч рублей. Мы задумывались: несовершенство конструкции? нарушение правил эксплуатации? недобросовестный ремонт? Решили обсудить проблему в присутствии главного инженера и главного механика комбината. Перебрали возможные варианты и пришли к выводу: «притык» в недоброкачественном ремонте. Как поступить, если обмуровщики все делают вроде бы правильно? Корректность в таких случаях не последнее дело… Избрали другой путь. Разработали положение о премировании за удлинение срока межремонтной работы печей: год без остановки — премия, два года — размер премии автоматически удваивается, три года — утраивается. — Михаил Васильевич сделал нарочитую паузу.

— И как теперь?

— Три года не знаем остановок… Я спросил у бригадира обмуровщиков: «Что ж вы раньше?.. Значит, без денежных наград качественно работать не умеете?..»— «Понятное дело, — ответил, — лишняя десятка карман не прохуднт. Но не она главная. Просто мы не считали нашу работу такой важной. И потому большой ответственности не чувствовали. Теперь совсем другое: на нас обратили внимание, как на работников основных производств. Ребята поняли, что от них тоже зависит немало…»

Вот вам психологический момент в «Схеме качества». Эксперимент удался и воодушевил. Предстояло расширить и углубить сферу влияния. Подготовили конференцию под девизом: «Качество ремонта — основа качества продукции». Собрали только механическую службу. Перед ремонтниками выступил главный технолог комбината Попов. Это была деловая беседа, в процессе которой Василий Васильевич повел разговор в таком плане: «Товарищи, все мы пользуемся услугами службы быта, возмущаемся, если нас обслуживают плохо. В данном случае страдает одни человек или одна семья. Когда же мы плохо ремонтируем оборудование, то внакладе остается коллектив какого-то производства, а в худшем случае — весь комбинат, то есть — тысячи люден, государство. Как известно, работники службы быта прислушиваются к голосу трудящихся и многие виды домашней техники ремонтируют с гарантией. Это стало законом. Так почему же нам, ремонтникам, от которых многое зависит в ритмичной работе производственного организма, не последовать примеру часовых пли телевизионных ателье и обслуживать механизмы с гарантией? Это же высокая честь для каждого настоящего мастера?!»

Представьте, предложение дружно поддержали. Были, естественно, и противники, по их голоса потонули в общем одобрении. В каждом коллективе найдутся люди, любящие ловить рыбку в мутной воде. Они понимают: гарантия налагает ответственность, а отвечать такие «рыболовы» не хотят, Так вот, служба главного механика совместно с отделом труда и заработной платы разработали положение о гарантийном ремонте оборудования, которое теперь успешно действует… Или возьмем сырье — основной составляющий в системе борьбы за качество. Пошла, скажем, низкопробная целлюлоза или бумага, и тут же начинается волнение в бригадах. В чем дело? Кто виноват? Варщики, отбельщики, наладчики оборудования?.. Знаете, не все приказы сверху выполняются в предписанные сроки. Но когда толчок идет снизу, реакция порой другая. Так было с каменным углем, который вносили вместе со щепой. Мы ее в значительных количествах получаем непосредственно из леспромхозов, перерабатывающих древесные отходы на щепу. Такая щепа, как правило, поступает в железнодорожных вагонах, плохо очищенных от мусора, в частности от угля. Что делать? Поставщиков-то десятки!..Тогда начальник лесного отдела Леонид Белович Краковский организовал бригаду из десяти человек и отправился во главе ее в леспромхозы с разъяснительной миссией. Поставщики встретили делегацию с пониманием. Затем была организована деловая экскурсия представителей поставщиков щепы на комбинат. Многие впервые увидели целлюлозно-бумажное производство и убедились, что для нас несколько килограммов угля на вагон щепы то же самое, что для бочки меду ложка дегтя. После этого вагоны стали чистить более тщательно, даже мыть. Грязи в основном сырье стало несравненно меньше. Это сразу сказалось не только на качестве продукции, но и на производительности работающих. Таким образом, качественное сырье и высокое мастерство бригад способствовали тому, что за последние два года пять видов нашей продукции получили государственный Знак качества… Да вот они! — Михаил Васильевич повел меня в угол кабинета, где я увидел образцы изделий, получивших высший государственный балл: картон «Тест-Лайнер», две марки картона для гофрирования, вискозная и сульфатная беленая целлюлоза. В глазах Куклина — откровенная гордость. — Готовим на суд Москвы еще три вида продукции, — сообщил он. — Бумагу для глубокой печати, типографскую, древесноволокнистые плиты…

Я спросил:

— Как поощряются бригады и отдельные мастера, выпускающие высокосортную продукцию?

— Рычагов морального и материального характера у нас много. Вы, наверное, видели на производствах плакаты во всю ширь цехового пролета: изделию присвоен государственный Знак качества. Такая реклама сильно подтягивает. Присваиваются коллективные и личные звания бригады отличного качества, мастера золотые руки, отличника качества. Обладателю звания ежемесячно начисляется десятипроцентная надбавка к зарплате. Эти поощрения только по нашей, так сказать, внутренней системе. Но мы имеем немало дипломантов и лауреатов в соревновании шести гигантов лесохимии, наши передовики носят отличительные знаки министерства и медали ВДНХ, а один бригадир бумагоделательной машины разъезжает на «Москвиче», полученном в качестве премии за высокое качество работы, — игра слов, видимо, понравилась Куклину, и он добродушно рассмеялся.

В следующий раз мы встретились с Михаилом Васильевичем в парткоме, где проходило заседание комиссии по внедрению на ЦБК ростовского метода работы без отстающих. Эту комиссию, которую возглавил председатель заводского комитета Василий Федорович Казаков, создали после поездки секретаря парткома на семинар в Ростов. Теперь на обсуждение парткома выносился котласский вариант ростовского метода. Коряжемцы первыми в отрасли взялись за создание системы работы без отстающих и сделали это успешно, поскольку уже имели прочную основу организационно-политического, идеологического и технико-экономического обеспечения высокопроизводительного труда В свое время они не только внедрили щекинский метод, но и пошли дальше в совершенствовании его, в результате производительность труда рабочих повысилась настолько, что за счет высвободившихся людей почти полностью укомплектовали новую, третью очередь комбината. Львовская система управления качеством, при которой работа без отстающих имеет первостепенное значение, была своевременно подхвачена и внедрена на ЦБК. Внедрена не формально, не слепо, а творчески. В этом, конечно, немалая заслуга службы, возглавляемой Куклиным.

Живя на комбинате, я детально ознакомился с действием всех составляющих комплексной автоматизированной системы управления качеством, начиная от рабочих мест и кончая сложнейшей электронно-вычислительной техникой, ведущей постоянный контроль и выдающей свои беспристрастные рекомендации. Я побывал на проведении так называемого «часа качества» цеха, отдела, участка, смены, службы. Наконец, я присутствовал на «часе качества» под эгидой генерального директора комбината. И понял, что этот «час» — особая еженедельная форма совещания, где подвергаются критическому анализу итоги работы по обеспечению требуемого качества продукции. И, что очень ценно, не в пример многим «пятиминуткам», длящимся по три часа, здешний «час» строго ограничивается пятьюдесятью минутами. Нарушение регламента, излишняя болтовня, посторонние или необязательные вопросы были бы свидетельством низкого качества управленческого труда.

Час качества! Год качества! Пятилетка качества! Время качества…

Время качества! Судя по всему, коллектив Котласского ЦБК к такому критерию подошел вплотную. Потому что не три человека во главе с Михаилом Васильевичем Куклиным, а сотни инженеров, рабочих и служащих, вооруженных знаниями, опытом и сложнейшей электронной техникой, руководят этим глубинным процессом.

Время качества — это не эпизодическая кампания. Это — символ и существо несомненного превосходства образа нашей жизни, труда и сознания советского человека перед всеми другими политическими, социальными и нравственными институтами нашего многоликого мира…