Реакция на отказ от золотого стандарта

Реакция на отказ от золотого стандарта

Отход президента Рузвельта от золотого стандарта, осуществленный 19 апреля 1933 года, вызвал негативную реакцию всех правых сил. В течение нескольких столетий европейцы и амершсанцы были привязаны к золоту, воспринимая это как пик западной культуры. Во время долгой викторианской эпохи золото идентифицировалось с рангом великой державы, а серебро со статусом второстепенной державы. Некоторые республиканцы называли девальвацию «программой резинового доллара». Противник Рузвельта среди демократов Альфред Смит сказал, что он «за золотой доллар против надувного доллара». Даже координатор бюджета самого Рузвельта посчитал, что программа исполнительной власти означает «конец западной цивилизации».

В 30-е годы произошла чрезвычайная концентрация президентской власти, резко расширился ее объем. Общенациональные программы «Нового курса» делали Белый дом центром принятия ощутимь1х повсюду мер, президент становился распорядителем многих судеб.

Журналистка из «Нью-Йорк тайме» сравнила Рузвельта с политическими лидерами Европы. Сравнение выглядело не в пользу европейцев. Тридцатые годы были временем бурь. «На лицах Муссолини, Гитлера, Стэнли Болдуина и даже сменяющих друг друга политиков Франции напряжение и беспокойство оставили неистребимые черты. Будучи наедине с собой, не работая на публику, они выглядели усталыми и потрясенными людьми, заплатившими за власть тяжелую дань...

Ни на ком из предшественников по должности власть не оставила так мало следов, как на Рузвельте. Он стал немного грузнее, прибавилось седины; в остальном он выглядит тверже и лучше, чем вдень инаугурации. У него такое загорелое лицо, что глаза кажутся светлее — холодно-синий цвет; после четырех изматывающих лет они смотрят так же проницательно, заинтересованно, дружественно и непроницаемо, как всегда». .

Рузвельту явно нравилась его должность, ион не сгибался под грузом долгих часов, когда диктовал, размышлял, читал, беседовал, принимал решения. Ему доставляли очевидную радость купание в бассейне Белого дома, встречи с министрами и посетителями, нескончаемые обсуждения, бесконечное проставление своего автографа на несчитаном числе документов и, уж конечно, проникновенные беседы с посетителями, лидерами конгресса, иностранными гостями.

Большую часть дня Рузвельт проводил в своем Овальном кабинете. Именно сюда в час подавали ланч. Президент обычно приглашал лишь одного сотрапезника Отчасти из опыта и наблюдений, отчасти инстинктивно, Рузвельт пользовался преимуществами своего поста. Честь обедать тет-а-тет с президентом «разоружала» приглашённого. В то же время машина слухов и сплетен работала безостановочно, и президент постоянно давал ей пищу. Франклин Рузвельт являлся прирожденным мастером производить впечатление, он никогда не был одинаков и прилагал усилия безотносительно к тому, находился ли рядом с ним посол крупной страны или почти случайный посетитель. Это искусство всегда было его мощным оружием, и он довел его до возможного совершенства.

Некоторые советники Рузвельта отмечали в качестве главной слабости президента его неумение решительно и жестко поступать с подчиненными, увольнять несогласных с его линией немедленно и хладнокровно. Элеонора Рузвельт объясняет это «его большой симпатией к людям, пониманием их проблем, ему не хотелось выступать в неприятной жесткой роли по отношению к тем, кого он любил... Он попросту не мог заставить себя делать эти неприятные вещи до тех пор, пока им не овладевал гнев». Все это создавало разности-лье, нередко порождало смятение, способствовало затемнению ясности (для подчиненных), какой линии следовать. Это ослабляло администрацию — говорили лучшие ее представители. Так, министр внутренних дел Гарольд Икес указывал на несовместимость позиции военного министра Вудринга с основной линией кабинета. «Если бы я был на вашем месте, я бы послал за Гарри Вудрингом и сказал ему: «Гарри, у тебя выбор, либо быть послом в Дублине, Ирландия, либо отправиться в город Топека, Канзас». Президент посмотрел на меня несколько смущенно. Читая его мысли, я спросил: «Вы не можете делать подобные, вещи, мистер Президент?» — «Нет, Гарри, не могу», — последовал ответ.

Он был человеком со многими лицами. На долгих заседаниях, с суровым лицом, в качестве председателя показывал окрркающим, как нужно быстро обсуждать дела. На яхте в час коктейля не было более оживленного лица. На партийных съездах его лицо выражало страсть, а позднее, обсуждая военные операции, каждый мог прочитать на его лице самоутверждение. Перед студентами на церемониях он был невыразимо торжественным. У себя в Гайд-Парке он был просто смешливым соседом. На пресс-конференциях его ум обгонял самых смекалистых журналистов, и лицо менялось в выражениях симпатии, решимости, игривости, желания нравиться, достоинства

Одним из главных энтузиастов исправить «много-ликость» президентского подхода выступил генерал Маршалл, с чьей точки зрения разделение власти, перекрещивающиеся функции создавали сумятицу в умах, порождали ненужную конкуренцию, создавали зыбкое чувство неясности утех, кто решал грандиозные задачи. Здесь мы должны прямо сказать, что эти помощники не понимали Рузвельта Франклин Рузвельт сознательно стремился к этому состоянию частичной неясности, переплетению функций и конкурентному внутреннему давлению. Во-первых, в этом случае он был уверен, что не произойдет сплочения его министров против него самого. Во-вторых (и это главное), в обстановке битвы нескольких концепций он получал бесценную свободу действия, мог выбирать, пробовать, менять курс. Это давало гибкость маневра, большее право на ошибку, дополнительные экспериментальные возможности — и, не следует забывать, всегда право последнего голоса.

Среди подчиненных наиболее важными для Рузвельта были те, которые были непосредственно подле него — его «кухонный кабинет», а вовсе не полномочные министры. Ведь он решал самые разнообразные задачи — политические, партийные, предвыборные, социальные, пропагандистские, персональные. Как же мог он институционализировать свой «диван»? Рузвельт сознательно ускользал от такой менеджерист-ской жесткости. Это позволяло ему использовать специалиста в конкретный нужный момент, он гениально быстро очерчивал в своем сознании необходимую процедуру, он уже знал, кому следует позвонить, на чьи знания следует опереться, кому поручить наиболее важную задачу.

Это накладывало особый отпечаток на отношения с подчиненными. Он звал их по именам. Даже Уинсто-на Черчилля. Такая релаксация (также неодобряемая прямолинейными людьми вроде генерала Маршалла) позволяла смягчить жесткую оппозицию: за обеденным столом труднее было вставать в непримиримую позу, (Вот почему генерал Маршалл впервые посетил Гайд-Парк только на похоронах Рузвельта.) Но сам президент любил именно это совмещение личного и государственного. Оно его освобождало — этого-то и не понимали даже некоторые близкие помощники президента.

На кого же мог опереться Рузвельт в борьбе, с одной стороны, с непреклонными жрецами капитализма, а с другой стороны, с популярными демагогами? В крупнейшем профсоюзном объединении — Американской федерации труда состояло менее шести процентов всей рабочей силы страны. Некогда могущественный Объединенный профсоюз угольщиков сократил число своих членов до ста тысяч. Штрейкбрехерские организации, оплачиваемые крупными промышленниками, содержали целые армии хорошо оплачиваемых бойцов антипрофсоюзного движения. Историк Уильям Манчестер говорит о том, что «тысячи людей работали буквально под дулами винтовок». Питсбургская угольная компания, например, содержала пулеметные расчеты, направленные на работающих в шахтах; комитет конгресса спросил — зачем? Президент компании Ричард Меллон ответил: «Мы не можем без этого добывать уголь».