ГЛАВА 6. От эффективной работы к единой команде
ГЛАВА 6. От эффективной работы к единой команде
«Свистать всех наверх!»
Каждому приходилось слышать этот призыв о помощи, когда важную работу необходимо сделать очень срочно. Многие, слыша эти слова, представляют матросов в форме, сломя голову несущихся на верхнюю палубу. Этот призыв означает, что на счету каждая минута, и от каждого требуется максимальная и немедленная отдача. Энергичная и сосредоточенная команда ждет приказа своего капитана. Они застыли на месте с закатанными рукавами, готовые к упорной работе ради поставленной цели. Даже юнга в конце шеренги матросов тянется вперед в нетерпении, ведь он знает, что небольшое усилие его слабых мускулов может оказаться необходимым команде, чтобы успешно завершить работу. Конечно, он знает, что не сможет сделать столько же, сколько другие. Но он также знает, что даже эта малость может оказаться спасительной для команды.
Барак Обама умеет организовать не просто высокоэффективную работу, а работу в режиме «свистать всех наверх». Для нее характерна высокая самоотдача, сплоченность, преданность идеям, горячее стремление членов команды отдать свои знания для достижения поставленной цели.
Как мы уже говорили, для Барака Обамы не существует «случайной» организационной культуры. Понимая ее ключевую роль в достижении поставленной цели, он методически внедряет ключевые элементы организационной культуры в своей команде, помогая людям сосредоточиться на конечных целях и при этом опираться на общие моральные ценности. В главе 5 «Создать и возглавить команду победителей» мы рассмотрели основные принципы и приемы, позволявшие Обаме создать корпоративную культуру, способствующую высокоэффективной работе. В этой главе мы рассмотрим аспекты организационной культуры, непосредственно связанные с президентской кампанией 2008 года, — в частности, феномен «свистать всех наверх».
Обама верит в способности обычных людей и неоднократно благодаря своим лидерским качествам вдохновлял их на те или иные действия, поощрял «брать дело в свои руки», инициировать перемены. Обама практиковал этот подход уже с середины 1980-х годов, когда работал социальным организатором в Чикаго. Он готовил обитателей социального жилья в общине Алтгелд Гардене к общению с чиновниками для получения средств под программы, удовлетворяющие нужды жильцов[101]. Лоретта Огюстин-Геррон, работавшая в проекте по развитию общин в Чикаго, вспоминала: «Обама говорил: вы должны сделать это правильно... Привлеките общину вместо того, чтобы пытаться ее обойти. Привлекайте людей, даже если кто-то вам не нравится. Вы должны объединить людей. Если вы кого-то обходите, то ослабляете свои позиции. Если вы встречаетесь за закрытыми дверями и принимаете решения за людей, то они никогда не смогут взять на себя решение собственных проблем»[102].
Точно так же в президентской кампании 2008 года Обама постоянно подчеркивал необходимость создать широкое, идущее снизу движение, способное вдохновить множество энергичных людей инициировать перемены. Он хотел сделать свою кампанию привлекательной для множества участников, достаточно децентрализованной для того, чтобы они брали в свои руки работу в своих регионах, но при этом преследовали общие цели.
Обама доказал, что умеет создавать команды победителей и формировать корпоративную культуру. Культура «свистать всех наверх» стала одной из отличительных черт его кампании.
Культура «свистать всех наверх» стала одной из отличительных черт его кампании и помогла завоевать победу.
Чем отличается культура «свистать всех наверх»? Почему она помогла Обаме выиграть президентские выборы? Какие принципы и приемы лидерства позволили ему создать, внедрить и поддерживать эту культуру в своей команде? Какие уроки можно извлечь из этого опыта? Поищем ответы на эти вопросы вместе.
Основные составляющие культуры «свистать всех наверх»
В главе 5 мы рассматривали приемы Обамы создания команды победителей. На примере конкретной избирательной кампании проанализируем формирование культуры «свистать всех наверх», отлично послужившей целям Обамы. Эту культуру отличают несколько ключевых составляющих.
Отличительный признак культуры «свистать всех наверх» — глубокая преданность членов команды общим целям.
К ним относится, например, преданность общим целям. Энергичность и приверженность команде действительно отличали членов команды Обамы. Выиграв праймериз Демократической партии, политик прокомментировал этот аспект своей кампании и особенность командной культуры. Когда Стив Крофт спросил, действительно ли он верил в эту историческую победу, Обама ответил: «...Я никогда не сомневался, что это произойдет. Я никогда в этом не сомневался, если только нам удалось бы мобилизовать энергию наших сторонников, которой переполнен и этот стадион». (Инвеско Филд в Денвере, где происходил разговор с Крофтом после выступления Обамы перед сторонниками. — Примеч. пер.)
Еще одна очень важная составляющая культуры «свистать всех наверх»[103] — продуманные действия лидеров, поощряющих сотрудников решать текущие проблемы. В условиях такой культуры сотрудники чувствуют, что их усилия замечают и ценят. Обаме это удается особенно хорошо. Советник по внешней политике Сьюзен Райс, работающая сейчас представителем США при ООН, говорит, что Обама «...умеет дать понять окружающим, что их мнения услышаны и учтены. Поэтому, даже если вы отстаивали вариант решения, отвергнутый после обсуждения, вы все равно чувствуете, что ваши соображения принесли пользу; после этого вам гораздо проще проявлять энтузиазм при выполнении принятого решения»[104].
Особо приветствуются оригинальные и нестандартные решения. Обама всегда готов выслушать нетривиальное предложение и всячески поощряет обмен свежими и оригинальными идеями. Культура «свистать всех наверх» прекрасно отражает эти предпочтения.
Кроме того, такая культура вдохновляет людей отдать свои уникальные таланты и способности для достижения поставленных целей. Сторонники и члены команды твердо верят в то, что их вклад в общее дело (неважно, большой или маленький) может сыграть важную роль.
Примечательно, что в культуре «свистать всех наверх» отсутствует аспект карьеры. Лидер поощряет совершенствование сотрудников, расширение их кругозора, предоставляя для этого соответствующие возможности. Глобальный девиз культуры «свистать всех наверх» звучит так: «Все вместе к общей цели, и каждый делает, что может».
Хотя составляющие культуры «свистать всех наверх» наиболее ярко проявились в президентской кампании Обамы, он долгое время считал, что она способна высвободить безграничный потенциал сторонников для достижения последних целей. Обама искал пути мобилизации сторонников для инициирования изменений еще со времен участия в студенческом движении против апартеида в колледже и работы социальным организатором в Чикаго. Как-то он сказал: «Необходимо направить всю эту энергию на реорганизацию общины. [...] Сейчас особенно актуален вопрос о получении общиной финансирования. Но при этом нельзя рассматривать избирателей или общины просто как потребителей, получателей выгоды от грядущих перемен. Для политиков и прочих лидеров настало время сделать следующий шаг и считать граждан непосредственными вершителями этих перемен. [...]
Наша цель состоит в том, чтобы вдохновить людей на построение чего-то большего».
Для наблюдателей, находящихся под впечатлением сплоченности, энтузиазма, лояльности и единства команды Обамы во время избирательной кампании, стоит отметить, что культура «свистать всех наверх» обладает самовозобновляемостью. Поощряя участие каждого, она стимулирует энтузиазм и лояльность, а на этой основе формирует самоотдачу и преданность. Помимо поощрения развития своих способностей и навыков, организации переобучения и прочих обучающих мероприятий, культура «свистать всех наверх» помогает увеличить численность активных участников, самостоятельно участвующих в работе и привлекающих, а также обучающих других участников.
Эта культура сделала президентскую кампанию Обамы более энергичной, вдохнула преданность в сторонников, позволила правильно распределить между ними ключевые функции, стимулировала работать лучше, организовать привлечение новых сторонников.
Эта культура сделала президентскую кампанию Обамы более энергичной, вдохнула преданность в сторонников, позволила правильно распределить между ними ключевые функции, стимулировала работать лучше, организовать привлечение новых сторонников. Растущее в геометрической прогрессии число сторонников Обамы обусловлено именно распространением этой культуры.
Рассмотрим конкретные приемы, помогавшие Обаме создать эту культуру.
Ежедневно поддерживайте организационную культуру
Один из подходов, помогавших Обаме культивировать и формировать культуру «свистать всех наверх» состоял, в том, чтобы большими и малыми действиями подтверждать ее актуальность. Например, Обама использовал терминологию, соответствующую духу этой культуры. Он постоянно подчеркивал, что даже небольшие действия, например рассылка электронных сообщений группе друзей или посещение предвыборного митинга, иногда дают большой эффект. Он никогда не пренебрегал небольшими действиями, постоянно поощряя людей к тому, чтобы стать частью творческого процесса, пусть Даже таким путем.
Обама активно продвигал культуру «свистать всех наверх», доводя до персонала четкие представления о приемлемых действиях и требуя укреплять организационную культуру. Члены команды обучены искать возможности сыграть заметную роль в избирательной кампании и учат этому других — это тоже часть мировоззрения, сложившегося под влиянием организационной культуры. Члены команды Обамы помогают другим раскрывать свои таланты, находить способы внести вклад в общее дело и координируют работу многочисленных сторонников.
Поощряйте действия сотрудников
Следующий прием, используемый Обамой для формирования, распространения и поддержания культуры «свистать всех наверх», — дать понять каждому, что его работа важна для общего успеха. Этот прием является частью лидерского стиля Обамы. Например, будучи профессором права в университете Чикаго, Обама всячески поощрял застенчивых студентов выступать, при необходимости помогая им более точно сформулировать мысль, чтобы донести ее до участников дискуссии. Выступающие чувствовали поддержку и поощрение, в аудитории создавалась атмосфера, способствующая выражению мыслей и совершенствованию ораторских навыков. Это сделало его весьма популярным профессором.
Этот же прием Обама использовал и во время избирательной кампании. Дэвид Плоуфф отмечает огромный эффект одобрения даже небольших усилий членов команды. В частности он говорит: «На своем векуя rtpo-сто не могу припомнить столь активного участия огромного количества людей, сдававших по 25 долларов, составлявших базы телефонных номеров, добровольно принимавших на себя руководство местными ячейками. Очень надеюсь, что именно этим запомнится наша избирательная кампания»[105].
Каждый должен делать то, что умеет: преимущества разделения обязанностей
В культуре «свистать всех наверх» особое значение имеет вопрос о том, что именно может сделать каждый участник. Правильно ответив на этот вопрос, можно получить максимальную отдачу. Обама специально обучает помощников определять оптимальное место приложения сил каждого сторонника. Джереми Берд, начальник избирательного штаба Обамы в штате Огайо, вспоминает, что добровольные помощники никогда не рассматривались просто как «люди для бесплатной черновой работы». Ключевой обязанностью членов штаба было: выяснить интересы каждого помощника и дать ему соответствующее поручение.
В культуре «свистать всех наверх» особое значение имеет вопрос о том, что именно может сделать каждый участник. Правильно ответив на этот вопрос, можно получить максимально богатые плоды.
В основе такого подхода лежит убеждение, что различия между людьми могут стать источником силы. Сам по себе этот тезис помогает установить чувство товарищества среди участников кампании, хотя они могут очень отличаться жизненным опытом, способностями. Простое правило, гласящее, что с людьми следует совместно поработать, чтобы узнать, чем они могут быть полезны, дало удивительные результаты в ходе избирательной кампании Обамы. Участник избирательной кампании Зак Эксли вспоминал:
«Такие лидеры команды, как Дон, распределяли функции между отдельными исполнителями. Поскольку волонтеров-координаторов не хватало, Дон создал эту должность для преподавателя английского языка на пенсии Мэрилин Элсли, одной из добровольных ПОМОЩНИКОВ, которые желали участвовать в кампании, но не хотели занимать официальные должности.
Пообщавшись с четвертой или пятой командой, я понял, какое огромное количество энергии было задействовано благодаря простой идее поручить каждому то занятие, которое ему подходит. Я говорю это с некоторой горечью, поскольку не могу забыть о своих избирательных кампаниях, когда мы не додумались до этого.
Вспоминаю праздник Святого Патрика в университете, когда я встретил шестнадцатилетнего Джекоба Мансера, работавшего координатором избирательной кампании в своей общине в центре Колумбуса. Старший менеджер группы Стеф Лейк поразил меня послеобеденным телефонным совещанием, которое координировали члены его команды. Все участники команды выполняли отведенные им роли. Волонтер-координатор Роберт Хьюз, вышедший на пенсию разработчик программного обеспечения, готовил анкеты для телефонных интервью вместе с координатором Лесли Криво-Кауфманом, студентом университета. Руководитель команды Джанни Сэндс наблюдала за работой. Еще один волонтер, даже не бывшая координатором (в то время), предоставила для этой работы свой дом...
Райан .. .курировал шесть команд, работавших в сельских и пригородных районах юго-западного Огайо. Он сказал: “Это просто здорово! Это все равно, что иметь шесть офисов вокруг города”»[106].
Философия «каждый делает, что может» позволила команде Обамы использовать к общей пользе сильные стороны всех ее членов и привела к быстрому росту числа сторонников.
Вознаграждайте за отличную работу
Когда каждый член команды выполняет свою часть работы и вся команда трудится на палубе, включая самых младших ее участников, соединение интересов и функций увеличивает производительность труда. Как обеспечить эффективность совместных усилий? Обама считает, что для этого особенно важно соблюдать два следующих правила: вознаграждать за отличную работу и обучать сотрудников.
Чтобы побудить сотрудников работать отлично, важно создать атмосферу ожидания отличной работы, а чтобы стимулировать их к отличной работе в течение долгого времени, необходимо вознаграждать лучших.
Чтобы культура «свистать всех наверх» обеспечивала высокую производительность, Обама считает необходимым вознаграждать за отличную работу членов команды и волонтеров. По его мнению, чтобы побудить сотрудников работать отлично, важно создать атмосферу ожидания отличной работы, а чтобы стимулировать их к отличной работе в течение долгого времени, необходимо вознаграждать лучших. Во время избирательной кампании одним из способов вознаградить отличного работника было поручение ему более важного и ответственного дела, что создавало впечатление «продвижения по службе» и работало как поощрение.
Во время президентской кампании Обамы взаимосвязь между высокими результатами и «вознаграждением» в виде продвижения по службе всегда оставалась предельно очевидной. Члены команды методично проверяли волонтеров и вспомогательный персонал на «надежность», прежде чем поручить им больший объем работ или более ответственное дело. Волонтеры могли бы рассказать множество историй о том, как проводились такие проверки — сначала задания были простыми, затем все более сложными. Требовалось систематически отчитываться о результатах работы. Только показав определенные результаты или продемонстрировав стабильную надежность, можно было претендовать на более ответственную работу.
На протяжении всей кампании, по мере того как Обама культивировал и насаждал организационную культуру «свистать всех наверх», практика вознаграждения лучших сотрудников вдохновляла остальных на более упорный и эффективный труд. Одновременно волонтеры все глубже вовлекались в работу, расширяли масштабы своей деятельности и привлекали новых сторонников, организаторов и лидеров.
Эффективно обучать
По мере развития организационной культуры «свистать всех наверх» Обама все более отчетливо понимал, что ее абсолютно необходимой составляющей является обучение. Поручать волонтерам более ответственную работу можно только в том случае, когда они имеют необходимую подготовку и навыки для ее выполнения. Он считал свое сотрудничество с членами избирательного штаба и волонтерами «улицей с двусторонним движением»: они предоставляли свое время и опыт, а он инвестировал в них, помогая развить способности. Его помощники — энтузиасты и волонтеры — очень стремились добиться успеха, и это позволяло внедрять принцип «я могу», причем акцент делался на постоянном совершен-ствованим. Как и во время работы в общине Алтгелд Гардене в Чикаго в 1980-х годов, Обама формировал сильных лидеров, позволяя реализовывать их собственные идеи[107]. Обучение персонала и волонтеров стало залогом успеха этого инновационного подхода и помогло создать организационную культуру на основе лозунга «Уважение. Полномочия. Вовлеченность».
По мере развития организационной культуры «свистать всех наверх» Обама все более отчетливо понимал, что ее абсолютно необходимой составляющей является обучение.
Уникальность этого подхода очевидна. Другие организации и штабы избирательных кампаний не решились передать ответственные функции от штатных сотрудников волонтерам. Кампания Обамы предполагала превращение волонтеров в организаторов и лидеров, способных, в свою очередь, организовать других и привлечь новых лидеров. Джереми Берд понимал, что обучение стоит достаточно дорого, но считал, что «...обучение — это самое важное». Одним из наиболее эффективных мероприятий он считал «учебный сбор всех организаторов на уик-энд». Такой сбор должен был стать чем-то большим, чем просто собранием для постановки задач. «Мы хотели, чтобы это стало по-настоящему углубленным интерактивным обучением»[108].
На такие сборы приглашались тщательно отобранные волонтеры с впечатляющим резюме, свидетельствующим об отличной работе. Их обучали приемам работы внутри своих общин. Такие «лагеря Обамы» функционировали в Бербанке, Окленде, Нью-Йорке, Атланте, Сент-Луисе и Финиксе. Для Обамы это значило «передать полномочия рядовым сотрудникам». Подготовленные волонтеры возвращались в свои общины и вели там организационную работу, а штатные сотрудники избирательных штабов периодически объезжали регионы, взяв на себя задачу дальнейшего совершенствования деятельности.
Региональный начальник избирательного штаба Темо Фигуэроа так подвел итог этой работе: «Мы решили, что нет смысла обучать волонтеров... Надо обучать организаторов — эти парни способны сами о себе позаботиться»[109]. Из участников учебных сессий формируются команды по избирательным округам на выборах в Конгресс и направляются в регионы с задачей создать региональные организации[110]. По некоторым подсчетам, в первые месяцы кампании было обучено около 7000 волонтеров для работы организаторами в местных общинах.
Обучение продолжалось и на местном уровне. Региональные лидеры разрабатывали обучающие материалы в соответствии с рекомендациями национальных обучающих сессий. Берд и другие региональные лидеры составили 280-страничное руководство по организации работы на местном уровне.
Чтобы усилить эффект обучения в период избирательной кампании, сотрудники штаба Обамы установили количественно измеримые цели. В качестве ключевого показателя использовалось количество обученных волонтеров. Начальник регионального избирательного штаба в юго-западном Огайо Кристен Линке Янг сделала обзор методики оценки системы обучения персонала.
В течение целого месяца во время регулярных вечерних звонков в штаб-квартиру мы не сообщали о количестве контактов с избирателями. Все это время мы докладывали только о формировании лидерского стиля...
В штаб-квартире не интересовались, скольких избирателей мы зарегистрировали или во сколько дверей постучали в этот день — их интересовало, сколько собеседований с глазу на глаз мы провели, сколько совещаний состоялось в штабе, скольких руководителей местных подразделений мы привлекли к работе, скольких людей уговорили поехать на обучение в Колумбус[111].
В специальных программах, предлагавшихся командой Обамы, тоже подчеркивалась важность обучения. Во флаере, посвященном программе обучения волонтеров избирательной кампании Обамы, говорилось:
Избирательный штаб Обамы приглашает на работу студентов и тех, кто недавно закончил учебные заведения и разделяет убеждение сенатора в том, что настоящие перемены начинаются снизу.
Слушателей обучат основам организации и ведения избирательной кампании. От них также ожидается отработка на нужды кампании не менее 30 часов в неделю.
В частности слушатели получат подготовку в области работы в общинах, коммуникаций с населением, работы с местными лидерами и штатными сотрудниками избирательных штабов, ведения кампании. Их также обучают составлению списков избирателей, проведению телефонных опросов, планированию работы волонтеров и проведению предвыборных мероприятий.
Хотя это неоплачиваемая работа, слушатели наверняка получат большое удовлетворение, способствуя «...возрождению демократии в общинах по всей стране», как сказал Обама в обращении, распространенном через веб-сайт. (Слушатели, продемонстрировавшие уникальные организаторские способности и желающие продолжать работу, получат преимущество при назначении на оплачиваемые должности осенью)[112].
Важно и то, что Обама и его команда не рассматривают обучение как разовое мероприятие. Они подчеркивают необходимость постоянного совершенствования и стараются предложить другие варианты переподготовки, если волонтер или сотрудник не показывает ожидаемых результатов. Например, региональный директор Джеки Брей вспоминает:
Привлекая нового волонтера, мы всегда проводим конфиденциальное собеседование. Общественное движение строится не на личностях, а на взаимоотношениях. Затем мы предлагаем волонтерам поработать под нашим контролем. Новичков отдаем под начало волонтеров со стажем. Если кто-то демонстрирует хорошие результаты в организаторской деятельности, предлагаем попробовать себя в обеспечении контактов с избирателями. Обучение — очень важная часть обеспечения качества работы, поэтому ведущие сотрудники должны быть хорошими инструкторами. Если потенциальный лидер демонстрирует успехи в инструктаже, мы предлагаем следующий шаг — стать координатором или лидером группы волонтеров.
Если на каком-то этапе волонтер не справляется,, организаторы проводят дополнительное обучение. У нас уникальная команда, и наша главная цель — делать людей лучше[113].
Стратег кампании Обамы Донна Бразил считает, что усилия лидера увенчались успехом потому, что он не просто принимал пожертвования от своих сторонников, он «...приглашал их за стол и предлагал принять участие в игре»[114]. В процессе внедрения культуры «свистать всех наверх» обучение позволяло удостовериться, что все приглашенные «за стол» сторонники получили необходимые навыки, чтобы добиться успеха. Результаты оказались феноменальными, поскольку эта культура в совокупности с энтузиазмом и широкой поддержкой позволила Обаме Добиться присутствия во всех пятидесяти штатах.
Поддерживайте связь с общинами
Созданная Обамой организационная культура позитивно сказалась на всей его избирательной кампании. Делегирование полномочий и атмосфера товарищества повышали лояльность волонтеров и побуждали их вербовать новых сторонников. Приверженность общим целям является отличительной чертой культуры «свистать всех наверх». Кристен Линк Янг поделилась своими наблюдениями относительно характера избирательной кампании Обамы:
Мне кажется, люди вовлечены в эту избирательную кампанию гораздо больше, чем в предшествующие, и воспринимают ее как нечто близкое и социально окрашенное. В этот раз мы добились гораздо более эффективной работы волонтеров, поскольку наши команды сделали очень много для обучения и анализа работы своих участников. Каждый, кто занимался агитационной работой, возвращался в офис по крайней мере с одной историей о сагитированном человеке. Руководители команд знали, что следует выделить время на эти рассказы, поскольку они демонстрировали достигнутый нами прогресс и одновременно позволяли обмениваться опытом, благодаря чему в дальнейшем волонтеры могли действовать более эффективно[115].
Обама успешно продвигал культуру «свистать всех наверх», продолжая поощрять работу на благо общины.
Избавляйтесь от возмутителей спокойствия
Одновременно с формированием культуры «свистать всех наверх» Обама предпринимал меры для ее поддержания. При этом он руководствовался тремя основными правилами: избавляться от возмутителей спокойствия, сплачивать силы и эффективно управлять ожиданиями.
Для поддержания культуры «свистать всех наверх» Обама руководствовался тремя правилами: избавляться от возмутителей спокойствия, сплачивать силы и эффективно управлять ожиданиями.
Обама как политик прекрасно понимает: если люди, не приемлющие базовые ценности команды или организации, оказываются на руководящих постах или в команде их набирается большое количество, то это способно подорвать функционирование организации. Обама ценит сплоченность, неконфронтационный стиль общения и стремление достигать консенсуса. Он знает: если назначить на ведущую должность человека, отвергающего базовые ценности, это повлечет раскол и деморализацию команды, забвение целей организации. Более того, Обама знает, что назначение такого человека послужит месседжем для окружающих, что он сам не слишком высоко ставит систему ценностей и организационную культуру.
Но модель лидерства Обамы предполагает строго придерживаться собственных представлений о ценностях и организационной культуре. Того же он требует от каждого члена команды. Говоря об избирательной кампании 2008 года, помощник Обамы передал его слова: «Я не потерплю толкания локтями и конфликтов в команде. ...Мы либо победим, либо проиграем вместе». Существенных отклонений от внедряемых им принципов и культуры не допускает. Именно поэтому в его ближайшем окружении вы не найдете «крикунов». Если обнаруживаются возмутители спокойствия, способные нанести ущерб культуре и морали, Обама немедленно принимает меры.
Например, после победы на президентских выборах, когда встал вопрос о кандидатуре министра финансов, одной из наиболее вероятных кандидатур считался Лоуренс Саммерс. Он многое мог привнести в работу администрации Обамы. Лоуренса Саммерса считают одним из ведущих специалистов по экономической политике государства и имеет весьма впечатляющее резюме: с 1991 по 1993 годы работал ведущим экономистом во Всемирном банке, с 1993 по 1999 год служил заместителем министра иностранных дел, заместителем министра финансов, определял международную финансовую политику США, в частности связанную с азиатским финансовым кризисом 1997 года. Однако против его назначения были серьезные возражения: Саммерс имел репутацию неуживчивого человека с тяжелым характером.
Возглавляя Гарвардский университет, он позволил втянуть себя в конфликт, а затем в публичную дискуссию с профессором-афроамериканцем Корнеллом Вестом, что было крайне негативно воспринято общественностью. Через некоторое время Саммерс опять оказался в центре скандала, неосторожно заявив, что женщины менее способны к точным наукам, чем мужчины. Это подняло бурю возмущения среди преподавателей, студентов и выпускников, и в 2006 году Саммерса заставили подать в отставку. Многие работавшие с Саммерсом жаловались на его стиль общения, направленный на уничижение собеседника, и неуживчивость, пагубно влиявшую на производительность труда и моральный климат в коллективе.
С учетом всего этого многие высказывали опасения относительно назначения Саммерса и его возможного влияния на работу администрации. В конечном итоге Обама назначил Саммерса директором Национального экономического совета. Назначение на этот пост не требовало одобрения сената, а должность не означала вхождения в кабинет министров. Это позволяло использовать опыт Саммерса, не нанося ущерба моральному климату в кабинете министров. Обама также убедился, что министры на ключевых должностях воспринимают нравственные ценности, воплощенные в организационной культуре «свистать всех наверх». Таким образом, он защитил и поддержал культуру, ставшую одним из факторов его успеха.
Управляйте ожиданиями
Во время избирательной кампании Обама использовал и такой прием поддержания организационной культуры, как управление ожиданиями и поддержание духа команды в случае временных неудач.
Следует отметить, что управление ожиданиями стало для политика постоянной практикой. Например, обращаясь к американской публике, он демонстрирует здоровые амбиции и ставит четкие цели, однако при этом подчеркивает, что путь к успеху может оказаться долгим и сложным, с многочисленными препятствиями. В своей инаугурационной речи, упомянув об эйфории и праздничных настроениях, сопровождавших его победу, Обама был сдержан и сосредоточил внимание американцев на множестве проблем впереди. Он предупредил, что потребуется некоторое время для того, чтобы перемены стали заметны, а для достижения успеха от граждан страны он ждет немалого напряжения сил и активного участия в общей работе.
После вступления в должность Обама корректировал ожидания, говоря о предстоящих переменах в области здравоохранения и экономического роста. Например, столкнувшись с растущим скептицизмом по поводу предложенной им реформы здравоохранения, он прогнозировал, что перемены встретят сопротивление и успех не будет быстрым, однако одновременно показал американцам свет в конце тоннеля.
Каждый раз, когда пытаешься сделать что-нибудь серьезное в Вашингтоне, обязательно возникают проблемы. Дебаты о реформе здравоохранения идут со времен Теодора Рузвельта. Но приходит осознание, что невозможно и дальше ничего не делать. Неравнодушные люди собираются вместе и после ожесточенных, а иногда и сердитых дебатов сдвигают дело с мертвой точки. То же самое происходит в области социального страхования. Вы знаете, что некоторые считают социальное страхование социалистической программой. Однако сейчас самой важной социальной программой является обеспечение спокойной старости для пожилых людей.
То же самое можно сказать о программе медицинского страхования пожилых людей. По всей видимости, эта программа полностью перейдет под контроль федерального правительства, поскольку в противном случае множество пенсионеров просто окажутся за ее рамками. Поэтому я хочу объяснить ситуацию: двигаться вперед всегда трудно, но это необходимо. Сейчас самое время сделать следующий шаг.
...Один из моих советников давно занимается этой проблемой. Он говорит: «Мы уже около года пытаемся что-то сделать в сфере здравоохранения. Но могу гарантировать, что еще не менее четырех или пяти раз мы будем возвращаться к этому вопросу, прежде чем удастся принять соответствующий закон». Конечно, мы понимали, что эту проблему легко решить не удастся. Ведь мы говорим о шестой части экономики. Существует множество интересов, связанных с нынешней системой, и многие вовсе не заинтересованы в переменах. В Вашингтоне мнения по данному вопросу полярны, и это трудно преодолеть.
Поэтому мы знаем, что предстоит решить нелегкую задачу.
Мы знаем, что Конгресс сделал беспрецедентный шаг. Уже четыре комитета из пяти предприняли активные действия. Пятый тоже вот-вот перейдет от слов к делу, и только что об этом объявил. Поэтому мы продвинулись дальше, чем когда-либо.
Кроме того, на данный момент 80% пакета наших предложений получили общественную поддержку»[116].
После того как рейтинг Обамы начал падать, именно это выступление помогло ему мобилизовать общественное мнение. Усилия по управлению общественными ожиданиями дали ожидаемый эффект.
Те же принципы он применяет в работе со своей командой и организациями. Например, перед победой на праймериз в Айове некоторые крупнейшие спонсоры испытывали тревогу в связи с тем, что кампания Клинтон строилась на негативе по отношению к нему. Они считали, что это может нивелировать усилия избирательного штаба Обамы. Корректируя ожидания, Обама старался успокоить спонсоров и поднять их дух. Выступая перед ними, он сказал: «Скажите, кому в этом зале я обещал, что будет легко? Если кто-то из вас так решил, значит, я высказывался недостаточно ясно. Нам противостоит наиболее энергичный и опытный избирательный штаб за последние 25 лет. Но у нас есть план, и мы уверены в его правильности»[117]. В результате он сохранил поддержку ключевых спонсоров и поддержал их уверенность в благополучном исходе кампании. Эти усилия оправдались после победы в Айове и побед в других штатах, что проложило дорогу в Белый дом. На протяжении всей кампании 2008 года та же тактика, которая обеспечила этот успех, помогала Обаме поддерживать высокий моральный дух своих сторонников — неотъемлемую составляющую культуры «свистать всех наверх».
Объединяйте силы
Наконец, чтобы поддержать организационную культуру «свистать всех наверх», Обама и его команда прилагают последовательные усилия для сплочения своих сторонников. Сюда входят меры по поддержанию энтузиазма, лояльности и приверженности общим целям, которые отличали культуру «свистать всех наверх» во время избирательной кампании. Например, дух сотрудников и волонтеров поддерживался путем регулярной рассылки информационных электронных писем, в которых отмечались достигнутые успехи и ставились новые амбициозные цели. Об успехах широко оповещалось. Например, сотрудники и волонтеры обязательно должны знать, что удалось собрать следующий миллион на нужды избирательной кампании, и одновременно получить задание по доведению очередного послания Обамы до избирателей. Информация об успехах дублировалась в разных информационных средствах, что еще больше повышало самоотверженность персонала и эффективность его работы.
Основные уроки
Способность Обамы создавать культуру «свистать всех наверх» во всех командах и организациях, которыми он руководил, неизменно приносила успех. Особый характер этой культуры стал очевиден в период президентской кампании 2008 года. Размышляя о принципах и приемах, позволивших Обаме создать и поддерживать культуру «свистать всех наверх», оцените, какую пользу они могут принести вам как лидеру. При этом обратите внимание на следующие проблемы:
? Удалось ли мне создать устойчивую командную культуру?
? Подойдет ли моей организации культура «свистать всех наверх»?
? Соответствуют ли задачи и обязанности членов команды их навыкам и подготовке, чтобы обеспечить высокую эффективность работы?
? Нашел ли я пути — традиционные или инновационные — стимулирования и вознаграждения отличного труда?
? Достаточно ли внимания уделяется обучению персонала?
? Достаточно ли внимания я уделяю моральному климату?
? Что я сделал для развития устойчивой организационной культуры?
? Способен ли я избавиться от возмутителей спокойствия, когда это необходимо?
? Правильно ли я устанавливаю уровень ожиданий?
? Способен ли я корректировать ожидания так, чтобы поддерживать в команде высокий моральный дух, успешно преодолевать временные неудачи, отмечать успехи?