Реализация товаров в кризисное время

Реализация товаров в кризисное время

Особо надо остановиться на самой трудной проблеме хозяйствования в условиях рынка, особенно в кризисной ситуации, — на проблеме реализации продукции.

Конкурентное преимущество в соотношении «цена — качество»

Первое условие для успешной организации реализации продукции — иметь конкурентные преимущества в соотношении «качество — цена».

Значение качества товара

Начнем с качества товаров. Ключевое значение приобретает внедрение западных систем контроля качества и сертификации. И это лишь первая стадия работы над качеством, а дальше надо наладить обратную связь с потребителем продукции, нацелить весь коллектив на инновации по улучшению качества производимой продукции.

В кризис легче выжить тому, кто изготовляет продукцию высокого качества, которую нельзя заменить другой, менее качественной продукцией.

Челябинский комбинат «Мечел», как известно, специализируется на производстве самого высококачественного металла, в то время как другие известные крупнейшие металлургические компании в основном производят рядовой прокат. В ходе кризиса:

• компания «Евраз-Групп» сократила производство на 43,9 %;

• Магнитогорский комбинат — на 61,1 %;

• «Северсталь» — на 59 %;

• Новолипецкий металлургический комбинат — на 57,2 %;

• «Мечел» увеличил производство на 0,8 %.

Возьмем, например, металлургию. Челябинский комбинат «Мечел», как известно, специализируется на производстве самого высококачественного металла, в то время как наши известные крупнейшие металлургические компании в основном производят рядовой прокат. В период кризиса, если взять данные объемов производства в декабре 2008 г. к декабрю 2007 г., то среди металлургических заводов картина такая: компания «Евраз-Групп» сократила производство на 43,9 %, Магнитогорский комбинат — на 61,1 %, «Северсталь» — на 59 %, Новолипецкий металлургический комбинат — на 57,2 %, и только «Мечел» увеличил производство на 0,8 %. Да и у Новолипецкого металлургического комбината снижение было бы намного больше, если бы не производство высококачественной трансформаторной стали, на которой он специализировался.

Система реализации продукции

Принципиальное значение имеет также система реализации продукции. Различают две системы.

Первая система, имеющая кодовое английское название Puch, фактически исходит из примата производства над реализацией продукции. Здесь руководители предприятия прежде всего нацелены на то, чтобы произвести хорошие товары, которые потом продвигают на рынок. Производство толкает товары на рынок. Это соответствует психологии большинства, может быть, даже подавляющего большинства руководителей предприятий и организаций, все взросление и воспитание которых в хозяйственном смысле слова прошло на производственной работе. Они считают, что, создав отдел маркетинга и отдел сбыта на предприятии, посадив туда определенное число сотрудников — например, 5 сбытовиков на коллектив 300 производителей, — они решат проблему сбыта, так как производят хорошую продукцию. На этих предприятиях главный ограничитель роста — сбыт. Предприятие могло бы производить больше, но его руководители уверены, что рынок больше не берет, а они работают на рынок.

Другая система реализации продукции — система Pull, когда торговая служба предприятия вытягивает из него нужную продукцию в нужном ассортименте, качестве и количестве, к тому же во многом диктует цену за эту продукцию. В этом случае производство обычно развивается намного быстрее. В сбытовой системе предприятия, как правило, трудятся намного больше работников, чем в первой системе, но они окупают себя, сбывая дополнительную продукцию.

Система Pull обычно рождается из коммерческих структур, которые возникали, чтобы продавать те или иные товары.

Умный производственник, вникающий не только в свое производство, но и в реализацию своей продукции, сам постепенно приходит к мысли о необходимости создания товаропроводящей сети, о необходимости резкого усиления и увеличения удельного веса подразделений сбыта в структуре производства в период кризиса.

Я знаком, например, с коммерческой структурой, которая в свое время специализировалась на продаже рыбных консервов. Она создала свои представительства, склады в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье, на Урале, в Сибири и в других крупных регионах России и через имеющиеся магазины успешно реализовывала эту продукцию. Продукцию эта коммерческая структура заказывала у рыбоконсервных заводов, которые в начале 1990-х гг. не были загружены и не знали, куда девать свою продукцию. Поэтому сотрудничество было взаимовыгодным. Но постепенно коммерческая структура видела, что производитель ее подводит: не вовремя производит то, что нужно, не прислушивается к советам по изменению ассортимента, настаивает на завышенных ценах, не зная реальных условий реализации их продукции, конкурентов, в том числе из-за рубежа. Предприятия, к которым коммерческая структура обращается с претензией, ссылаются на трудности в получении исходного сырья (в данном случае рыбы), срывы поставки материалов для изготовления банок и т. п. Тогда эта коммерческая структура берется за обеспечение производства сырьем и материалами, и производство фактически превращается в организацию работы на давальческом сырье. Проработав так несколько лет, коммерческая структура постепенно приходит к выводу, что легче всего самим взяться за производство, поскольку их не устраивает технический уровень производства, которое экономит и не покупает новое оборудование, не осваивает новые технологии и т. д. Так постепенно из коммерческой структуры вырастает производственно-сбытовой комплекс с цельной товаропроводящей сетью.

Эта вторая форма является, конечно, более эффективной, и в период кризиса она жизнеспособна.

Умный производственник, вникающий не только в свое производство, но и в реализацию своей продукции, сам постепенно приходит к мысли о необходимости создания товаропроводящей сети, о необходимости резкого усиления и увеличения удельного веса подразделений сбыта в структуре производства в период кризиса.

Преимущества длительных договоров на поставку

В период кризиса лучше себя чувствует тот, кто заключил длительные договоры на поставку продукции — годовые или полугодовые, — например, по металлу.

И еще раз повторюсь, в лучшем положении оказываются те, кто имеет свою дистрибьюторскую сеть, замкнутую на конечных потребителях. Если же вы продаете продукцию через независимых трейдеров, то в период кризиса они стараются вначале распродать остатки и не покупают ваши товары на первых, порой самых трудных, этапах кризиса. Так было в металлургии. «Мечел», в отличие от других металлургических заводов, имел долгосрочные договора на поставку, поскольку потребитель хотел себя обезопасить в получении качественного металла, который трудно изыскать на стороне. К тому же у «Ме-чела» была своя собственная дистрибьюторская сеть, а Магнитогорский металлургический завод, напротив, только половину металла поставлял по долгосрочным контрактам, не имел такой сети, полагался на независимых трейдеров, которые на первых порах его подвели. Когда же трейдеры продали свои остатки, вынудив комбинат более чем на 60 % сократить производство, они опять обратились к нему с просьбой поставить продукцию. И как это не покажется странным, при развитии и углублении кризиса в январе спрос на металлургическую продукцию даже возрос по сравнению с декабрем.

Непосредственная ориентация на конечного потребителя, формирование собственной товаропроводящей сети особенно важны для производителей товаров народного потребления. Здесь в большинстве случаев выгодно создание фирменной розничной сети.

Корпорация «Глория Джинс» — ведущий российский производитель и продавец одежды. При выручке 250 млн долларов (2007 г.) корпорация имеет 7 распределительных центров и собственную розничную сеть, состоящую из 170 магазинов в России и на Украине. Мощность корпорации — изготовление более 25 млн изделий в год. Поставлена задача — превратить компанию «Глория Джинс» из производственно-оптовой в розничную.

В этом отношении образцом может служить корпорация «Глория Джинс» — ведущий российский производитель и продавец одежды. При выручке 250 млн долларов (2007 г.) корпорация имеет 7 распределительных центров и собственную розничную сеть, состоящую из 170 магазинов в России и на Украине. Мощность корпорации — изготовление более 25 млн изделий в год. Поставлена задача — превратить компанию «Глория Джинс» из производственно-оптовой в розничную.

Главное в период кризиса — продолжать зарабатывать путем реализации продукции. Поскольку спрос сокращается, конкуренция возрастает, это становится очень трудной задачей. Важнейший путь ее решения — пойти на снижение цен, но для этого надо снизить затраты, о чем выше уже говорилось. Дополнительно подчеркнем: на российских предприятиях, как правило, не применялись известные в мире системы по сокращению материальных затрат, нацеленные на системное рассмотрение каждой затраты и возможности ее сокращения. Применение таких методик, в частности метода ABC, обеспечивает сокращение затрат до 15 %.

На российских предприятиях, как правило, не применялись известные в мире системы по сокращению материальных затрат, нацеленные на системное рассмотрение каждой затраты и возможности ее сокращения. Применение таких методик, в частности метода ABC, обеспечивает сокращение затрат до 15 %.

В период кризиса появляется временная возможность снизить затраты и за счет некоторого снижения заработной платы персонала при условии сохранения рабочих мест. Выше говорилось, как фирма «Глория Джинс» вдвое сократила уровень зарплаты при наступлении кризиса. За счет этого концерн получил дополнительно 15 млн долларов. Экономия затрат по всем линиям позволила фирме снизить цены на свою продукцию на 25 % в рублях, или на 50 % в долларах. В результате продукция оказалась дешевле китайских аналогов. Это снижение цены весьма умело использовано фирмой через систему уценки продукции, так называемый маркдаун. Это дало увеличение продаж на 15 %.