Открытый урок / Дело / startUp

Открытый урок / Дело / startUp

Открытый урок

/  Дело /  startUp

В проекте StartUp «Итоги» продолжают рассказ о самых успешных и харизматичных предпринимателях, которые создали свой бизнес с нуля. Итак, знакомьтесь: председатель совета директоров ФК «Открытие» Вадим Беляев, который знает секрет, как сделать большой бизнес очень большим

Девяностые годы зря называют лихими. Девяностые — эпоха романтики. Здесь зарождались сумасшедшие идеи и рушились иллюзии. Из воздуха возникали состояния и рассыпались как карточные домики. В девяностые каждый хотел быть миллионером. А кое-кто и стал.

— Вадим Станиславович, задайте отсчет вашей бизнес-биографии.

— После окончания Московского института радиотехники, электроники и автоматики по специальности «электрофизик» в 1989 году я три года проработал по распределению. Уволился и перешел на должность программиста в частную компанию. Сначала занимался крупными проектами по внедрению автоматизированных систем управления, а потом какое-то время специализировался на поставке и внедрении локальных сетей. Заказов у нас было мало, зато маржа все покрывала. В итоге накопил стартовый капитал в несколько десятков тысяч долларов. В какой-то момент осознал, что владельцы этой компании понимали в бизнесе еще меньше, чем я, и решил начать что-то свое. Пошел и открыл компанию. Без малейшего понятия, чем буду заниматься.

— Так на чем все-таки остановились?

— Поскольку оригинальных мыслей в голову тогда не приходило, остановился на том, с чего в то время начинали практически все: на перепродаже товаров. В 1992-м мои друзья уговорили меня взять банковский кредит, около 100 тысяч долларов, и купить вагон российских электродрелей конаковского завода. Тогда казалось, что в стране существует дефицит буквально всего и что перепродажа любого товара обязательно принесет прибыль. Но уже после доставки якобы дефицитных электродрелей я с удивлением обнаружил, что в магазинах они стоят даже дешевле, чем оптовые цены, по которым я их купил. В течение года пытался от них избавиться. Продал с рук всего штук пять, а потом одним махом весь вагон переправил во Владивосток. Для этих целей подрядил военный транспортник, который тайком все переправил с военного аэродрома. Кстати, контактами поделился как раз тот человек, который мне электродрели и продал. Видимо, какую-то ответственность за эту сделку он все-таки чувствовал. Как я уже потом понял, этот злополучный вагон давно гулял по рукам. В итоге прибыль я не получил, но зато смог покрыть все убытки.

— Вообще-то электродрели — несколько экзотический выбор для первого опыта торговли...

— Несмотря на то что по образованию я был фактически программистом, торговать теми же компьютерами не стал, поскольку мне тогда показалось, что с этой идеей припоздал. Рынок компьютерной техники, на котором преуспели многие сегодняшние олигархи, был уже поделен, и новичкам на нем места не было. Зато полученный негативный опыт отбил у меня всякое желание работать с товаром раз и навсегда.

— С ценными бумагами оказалось все проще?

— Пока я мотался со своими дрелями, параллельно начинала разыгрываться ваучерная эпопея, которая меня и затянула. Я успел ваучерами и на бирже поторговать, и в сумке пачками повозить — все было... Меня как раз и привлекло то, что нет овеществленного товара. Те же самые дрели ведь надо было где-то хранить.

— И где, кстати, хранили?

— Какое-то время они лежали на базе у тестя... У меня был товарищ, который с головой погрузился в рынок ценных бумаг, и я пошел за ним. Мы создали компанию «Объединенный фонд «Ценные бумаги» и получили аккредитацию в Фонде имущества Москвы. Назначили себе оклады в несколько сотен долларов и начали работать.

— С физлицами?

— Конечно, поначалу именно они и были нашими клиентами — несли свои ваучеры. Фактически мы были брокерами. Сначала все было довольно стихийно, но вскоре начали появляться люди и компании, которые стали заниматься скупкой приватизационных чеков, а затем появился и класс собственников. Сами мы еще не догадывались аккумулировать ценные бумаги, поскольку считали, что наши клиенты стояли на более высокой стадии умственного развития, чем мы, и все знали лучше. Это уже потом стало понятно, что на самом-то деле мы от них ничем не отличались.

Помню, одним из наших первых клиентов была итальянская корпорация Italtel, которая решила с нашей помощью поучаствовать в приватизации «Ростелекома». Разместила через нас заказ на покупку ваучеров на много миллиардов лир. Пришлось тогда помучиться в Москве с итальянскими деньгами. Слава богу, это были не наличные. Но для Москвы в то время и безналичные лиры были очень большой экзотикой.

— Вам-то хотя бы удалось что-нибудь заработать на ваучерах?

— Что-то удалось. Капитал немного увеличился. Но даже когда я ушел работать в банк, мне там платили больше, чем я зарабатывал в фонде. Меня приглядела «дочка» Нефтехимбанка, и я перешел работать туда.

— Кто-то мудрый присоветовал в банковскую структуру пойти?

— Владимир Абрамович Раевский, который последним возглавлял Министерство финансов СССР. Сначала я возглавил отдел ценных бумаг, а потом стал заместителем председателя правления. Помимо операций с ценными бумагами курировал только-только возникавший тогда рублевый межбанковский рынок. Помню, как минимальные ставки были 100 процентов годовых на кредит overnight.

Что для меня особенно приятно, этот банк работает до сих пор. Вообще получилось так, что я никогда не работал в «упавших» банках. Но позиция зампреда была для меня потолочной. Осознав это, я все-таки решил вернуться к идее развития собственного бизнеса.

— Опять фонд?

— Да. Партнерами стали все те же итальянцы из Italtel, но уже не в качестве сотрудников компании, а как физлица.

— А почему они решили уйти из своей компании?

— Italtel в то время была очень крупным производителем фиксированного промышленного телекоммуникационного оборудования. Они делали большие городские АТС и были хорошо представлены в северных регионах России — Ханты-Мансийске, Тюмени. Решив стать крупным акционером «Ростелекома», Italtel рассчитывала получить в свое распоряжение административный ресурс, чтобы потом увеличить свои поставки оборудования. Это им не удалось, хотя они все-таки смогли приобрести чуть более двух процентов нашего гостелекома. Сейчас невозможно поверить, но тогда эти бумаги стоили несколько десятков миллионов долларов. Потом итальянцы долго ломали себе голову над тем, что с этими акциями делать, и в итоге продали.

Причем к моменту продажи их пакет вырос в цене более чем в два раза, и итальянские топ-менеджеры долго не могли понять, как такое возможно. Дело в том, что тогда накатывал кризис неплатежей, и долги за поставленное ими оборудование постоянно росли. То есть как производитель Italtel терпела убытки, а как инвестор — генерировала хорошую прибыль.

Этот парадокс и вдохновил менеджеров компании на создание со мной совместной инвестиционной компании, которая в основном должна была фокусироваться на региональных телекомах. Итальянцы решили, что раз московские инвестиции принесли такой хороший доход, то и в регионах можно заработать не меньше, что, кстати, было правдой. Первые деньги мы заработали именно в регионах — на Ямале, в Тюмени, в Ханты-Мансийске. Это были точечные инвестиции в местные телекомы. Некоторые из них в 1997 году подорожали в сотни раз относительно наших начальных вложений. Собственно, в этот период наша компания «ВЭО-Инвест» переживала настоящий расцвет.

— На каких началах вы ее создали?

— У меня было 10 процентов, у итальянцев — 90. Капитал — полмиллиона долларов в том же процентном соотношении. Тогда мне не хватало опыта просить еще и долю за управление, а вот они как раз были ребята опытные и сами не предложили. Уже с течением времени они мне сказали, что я мог бы запросить и 25 процентов. Когда я это понял — расстроился.

— Обратились к телекомам, потому что они были понятнее и ближе?

— Итальянцы наработали в этой сфере хорошие связи, у них был список клиентов, и по очереди всех объехали. С кем-то удалось договориться, с кем-то — не очень. Из неудачного опыта — попытка купить акции одного из ямальских телекомов. Мы тогда прилетели с чемоданами денег и стали выкупать акции у трудового коллектива. К сожалению, эмитент «не выстрелил».

— А какая инвестиция была первой?

— Покупка акций «Хантымансийскокртелекома». Мы выкупили 5-процентный пакет у той же Italtel. За год с 1996-го по 1997-й вложения в 500 тысяч долларов превратились в 10 миллионов.

— То есть первый миллион заработали на этой сделке?

— Да. Деньги выводить не стал, оставил их в компании, поскольку решил, что надо развивать бизнес дальше. К тому же у нас появились частные клиенты, и мы все больше стали походить не на инвесткомпанию, а на брокерскую контору.

— С какими мыслями вошли в 1998-й?

— О кризисе я не думал, наоборот, казалось, что бурный безудержный рост только начинается. Поскольку, как я уже отметил, мы в большей степени стали брокерами, нежели инвестиционной компанией, то и собственных больших позиций перед августом 1998 года у нас не было. В то же время дефолт практически убил брокерский рынок: торговавшие с нашей помощью клиенты исчезли, так как у них не было средств для торговли.

— Сами-то в пирамиду ГКО не играли?

— Нет, поскольку мы не были банком и не могли работать с этими бумагами. Однако в кризис пострадал банк, у которого мы обслуживались, он вкладывал клиентские средства в гособлигации и вдруг стал неплатежеспособным. В итоге у нас там застряла часть денег, своих и клиентских. Вернуть удалось около 60 процентов.

В августе весь российский фондовый рынок просто умер — в один момент. Тем, кто не смог продать свои пакеты до краха, пришлось сидеть и ждать.

Для нас же следствием кризиса был переезд из нового офиса в центре, на Поварской, на окраину — в бывший детский сад на Расплетина. В нем до банкротства располагалась компания «Аналайз», которую мы поглотили, забрав часть ее активов и сотрудников. Потом пришлось провести массовые сокращения. Уволили две трети, если не три четверти сотрудников, зарплаты сократили в разы. Но все равно те, кто остался, были счастливы: на тот момент даже 200 долларов казались очень неплохим окладом.

1999 год был, пожалуй, самым тяжелым. Никакого движения, мы медленно проедали старые запасы. Такое ощущение было, что бизнеса больше нет, и непонятно, будет ли еще. А потом в 2000-м все стало медленно, но верно возвращаться. Компания стала развивать не только работу с ценными бумагами, но и оценочный бизнес, консалтинг — все это потихоньку начало приносить деньги.

Кстати, если мы входили в кризис в позиции «итальянцы 90 процентов, я — 10», то после кризиса я стал стопроцентным владельцем «ВЭО-Инвест». Мои партнеры решили, что на российском рынке с них достаточно приключений, и обратили свои взоры на Китай.

— Какие планы намечали на новое тысячелетие?

— Хочется ответить анекдотом: «Мои планы на новое тысячелетие достаточно скромные: большую часть времени я планирую быть мертвым». А если серьезно, то никаких грандиозных планов мы не строили. Просто в 2000—2001 годах ситуация начала потихоньку выправляться, появились новые клиенты, и бизнес оживился. Если посмотреть на динамику, то до 2007 года фондовый рынок демонстрировал постоянный рост, и это, конечно, нам очень помогало. Появилось ощущение, что все приходит в себя, восстанавливается, словом, жизнь налаживается.

В какой-то момент от своих знакомых я услышал, что продается компания «Открытие», которая активно развивала брокерские услуги частным лицам и была чуть ли не первой, кто стал этим заниматься в России. Съездил, посмотрел. Увиденное меня одновременно напугало и заинтересовало.

— Что напугало?

— Выглядели они больно непрезентабельно. Мы-то изначально старались держать себя солидно, поскольку делали ставку на иностранных клиентов. Хотели быть или хотя бы казаться западной компанией: приличная мебель, офис. И тут к нам приезжают ребята в свитерах, похожие на физиков-ядерщиков. Их рабочее место — старые компьютеры. Зато у них была четкая идеология: они были чистыми брокерами без собственных позиций.

Некоторые тогдашние акционеры «Открытия» работают в компании до сих пор. К примеру, Евгений Данкевич является одним из ключевых руководителей банка «Открытие», а Михаил Сухобок отвечает за интеграционный процесс.

— На чем сговорились с акционерами «Открытия»?

— Заплатив в 2001 году миллион долларов, я стал владельцем 75 процентов объединенной компании.

Мне все-таки казалось, что у брокерского бизнеса радужные перспективы. Когда мы купили «Открытие», у компании было всего 350 клиентов, через год их число перевалило за тысячу. Появилась надежда, что в ближайшие 10 лет число торгующих на бирже россиян дорастет до 10 миллионов. Я понимал, конечно, что 1998 год частично выкосил потенциальную клиентуру, но мне казалось, что все-таки глобальный рост должен все вернуть. Не получилось.

— А почему клиенты не повалили валом?

— По прошествии времени стало понятно, что мы просто не тем начали заниматься. Надо было уйти в кредитование. Население у нас бедное, ему было не до фондового рынка.

Вообще брокерский бизнес востребован там, где у людей есть сбережения. Причем сбережения, которыми они готовы рискнуть, чтобы заработать. Средний класс у нас не настолько состоятелен, чтобы массово заниматься ценными бумагами. Поэтому мы, развивая брокерский бизнес, в каком-то смысле учились продавать снег эскимосам.

— Но ведь восемь лет до последнего кризиса все-таки были годами процветания, даже для фондового рынка.

— Рост, конечно, был неплохой. Компания каждый год удваивалась или даже утраивалась, но экспоненциального взлета все-таки не было. А кратное увеличение можно списать на эффект низкой базы. Для нас, помню, было достижением, когда ежедневная брокерская комиссия — основной источник доходов — перевалила за 10 тысяч долларов. Другое дело, что себестоимость услуг тоже была небольшая.

В 2004 году к нам присоединился Борис Минц — его связи и опыт позволили нам сделать большой рывок. В любом бизнесе очень важен баланс между размером и независимостью. И с приходом Минца из маленького независимого брокера мы стали превращаться в большого системного игрока.

В целом скажу, что нам удалось построить брокерский бизнес, который генерирует прибыль. Во многом благодаря тому, что мы сформировали клиентскую базу из квалифицированных инвесторов, которые действительно разбираются в рынке.

— Коварный 2008 год тоже не ждали?

— Совершенно не ждали. Мы вновь стали свидетелями того, как загибается брокерский бизнес и клиенты теряют деньги. Но теперь уже было понятно, что опять нужно просто потерпеть и выждать.

С другой стороны, по сравнению с 1998 годом, несмотря на немногие открытые позиции, наши потери были значительно больше: мы все-таки вырастили крупную компанию. Встал вопрос о том, как спасать бизнес, потому что кризис мог продлиться не один год. Тогда рассматривались разные модели кризиса. Это сейчас мы видим, что кризис 2008 года отличался от 1998-го. Он был V-образный, и рынок довольно быстро отскочил назад, хотя и не поднялся до докризисных уровней. А в то время были опасения, что все провалится на самое дно и мы будем восстанавливаться еще лет 10.

— И что решили?

— Стали искать варианты. Но уже тогда было понятно, что рано или поздно кризис пройдет. Есть такое расхожее мнение, что трудные времена порождают уникальные возможности. И нам было понятно, что из кризиса можно выйти сильнее, чем мы были до него.

В итоге мы приняли решение развиваться в двух основных направлениях. С одной стороны, появилась идея выйти на банковский рынок и заняться «падающими» банками. У нас уже на балансе был один такой — маленький и с феерическим названием «Щит-банк», который мы купили в середине 2000-х. Мы его переименовали в банк «Открытие» и на его базе стали создавать банковскую группу. Позже в нее вошли РБР, «Петровский» и «Губернский», и в итоге мы превратились в универсальный коммерческий банк с активами более 180 миллиардов рублей — это без учета группы НОМОС-БАНКа.

С другой стороны, мы хотели построить крупный инвестиционный бизнес. Было ясно, что в тот момент крупные инвестбанки больше всех пострадали от кризиса и мы могли выйти на этот рынок и сравнительно легко занять нишу. При построении инвестбанка мы сделали много ошибок — нанимали людей дороже, чем они того стоили, не смогли избежать крупного мошенничества, но в целом своей цели добились всего за несколько лет. «Открытие Капитал» уже точно является одним из лидеров в своем сегменте и генерит обороты на десятки триллионов рублей в год .

Кроме того, мы изначально понимали, что нужно делать ставку не на крупнейшие 200 компаний, которые все равно останутся с глобальными государственными инвестбанками, а на средний бизнес, с которым разговариваем на одном языке.

Конечно, инвестиционные услуги больше востребованы крупным бизнесом. Не секрет также, что средний бизнес более уязвим во всех отношениях, а его превращение в крупный — процесс уникальный. Как кто-то сказал, каждый раз, когда я вижу крупный бизнес, я понимаю, что кто-то в своей жизни очень сильно рискнул. Но работа со средним бизнесом — это еще и возможность диверсифицировать свою базу, быть более устойчивым.

— У вас большой бизнес. Когда рискнули?

— Наверное, когда взяли на санацию три банка. Мы фактически заходили в бизнес, в котором разбирались гораздо меньше, чем в брокерском, и который был раз в 10 больше нашего. Вообще я уверен: чтобы быть успешным на финансовом рынке, надо быть большим. Именно поэтому и ставил перед собой задачу создать настолько большой бизнес, насколько это возможно.

И вот, когда мы успешно объединили четыре разных банка, стало понятно, что надо укрепляться дальше. Мы посмотрели на рынок, что еще можно было бы купить. Опыт покупки бизнесов, по размеру значительно превосходящих нас самих, у нас уже был, и в результате мы вошли в сделку по покупке НОМОС-БАНКа. Интеграция НОМОС-БАНКа в корпорацию — процесс сложный и долгий, он займет практически три года. Но в результате, надеюсь, мы наконец достигнем именно того уровня, к которому я всегда стремился. Совокупный размер активов корпорации составит 1,3 триллиона рублей, и мы будем крупнейшим независимым игроком. Если говорить о банковском бизнесе, то с активами более триллиона рублей мы станем вторым частным банком страны. Это важный момент, я считаю, что большой финансовый бизнес должен быть независимым. Не государственным и не аффилированным с промышленными группами. Поэтому я с самого начала настаивал на разветвленной структуре акционеров, в которой ни у кого не будет контроля. И это ровно та модель, которую мы сейчас с партнерами реализуем.

— В фильме «Уолл-стрит: Деньги не спят» главный герой спрашивает у финансового воротилы, сколько тому нужно денег, чтобы уйти на покой. На что получает краткий ответ: «Больше». А вы бы что ответили?

— На самом деле, никогда особо над этим не задумывался. Мне кажется, что мужчина должен работать, работать — а потом умереть.