Отсутствующие части тела, или Бартер против проституции

Отсутствующие части тела, или Бартер против проституции

Понимаете, в РАО не существовало таких подразделений, как службы сбыта, — говорит Трапезников о первых неделях и месяцах работы в компании. — Ни в одном АО-энерго, которое производит и отпускает электричество. Нигде. Просто отсутствовал этот жизненно важный для любой компании орган. Все занимались поставками электроэнергии, а не ее продажей. Деньги собирать, с финансами работать — это к кому-нибудь другому. При этом сумасшедшие долги перед атомщиками, перед угольщиками, газовиками, железнодорожниками. Около двадцати АО-энерго и станций находились под процедурой банкротства с ясной перспективой быть распроданными за долги и ликвидированными. Мы начали бороться с Росатомом, и знаете, за что? За то, чтобы Федеральная энергетическая комиссия назначила нам меньший объем выработки электроэнергии, а им — больший. А они хотели больше переложить на нас. Потому что никто не платил, и производство электроэнергии было делом убыточным. С одной стороны, РАО — кредитор всея Руси. Поневоле, конечно. Ну и сама компания всем должна, включая бюджет родного государства . Однажды налоговая служба просто взяла и арестовала счета РАО. Все, полный паралич. С огромным трудом договорились о размораживании счетов и о реструктуризации задолженности перед бюджетом.

— Как же это все работало?

— Держалось все на старой, советской может быть, инерции. Когда-нибудь же заплатят или еще что-нибудь придумают.

— И что, придумали?

— А что тут придумаешь? Начали отключать за долги. Двадцать пятого августа девяносто восьмого года РАО “ЕЭС” приняло решение об ограничениях поставок электроэнергии неплательщикам. С этого все потихонечку и началось.

До этого никто никому не платил и отрасль жила бартером. Даже специальный департамент бартерных операций и взаиморасчетов в РАО существовал. И Чубайс приходил в ярость от успехов этого подразделения, которое докладывало о росте оборотов на заседаниях правления. Приезжавшие в Москву в командировку гендиректора региональных компаний селились, как правило, в гостинице “Россия”, откуда до офиса РАО в Китайгородском проезде было рукой подать. Первыми, кто звонил директорам в номера, как только они успевали открыть дверь и войти, были не проститутки, а торговцы бартером.

Доля денежных расчетов в 1998 году, по разным оценкам, составляла не более 15-20 процентов. Остальное — натуроплата. Чем угодно: кирпичом, цементом, маслом и яйцами, самолетами — из них потом возникла целая авиакомпания “Авиаэнерго”. Зампред правления Яков Уринсон до сих пор хранит у себя в качестве сувенира китайское трико “Дружба” 1998 года поставки. Когда пошито — неизвестно. Уринсон приехал на Костромскую ГРЭС, зашел на производственный склад, а там ничего производственного. Все забито тюками с трико “Дружба”. Кто-то расплатился с долгами за электричество.

На строительстве Бурейской ГЭС три тысячи строителей ходили в совершенно одинаковых трусах той же марки “Дружба”. Живых денег не было, и зарплату выдавали чем могли. Представьте себе сюрреалистическую картину: три тысячи мужиков разного возраста и разной комплекции и все — в одинаковых трусах. Просто единовременный утренний смотр в трех полках вооруженных сил. При этом на остановленном строительстве Бурейской ГЭС, пока новой команде не удалось возобновить строительные работы, народ не раз устраивал забастовки из-за невыплаты заработной платы. Чтобы хоть как-то прокормиться, люди перебили всю дичь в окрестных лесах. Даже уехать со стройки в более благополучное место не было денег.

— Пятнадцать процентов расчетов деньгами за электричество в девяносто восьмом году? — с недоверием переспрашивает Евгений Макаров, руководивший тогда “Белгородэнерго”. — Это у кого как. Когда я пришел в компанию в качестве гендиректора, у нас было не больше трех процентов живых денег.

— Как же вы существовали? Зарплату вообще не платили, что ли?

— Платили.

— Кирпичом и шерстью?

— Зачем же шерстью — деньгами. У нас компания относительно компактная, народу немного, фонд оплаты труда небольшой по сравнению с другими статьями расходов. Вот этих трех процентов как раз хватало.

Начали бороться с неплатежами. И хочу сказать, что “Белгород-энерго” преодолела эту проблему в числе первых. Во-первых, потому что само РАО стало принимать какие-то системные меры. И мы начали пользоваться рубильником активно. А во-вторых, не знаю даже, как говорить об этом, но ведь во времена взаимозачетов заинтересованы в них были все (курсив наш. —М.Б., О.П.) стороны. В том числе и руководители тех компаний, которые страдали от зачетов. Поэтому люди должны были набраться мужества и сказать: “Все, стоп, это деньги не мои”.

Бартер — это не только соперник проституток в борьбе за сердца энергетиков. Это фантастических размеров поляна для воровства и коррупции. Яков Уринсон утверждает, что на момент их прихода в РАО из системы выносили примерно восемь миллиардов долларов в год. Не миллионов, а именно миллиардов. Чубайс считает, что с учетом объема производства РАО и стандартного воровства при бартерных схемах цифра выглядит вполне реальной.

Один из самых популярных способов выноса денег из компании — векселя. Уринсон рассказывает, как в одной из его подопечных АО-энерго он обнаружил, что первый заместитель генерального директора продавал электроэнергию одной компании в обмен на долгосрочные векселя. Насколько долгосрочные? Срок погашения — двадцать пять лет. Векселя выписывала компания с уставным капиталом в 100 тысяч рублей. Так вот, она покупает электроэнергию за какую-то аккуратно нарезанную бумагу, а сама продает только за живые деньги. Там в интересе местные авторитеты сидели, а с другой стороны — гендиректором этой компашки была жена нашего продавца.

Еще со времени работы в Минэкономики Уринсон досконально изучил все откатные схемы. Некоторый период жизни он работал вместе с Александром Починком, когда тот возглавлял налоговую службу. Это дало возможность Якову Моисеевичу достаточно глубоко погрузиться в проблему левых денежных потоков. Он понимал, например, что если станция вдруг нелогично получила деньги за электроэнергию, когда никому никто не платит, значит, люди унесли около десяти процентов проплаченной суммы. Если вдруг станция также нелогично, при полном отсутствии денег, вдруг их нашла, чтобы закупить топливо, значит, ей вернулось минимум 10 процентов наличными в чемодане.

Но возглавляли горячую десятку способов воровства в РАО вексельные схемы. По данным департамента аудита РАО, в 1994 году Сибирское отделение РАО “ЕЭС” — “Сибирьэнерго” навыпускало в обращение векселей на 590 миллиардов рублей. Мало того, что отделение не имело права их выпускать, хотя бы потому, что не являлось юридическим лицом, так еще и нередко выпускались векселя под несуществующую задолженность. Эти векселя обменивались на другие, зажили своей самостоятельной жизнью — в общем, стали частью денежного обращения страны. Схема понравилась, и вскоре где-то на Алтае по подложным документам был зарегистирован эмиссионный центр “Сибирьэнерго”, который, несмотря на название, взялся за выпуск векселей уже для всего РАО. Ему удалось нашлепать этих бумажек на три триллиона рублей без всяких лицензий ЦБ и прочих разрешительных процедур.

Взявшись всерьез за вексельное обращение в системе, ЭЦ “Сибирьэнерго” фактически стал владельцем всех долгов энергетики Сибири. Энергосистемы и станции отдавали ЭЦ свои долговые требования, а взамен получали бессмысленные векселя ЭЦ. По делу ЭЦ было возбуждено несколько уголовных дел. Если сама энергетика как актив никого не привлекала в середине девяностых, то долги энергетикам интересовали многих. Имея на руках долги потребителей, можно легко забирать у них реальные деньги и ценности, активы.

Крепкие хозяйственники РАО поначалу Уринсона недооценили. Министерский чиновник, сидел всю жизнь по кабинетам, то в Госплане, то в Минэкономики. И хоть посты высокие занимал, был и вице-премьером, но жизни реальной не знает. Крепкие хозяйственники плохо изучили биографию, а главное — характер невысокого и спокойного на вид чиновника. Как-то раз коллега Уринсона по правительству рассказал журналистам, что на одном из заседаний правительства Яков Моисеевич, исчерпав все аргументы, едва не подрался и был близок к тому, чтобы треснуть в ухо вице-премьеру Заверюхе. Тот просил очередные миллиарды на прокорм сельскому хозяйству. Уринсон как вице-премьер, отвечающий за экономику, был категорически против увеличения дотаций. После очередного категоричного “нет” Заверюха стал наседать еще больше. Тогда Уринсон прилюдно его послал. Тот встал и грозно двинулся в сторону своего обидчика. Надо сказать, что Заверюха находился на две-три весовых категории выше Уринсона, которого это абсолютно не смутило. Их конечно же быстро разняли, но всем стало ясно, что этот как бы кабинетный человек может отстаивать свою позицию не только с цифрами в руках. Так что за компании холдинга он взялся спокойно, но цепко. Пришлось, правда, прибегать к услугам службы безопасности РАО.

— Если бы проблема состояла только в воровстве, — говорит Уринсон, —это было бы еще полбеды. Беда была в том, что мозги у большинства в системе были устроены совершенно не так, как того требовала ситуация. Генеральный директор считал своей главной задачей бегать по станции с отверткой и заниматься оборудованием. А деньги — пусть ими бухгалтерия занимается. Практически никто из них не мог отличить инвестиции от капвложений. Освоить деньги—это они еще понимали. А вопрос возврата инвестиций вводил их в полный ступор. “Что значит, когда верну деньги? Я же электроэнергию произвожу, а не деньги печатаю”. Все ремонтные работы — а это большие вложения, их обсчитывать надо — хозспособом старались делать. Я этого слова слышать не мог. Я говорю им: “Нет такого способа -— “хозспособ”, он не описан в Камасутре, забудьте!” А меня еще спрашивают: “А это чьи нормативы?”

В компаниях не было не только службы продаж. Не было элементарных бюджетов. Первый годовой бюджет РАО появился при Чубайсе.

— Поначалу бюджетов было два, — уточняет Чубайс, — один денежный, другой — зачетный. Во второй части — другие цены, другие цифры, двадцать пять цен можно назначить на одно и то же. Но не делать зачетный бюджет нельзя — иначе полностью потеряешь контроль над этой частью оборота, а она у нас поначалу преобладала . Без бюджета деньги в компании расходуются исходя из того, кто из замов первым добежит до директора. Если главный инженер с криком, что у нас вот-вот выйдет из строя питательный насос, значит, тратили на питательный насос. Если его опережал зам по производству со стонами о последних ведрах мазута, закупали мазут. И все это означает — полную потерю управляемости.

Так РАО и существовало одновременно как бы в двух мирах, с двумя бюджетами на один год.

— Если в экономике компаний я мог разобраться и понять, как там навести порядок, то с финансовыми потоками и у меня, признаться, были проблемы. Не хватало знаний, — продолжает Уринсон. — Я был в полном тупике. Появившийся было в РАО Алексей Кудрин смог в это вникнуть, и он начал процесс. Но его очень скоро вернули в правительство. Тут-то появился Леонид Меламед, который быстро и блестяще справился с этой задачей. Появился настоящий бизнес-план РАО и всех дочерних компаний. На основе бизнес-плана — бюджет. Мы даже специальную компьютерную программу сделали, которая из бизнес-плана сама автоматически делала бюджет, расписанный календарно, по потокам, по видам денег. После того как бюджет сделан и утвержден, он попадает в казначейство. И казначейство проводит только те платежи, которые есть в бюджете. Генеральный директор может приказывать, просить, стрелять—ни копейки из бюджета не уйдет. Думаете, это всем сильно понравилось?

Но выбор был такой: или бизнес-планирование, или увольнение.

На основе бизнес-планов были сформулированы KPI (Key perfomance indicator — ключевые показатели эффективности — КПЭ) для всех руководителей РАО, включая Чубайса, для всех подразделений и дочерних компаний. У каждого свои ключевые направления и показатели. Меламед и Уринсон, занимавшиеся построением системы управления холдингом, понимали, что нужны не вообще высокие показатели хоть на каком-нибудь направлении, а только на тех, которые укладываются в стратегию компании.

Системой бизнес-планирования, соединенной с KPI, в РАО гордятся, как кажется, не меньше, чем самой реформой корпорации. Система KPI вооружила “неэнергетиков” реальной властью в среде энергетиков. Всем стало понятно, за что казнят, за что милуют. И разговоры типа “вы в этом не разбираетесь” потеряли всякий смысл.

Государственная собственность научила людей зарабатывать не на продажах, а на закупках. Когда ты на государственные деньги (деньги госкомпании), то есть, по сути, неизвестно чьи, делаешь закупки, то стимулы торговаться по цене с продавцом ослабевают. Они ослабевают по мере готовности продавца делиться с покупателем частью выручки. Убогая, примитивная схема. Но работает.

РАО — огромная закупающая система. Общий объем закупок на разные нужды в те годы составлял 320 миллиардов рублей в год, а в 2007-м дошел до 600 миллиардов.

Уринсон, которому было поручено разобраться с закупочной деятельностью, стал вводить стандарты на закупку всего: топлива, сырья, материалов, ремонтных услуг. Все закупки — только по конкурсу. Не покупаешь по конкурсу—остаешься без всех премий. Второй раз игнорируешь процедуру — увольнение. Внедрялось все это сложно, с диким скрипом и сопротивлением. В лишение премий поверили сразу, а в то, что могут уволить за закупки без конкурса, — это уже слишком. Так считали недолго. Очень скоро Чубайс уволил именно за это крупную фигуру —- гендиректора одной из двадцати девяти федеральных станций. Внедрение стандартов закупок пошло значительно легче. Хотя сама проблема оказалась очень сложной технически. Уголь или ремонт — понятно. А турбины, а проекты? Появились аукционы, конкурсы, потом еще множество видов разных процедур. Все это оказалось сложнейшей сферой регламентации. Как говорит Чубайс, все регламенты РАО по этой теме весят не менее двадцати килограммов. Вот такие получились нормативы.

Самое интересное, что бизнесмены, пришедшие в РАО, — Михаил Абызов, Леонид Меламед, — поначалу следили за всей этой работой с кислым, как говорит Чубайс, выражением на лице. Да, да, знаем, мол, ваши процедуры закупок для госнужд. Когда Уринсон докладывал какую-то тридцать шестую методику процедуры закупки мазута, Абызов с Меламедом просто подхихикивали: мы-то знаем, как на самом деле надо мазут закупать, нам-то не надо объяснять.

Это выражение на лице, по наблюдениям Чубайса, они сохраняли года полтора после введения новой процедуры закупок.

— Тут в какой-то момент приходит ко мне Абызов, — говорит Чубайс, — и сообщает, что он полностью пересмотрел свою позицию. “Какую позицию, что случилось?” — “Я просто понял, что такое конкурсные закупки, — отвечает, — какой охренительной силы это инструмент”. А он к моменту своего прозрения был назначен руководителем БЕ (бизнес-единицы), и ключевым показателем для него была чистая прибыль. “Я проверил все и понял, как можно всеми этими инструментами чистую прибыль из дочек выжимать, как заставить гендиректоров сократить затраты на уголь, на ремонты, на все. И главное, пересмотрите мой план по прибыли”. — “Насколько пересмотреть?” — спрашиваю. “Увеличьте в двадцать раз”.

Самое интересное, что он этот план выполнил и, в соответствии со своим KPI, заработал столько денег, что Уринсон сломал голову, размышляя над тем, как же выплатить эту совершенно законно заработанную, но очень большую сумму топ-менеджеру РАО.

В компанию Чубайс попал как на пожар. Неплатежи, неуправляемость, несостоятельность (находящиеся в судах десятки исков о признании банкротами дочерних компаний РАО). И, как и положено, собственно пожар.

Посреди ночи 20 августа Андрея Трапезникова разбудил звонок. Измученный бесчисленными перелетами и хроническим недосыпанием, он меньше всего был настроен с кем-то общаться, да еще в такой час. Дело в том, что 17 июня, ровно за два месяца до дефолта, — так получилось — президент Ельцин назначил главу РАО “ЕЭС” своим представителем по связям с международными финансовыми организациями в ранге вице-премьера.

Премьер, правда, уже бывший, Виктор Степанович Черномырдин высказался и по поводу этого назначения.

Оценивая новые обязанности Анатолия Чубайса, Черномырдин отметил, что “пока взлета не видит”. По его мнению, А. Чубайс человек не простой, но экономист настоящий. С его новым приходом “хуже не будет, потому что хуже некуда”³.

ЧВС выступил с этим заявлением в Казани 19 июня, то есть через день после назначения Чубайса. И действительно, прошло целых два дня, а новый представитель президента все еще ничего не добился ни от МВФ, ни от Всемирного банка. Никаких взлетов.

Единственное рациональное объяснение столь пристального и строгого внимания бывшего премьера к своему бывшему подчиненному может заключаться в том, что у Черномырдина к тому времени никакой должности, кроме лидера забытой сегодня партии “Наш дом — Россия”, не было. А главное дело политика — критиковать, невзирая. Так что это ЧВС по работе.

Ане “по работе”, то есть по-человечески и по здравому смыслу, Черномырдин, надо отдать ему должное, не раз потом помогал Чубайсу. Он использовал свое влияние руководителя межфракционного объединения “Энергия” в Госдуме для поддержки предлагаемых РАО законопроектов. В июле 2001 года он выступил на ключевом для реформы заседании касьяновского правительства, где обсуждалось знаменитое постановление № 526 “Основные направления реформирования электроэнергетики”, вокруг которого шла тяжелая позиционная борьба. Постановление пробивалось с большим трудом, и однозначная положительная позиция ЧВС сыграла свою роль.

А сам Чубайс, как ни вырывался, как ни клялся, что на госслужбу ни ногой, оказался-таки на два с половиной месяца “в ранге вице-премьера” по совместительству. Он мотался между Лондоном, Нью-Йорком и Вашингтоном, пытаясь убедить МВФ и Всемирный банк выделить России стабилизационный кредит, а крупнейших инвесторов — не выводить деньги. Трапезников рассылал по миру факсы на бланках РАО (других у него не было), организуя встречи своему шефу — представителю “в ранге”. А когда встречи были согласованы, мотался с ним по мировым столицам. Чем все закончилось, настолько хорошо известно, что уже почти забыто. Денег МВФ дал, дефолт тем не менее наступил, и страшно хотелось от всего этого отдохнуть.

Голос в трубке сказал Трапезникову, что будет говорить Чубайс. Чубайс говорил не долго:

— Андрей, у нас пожар, — сказал он.

“Ну, пожар так пожар”, — подумал не вполне проснувшийся Трапезников и сел на кровати. “Дефолт, девальвация рубля, мировой финансовый кризис... А пожар здесь при чем? — медленно соображал он. — Так это что, настоящий пожар? У нас в офисе?”

Горело то самое легендарное здание в Китайгородском проезде, где располагалось советское Минэнерго, вместе с кабинетом, непростительно не занятым Бревновым и доставшимся теперь Чубайсу. Но все это не имело уже никакого значения. Главная задача в тот момент состояла в том, чтобы огонь не перебросился на блок, где располагалось Центральное диспетчерское управление — ЦДУ. А ЦДУ—это электроэнергетическое все. Именно здесь перераспределяются потоки электроэнергии от избыточных регионов России к дефицитным, именно здесь сглаживаются пиковые нагрузки и последствия аварий, именно благодаря ЦДУ энергетические системы России едины. Огонь мог перекинуться на ЦДУ в любой момент — горело так, что вызвали вертолет, и он таскал воду из Москвы-реки. Пожар был по высшему разряду — пятому.

?— Еду, — бросил Чубайсу окончательно проснувшийся Трапезников и минут через сорок был на месте. Он надел белую рубашку, галстук, костюм. У каждого на пожаре своя униформа. Кто надевает жаропрочный скафандр, кто — прикид для телекамер. Человек, на протяжении нескольких лет отвечающий у Чубайса за связи с прессой и публикой, без подсказки понимал, что где пожар, там наверняка журналисты. Особенно если учесть, что горит и у кого. Шефа Трапезников обнаружил в самом центре событий, на крыше. Внизу у здания уже собралось большое количество репортеров с фото- и телекамерами.

Пожарные боролись с огнем, Чубайс что-то там говорил пожарным, а Трапезников что-то рассказывал в телекамеры.

Когда огонь был потушен, ЦДУ спасено, а журналисты разошлись, Чубайс задумчиво произнес:

— Что-то многовато получается в одни руки, перебор: дефолт, девальвация, пожар...

Как всегда, под подозрение попала электропроводка, но, как говорит Трапезников, до конца причины пожара так и не были установлены. По одной из версий, возгорание началось в вексельном центре Росэнергоатома. Но это подозрение так и осталась версией и следственного развития не получило.

Наутро после пожара немедленно встал вопрос: куда теперь деваться погорельцам? Здание выгорело так, что о работе в нем не могло быть и речи. Одна из крупнейших монополий страны осталась без крыши.

Вдруг выяснилось, что у бывшего руководителя РАО Анатолия Дьякова есть почти готовый офис в районе ближнего Юго-Запада на улице Челомея. На всякий пожарный случай. Здание офиса представляло собой как бы пристройку сверху к подземному кооперативному гаражу, утопленному заподлицо. По проекту на его крыше должна была располагаться открытая автостоянка, но нашлись люди, которые смогли использовать крышу гаража более рационально. Этот офис Дьяков и присмотрел для РАО “ЕЭК” — “Единая энергетическая корпорация”. “ЕЭК” занималась, среди прочего, вексельными расчетами энергосистем с потребителями с одной стороны и поставщиками — с другой.

Если учесть объем вексельного оборота в те безденежные времена, когда никто никому не платил живыми деньгами, то “ЕЭК” легко могла оказаться держателем офиса где-нибудь между ГУМом и Мавзолеем.