Веселые игры бюрократов

Он выволок на свет и приволок

Подколотый, подшитый матерьял.

Никто поделать ничего не смог…

В. Высоцкий

Теперь пора перейти, так сказать, с макроуровня на микроуровень. Пока что разговор шел о бюрократии как о системе. Но она состоит из отдельных людей, каждый из которых имеет собственный интерес. Всем известно выражение «бюрократические», они же аппаратные игры. Вот о них и пойдет речь. Разумеется, я дам лишь некоторые штрихи огромной картины чиновничьих забав — чтобы дать хоть некоторое представление о занятии, в котором проходит вся жизнь в этой системе. Умение в них играть во многом и определяет профпригодность того или иного чиновника.

Впрочем, справедливости ради стоит сказать не только это. Я много говорил о том, что представители бюрократического аппарата не особо любят принимать серьезные решения. Но принимать-то их все-таки приходится. Как писал Александр Галич, «надо ж отвечать, в конце концов». И если, скажем, в СССР что-то все-таки крутилось, то значит, решения кто-то принимал. Так что чиновник среднего уровня все-таки должен обладать этим качеством. Но этим свойство необходимо любому руководителю — хоть командиру взвода, хоть боцману, хоть прорабу на стройке. А вот одна чисто профессиональная способность, которая отличает хорошего чиновника от никудышного. Это способность ориентироваться во входящих бумагах. Потому что даже если человек уже дослужился до персональной секретарши — даже через нее к нему проходит такое количество бумаг (электронных сообщений), что справиться с ними выше человеческих сил. Почему так происходит — об этом уже было сказано выше. И вот тут-то на помощь приходит… Может быть — профессиональная выучка, может быть — талант.

«На стол высшего администратора обрушиваются ливни разнообразнейших бумаг, и его искусность характеризуется быстротой, с которой он их рассортировывает. Эту завизировать не глядя. Эту переслать выше. На эту ответить в общем, а эту вообще не заметить. Эту посчитать беспочвенной, а эту вернуть как неверную. Здесь согласиться, а здесь — нет, эту потерять, а этой дать ход. Эту в корзину, а эту в архив, эта срочная, а та подождет. Эту распечатать, ту перепечатать, эту отправить, а ту подшить. Проверить по телефону, верить ли их письмам, и уверить их письменно, что вам можно верить…» (Сирил Паркинсон).

Тем более что бумаги-то попадаются разные. Потому что одной из любимых бюрократических игр является так называемое «передвижение фишки». Смысл ее в том, чтобы документ, которым заниматься по каким-то причинам очень не хочется (допустим, требующий принятия непростого решения), отфутболить куда-нибудь подальше от себя.

Передвижение фишки возможно по всем направлениям — вверх, вниз и в сторону. Начнем с последнего. Бумага передается в соседний отдел или другую структурную единицу, поскольку она находится в их компетенции. Сделать это обычно не так просто — потому что никому лишняя головная боль не нужна. При работе с внешним миром, к примеру, с простыми гражданами, чиновник просто говорит что-нибудь типа «мы этим не занимаемся» или, на худой конец, «а принесите-ка нам вот такую справку». Но с коллегами приходится изощряться. Но, понятное дело, находятся варианты: «уточнить», «согласовать» и все такое прочее. В этом, кстати, одна из причин того, что в недрах бюрократии дела решаются с эпической неспешностью.

Самое простое, разумеется, спихнуть документ вниз, приказав подчиненному разобраться в сути дела и доложить. Но там тоже не дураки сидят. Через некоторое время на стол чиновнику, передвинувшему фишку вниз, она снова ляжет на стол вместе с обстоятельным заключением, где будет изложено равное количество «за» и «против». Самое лучшее — это пихнуть бумагу вверх, сопроводив ее запиской, что, дескать, я недостаточно компетентен, чтобы брать на себя ответственность за принимаемое решение. В этой книге уже упоминалось, что порой таким манером бумаги, посвященные самым незначительным делам, доходят до очень высоких уровней бюрократической пирамиды. Многократно упоминаемый в книге Сирил Паркинсон утверждал, что любое административное учреждение, численность которого достигла тысячи человек, способно напряженно работать вообще без контакта с внешним миром — они будут заниматься писанием бумаг друг другу. Можно передвинуть фишку «зигзагом» — послать ее начальнику, чтобы она потом оказалась переадресована твоему коллеге. Обычно это делается не просто так…

* * *

Тут мы плавно переходим к другой важной стороне бюрократических игр — продвижению по карьерной лестнице. Иерархическая система имеет пирамидальную структуру. То есть чем выше — тем меньше мест. Разумеется, имеется некое количество людей, которые прочно вросли в свое место и не хотят никаких перемен. Но большинство-то рвется выше. Тем более каждый «лежачий камень» мешает кому-то снизу — поэтому он волей-неволей принимает участие в этой игре.

В любой организованной структуре игра идет по определенным правилам. Ведь даже у бандитов есть «понятия». Не говоря уж о бюрократии, где беспредела не допускают из чувства самосохранения. Как отмечал Юрий Поляков, если ты устранил соперника по правилам, скажут — ты укрепил кадры. Если не по правилам, скажут — сожрал хорошего мужика. А подобная репутация опасна — при первой ошибке все коллективно «сожрут» тебя.

Термины этой игры сложились давным-давно. Если двое сотрудников в перспективе претендуют на повышение, то коллегу надо обойти. Можно, конечно, просто лучше работать, надеясь, что начальство заметит и оценит. Но у начальства своя логика, которая может быть весьма заковыристой. Поэтому проще сделать так, чтобы все видели: ваш соперник работает плохо. Я не буду останавливаться на разных многоступенчатых интригах. Это слишком сложно. В идеале такие операции происходят без шума и пыли, так что класс подобных комбинаций могут оценить лишь опытные аппаратчики.

Приведу простые, весомые, грубые, зримые примеры. Один из методов как раз и заключается в передвижении фишки зигзагом. Дело-то в том, что есть вопросы, которые в любом случае являются, скажем так, сомнительными. Для простоты возьмем проблемы, которые касаются «внешнего мира». К примеру знаменитую в последнее время тему «уплотнительной застройки». В этих скандалах на самом-то деле замешано огромное количество разнообразных и противоречивых интересов. И любым принятым решением кто-то останется недоволен. И возникнет большой скандал. Поднимает крик пресса, вмешивается высокое начальство и стучит по столу кулаком. И тот, кто поставил разрешительную подпись, оказывается в стрелочниках… Разумеется, это очень грубый пример. Внутренние бури в бюрократическом аппарате проходят незаметно для публики — но не становятся от этого менее сильными.

Еще одно веселое занятие — подсидеть начальника. Этим занимаются, как правило, первые заместители. Впрочем, «первые» не остаются в долгу.

Самым эффективным, но и опасным способом устранения любимого шефа является донос. Именно является — и не только у нас. В США посылать сигналы считается гражданской доблестью для всех членов общества. А уж для чиновников государственной службы это считается само собой разумеющимся. Расцвет этого пришелся на пятидесятые годы. В те времена в США действовала Комиссия по расследованию антиамериканской деятельности, возглавляемая сенатором Маккарти. Цель у нее была, в общем-то, разумная — в свете накатывающейся холодной войны вычислить сочувствующих СССР людей, которые потенциально могут быть завербованы советской разведкой. Все провалилось из-за того, что на комиссию обрушился запредельный поток доносов. Значительную часть из этих «сигналов» составляли доносы на любимое начальство. Оно и понятно — если подвернулся такой шанс, почему бы его не использовать? Особенно много было писем из государственной службы. (Больше — только из Голливуда.) Что тоже понятно — в бюрократической среде даже факт, что тобой интересовалась эта комиссия — пусть даже ничего и не накопала — уже являлся пятном, препятствующим дальнейшей карьере. Доносов было так много, что в результате Маккарти махнул на все рукой. Возложенных задач комиссия так и не выполнила.

Разумеется, сегодня американский чиновник не будет писать «куда надо», что его шеф является тайным агентом «Аль-Каиды». Он старательно подберет компромат о просчетах и ошибках и, выбрав удачный момент, подсунет его по инстанции. Если все сделано грамотно — получится как в приведенной в эпиграфе песне Высоцкого.

Но донос — это экстремальный метод. Потому что «сигналы» проверяли даже в СССР в 1937 году. Известно довольно много случаев, когда на Колыму отправлялись не те, на кого писали, а именно авторы подобных эпистолярных произведений.

Более спокойный способ — вложить в голову начальника заведомо провальную идею. Такую, чтобы провал был оглушительный, с треском. Я уже упоминал о том, что в число профессиональных навыков чиновника входит умение втюхивать начальству свои мысли так, чтобы он думал: они его собственные. Вот и втюхивают. Особенно это распространено в корпоративной бюрократии, где успех и провал более заметны. Но не только там.

В этих играх свою роль может играть и пресса. Как вы думаете, откуда у журналистов компромат, документы, вышедшие из недр бюрократических структур? Их газетчики добывают, приплачивая чиновникам? Конечно, бывает и так. Но в основном это как раз отголоски аппаратной борьбы. Кого-то надо утопить — в качестве дополнительной поддержки привлекают прессу.

Это способ, между прочим, существовал и в СССР. Не надо думать, что в те времена не печатали критических материалов. К примеру, выходил сатирический журнал «Крокодил», до уровня которого нынешним журналистам расти и расти. Да и в других изданиях регулярно помещались фельетоны, критикующие «отдельные недостатки». Разумеется, обобщать было нельзя — как и критиковать структуры выше определенного уровня. Но… Кое-что было можно.

В те времена пробить критическую публикацию было куда труднее, чем сейчас. Но зато и эффект… Сегодня что такое СМИ? Собака лает — ветер носит. А тогда существовал закон об ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ реакции на выступления прессы. И этот закон выполняли. Разумеется, героя фельетона в застойное время не сажали и даже не выгоняли с работы. Но и объявленный выговор, а уж тем более, если он «с занесением», тормозил карьеру очень надолго. Кстати, такие понятия, как «выговор», правда, с другим названием, существуют и в государственной службе США. И эффект они дают такой же.

По рассказам, существует еще один очень жесткий способ — «подставить под криминал». Разумеется, это делают только с теми, кто криминалом балуется. Чиновника вовлекают в какое-то сомнительное дело, а потом все начинает раскручиваться. В приведенных выше случаях коррупции в США информацию часто сливали коллеги. И поди пойми — то ли из чувства гражданского долга, то ли по каким-то иным причинам…

* * *

Пока что речь шла об индивидуальной борьбе в бюрократической среде. Но существует еще и командная, клановая. В романе «Менялы» популярного американского мастера производственного романа Артура Хейли описан большой коммерческий банк, в котором ведут отчаянную борьбу два высокопоставленных чиновника, за каждым из которых стоит свой клан. Интересное и познавательное чтиво. В этом случае чаще всего война идет не на уничтожение (хотя случается и такое), а за лидирующее положение.

В общем-то, ведется эта борьба теми же методами. Но особо стоит остановиться на тех эпизодах, когда она выплескивается в структуры, где решения принимаются коллегиально. Прежде всего — это различные комиссии, которые в бюрократической среде обожают создавать по любому поводу и которые, раз возникнув, могут жить очень и очень долго.

Одним из следствий этой борьбы является размножение данных структур. То есть происходит оно по разным причинам, но в том числе и по этой. Так какая-либо группа, имеющая незначительный перевес, но опасающаяся противников, добивается создания «дочерней структуры», которая занимается одним из аспектов данной проблемы. Тут главное искусство — запихать туда противников и поручить им, скажем так, не самый важный фронт работ. А тем временем будут проводиться важные решения.

Я завел речь об этом еще и затем, чтобы показать, как может преодолеваться коллегиальность — в том случае, если председателю комиссии нужно кровь из носу навязать свою волю. И тут я снова обращаюсь к классику — Сирилу Паркинсону. Я прошу прощения за обильное цитирование, но он сказал все, и добавить просто нечего. А пересказывать талантливого автора своими словами просто не имеет смысла.

«Исследователи сравнительного председания определили четыре главные подотрасли своих изысканий — попугаизм, запугаизм, запутаизм и опутаизм. Попугаист старается не допустить живых и осмысленных дебатов. Он создает на заседании атмосферу попугайного повторения сказанного. Простейший и, пожалуй, лучший его трюк — частичная или полная глухота».

А если точнее — все, что бы вы ни говорили, отскакивает от него, как от стенки горох. Он с настойчивостью танка ведет заседание в нужном направлении, просто-напросто игнорируя возражения и замечания. Это срабатывает, если оппонент сам не очень уверен в своих возражениях. А еще лучше — если в какую-нибудь бюрократическую комиссию вынуждены были включить «представителей общественности». Часто этот способ используют представители «общественной», партийной или профсоюзной бюрократии, которые вынуждены работать с «народными массами». Да и на собраниях акционеров представители корпоративной бюрократии ведут себя похожим образом.

Следующая категория. «Председатель-запугаист напоминает апоплексичного многотонного носорога, и, когда ему возражают, создается впечатление, что его сию секунду хватит удар. На заседании он обычно считает, что вопрос уже решен и обсуждению не подлежит.

— Резолюция по пункту IV, принятая на предыдущем заседании, фактически предопределила наше сегодняшнее решение, господа.

— Господин председатель, мы же поручили О’Брайли и Макквити лишь наметить предварительную схему.

— Сейчас поздно обсуждать наше решение. Слишком много уже сделано. О’Брайли и Макквити могут взыскать с нас плату за отвергнутый проект. А потом нам придется заключать контракт с другими архитекторами и терять драгоценное время.

— Да ведь они должны были сделать только примерный эскиз и составить самую общую смету.

— Мы уже связали себя обещанием рассмотреть их проект. Могу я считать, что вопрос исчерпан?

— Господин председатель, по-моему, комиссия не давала никаких обещаний.

— Так вы полагаете, что я превысил свои полномочия?

— Разумеется, нет, сэр. Я просто говорю, что мы не связывали себя обещаниями.

— Вы что, ставите под сомнение мою честность?

— Я не говорю о вашей честности, сэр.

— Именно, сэр, вы говорите о моей бесчестности!

— Вы ошибаетесь, сэр.

— Ставлю вопрос о доверии! (Рычит.) Председатель я или не председатель?! (Вопит.) Доверяют мне здесь или не доверяют?! (Визжит.) Одернут ли наконец юнца, который оскорбляет меня грязными подозрениями?!!

(Успокоительный гул полного доверия.) В таком случае я требую, чтобы господин Гаддлей снял свои обвинения.

— Я вас ни в чем не обвинял, господин председатель.

— Принимаю ваши извинения. А теперь вернемся к делу. Поскольку мы связали себя обещанием, нам остается определить порядок очередности работ. Двое приглашенных от О’Брайли и Макквити специалистов уже прибыли, и я предлагаю позвать их на заседание.

Председатель-запугаист спокойно наблюдает, как дебаты тонут в разливе бессвязного лепета, а члены комиссии захлебываются в собственных словах и окончательно перестают понимать, о чем, собственно, идет речь. Выступают одновременно несколько ораторов, каждый из них толкует о своем, и темы их рассуждении пересекаются только внешне. Возникает совершенно бессмысленная говорильня».

Это один способ. Имеется и другой, о котором Паркинсон не знал. К примеру, в СССР председатель-запугаист тихо начинал сводить все к страшным словам:

— А вы понимаете политический аспект поставленного вами вопроса?

Сводить дело к политике никому не хотелось. В современных США существуют свои священные коровы. Так, при решении каких-либо общественных вопросов достаточно припугнуть «политкорректностью», правами разных там меньшинств — и оппонент заткнется.

* * *

И, наконец, классика сегодняшнего дня.

«Председатель-опутаист добивается своих целей иными средствами. Он опутывает членов комиссии тенетами научности. Факты и цифры, графики и диаграммы, карты и схемы, технические детали и теоретические обобщения сменяют друг друга, словно в бешеном калейдоскопе. Когда заседание кончается, члены комиссии еще долго барахтаются в паутине процентности и сетях основных тенденций. Этот метод культивируется сейчас во всех сферах деятельности, но система просвещения вырастила самых махровых опутаистов. Причем собственно преподавательская среда почти не одаривает мир этими созданиями. Они зарождаются в недрах методических кабинетов и, как внимательные стервятники, кружат у школ — на разной высоте, но с одинаковой любовью к мертвечине. Они разрабатывают общие теории о среднестатистических учениках и гнездятся в различных комиссиях.

— Пункт XIV. Отчет подкомиссии по рассмотрению промежуточного доклада Балаболла, с иллюстративным материалом сопутствующих диаграмм А-Y и наиболее релевантных отзывов заинтересованных организаций под N I–XVII. Вышеупомянутый отчет, написанный, как мы все понимаем, с полным знанием дела, убедительно показал, что набор тестов на достижение успеха не дает в разбираемом случае таких же стабильных результатов, как профессиональное тестирование — особенно при исследовании церебральных (в отличие от висцеральносоматических) учеников, высокий процент которых является слишком экстратенсивным, чтобы удовлетворять Поведенческой модели, поверяемой по методу Бине — Стэнфорда. Систематизация статистических материалов дается в приложении XXXIV, а фактографическая обработка — на графике 79-А. Вы сами можете вывести процентную кривую, характер которой говорит, как я убежден, о совершенно однозначной тенденции. Вы спросите, применима ли здесь Иллюзия Мюллера — Лейера? И допустимо ли ссылаться на Детский псевдорефлекс доктора Пауллоу, по крайней мере в исключительных и атипичных ситуациях? Думается, что это было бы ошибкой. Наша первоначальная классификация в эндоморфных, мезоморфных и эктоморфных соотношениях представляет нам вполне достоверные данные для моделирования октогенеза детского поведения. Могу от себя лично добавить, что Зыбчатая гистограмма дает такой же неопровержимый анализ, как и Коэффициент согласия. Мне кажется, что в свете вышеизложенного мы должны одобрить отчет подкомиссии и принять ее рекомендации от 1 до 8. Благодарю за внимание. Поскольку возражений нет, переходим к обсуждению пункта XV.

Колесница заседания уверенно катится вперед на зыбчатых колесах этой околесицы. Члены комиссии, окончательно опутанные диаграммными кривыми и непрямыми соотношениями, просто не в состоянии потребовать разъяснении. Да не помогли бы им и разъяснения, потому что они были бы еще более нелинейными, чем разъясняемая тема. «Видите ли, — сказал бы председатель, — модель поведения не является прямым синонимом Поведенческой схемы, так же как Схематическое поведение нельзя назвать — в строгом смысле — антонимом Поведенческого схематизма. Следовательно, мы вынуждены вернуться к первоначальному варианту». Понимая свою обреченность, члены комиссии молча, покорно и понуро соглашаются с председателем. Им даже не приходит в голову, что можно найти выход из этой ловушки. А между тем клин, как известно, вышибается клином. И если среди заседателей окажется хотя бы один опутаист, планы председателя будут неминуемо сорваны. При лобовом столкновении двух опутаистов члены комиссии попадут в двойной бредень».

Повторюсь, это всего только несколько примеров бюрократических игр. Но они дают понять: КАК принимаются решения. Что ж после этого удивляться, что бюрократический аппарат работает так, как он работает?