21. Небизнес-процессы

21. Небизнес-процессы

Весной 2013 года исполнительный директор Газеты. ру Дмитрий Сергеев в своем Фейсбуке объяснил увольнение главного редактора Михаила Котова. «Сегодня утром на планерке я был представлен в должности исполнительного директора Газеты. ру с прямым подчинением всех отделов, — писал Сергеев. — Ранее все отделы подчинялись главному редактору, и он отвечал за все, что происходило на Газете. Теперь по новой структуре редакция, разработка, маркетинг и коммерция подчиняются непосредственно мне. С категорическим несогласием выступил Михаил Котов, заявив, что он не может далее продолжать работать в подобных условиях и просит об увольнении по собственному желанию. Почему мое назначение вызвало такую бурю негодования со стороны Миши, я объяснить не могу. За те полтора года, что нам довелось работать вместе, никаких проблем или серьезных разногласий у нас не было. Были разные взгляды на определенные бизнес-процессы, но не более того».

Самое интересное было впереди. Кто-то из комментаторов спросил Сергеева: «Дима, а что за бизнес-процессы в редакции происходят?» Исполнительный директор отвечал: «Все очень просто — работа службы новостей, службы выпуска, загруженность сотрудников, штатные и внештатные сотрудники и т. д. Газета. ру сейчас производит всего лишь 100 новостей в день. Это неприемлемо для издания такого уровня. Этот бизнес-процесс нужно менять. Смотреть на сотрудников, их занятость, загрузку, источники информации и т. д.»

Я исправил здесь грамматические ошибки в тексте Дмитрия Сергеева; дело не в них: он ни черта не понимает в том, как работают редакции. Никаких бизнес-процессов в них не бывает, потому что это не корпоративного типа структуры. В бизнес-школе у меня был предмет под названием Organizational Behavior — организационное поведение. Редакция, к которой применимо это словосочетание, — мертвый организм, не способный никого удивить. Сейчас я попытаюсь объяснить, какие процессы на самом деле существуют в редакции. Начну немного издалека.

В колонке для украинского Forbes Елена Евграфова, моя бывшая подчиненная, а ныне главный редактор русской версии Harvard Business Review, так вспоминала первые месяцы существования «Ведомостей», в которых мы оба приступили к работе еще до запуска: «Я помню, как с нуля создавались бизнес-процессы в газете, где я работала. Главный редактор, молодой человек, немного панк и левак, презирающий все, сковывающее свободу личности, искренне верил, что команде единомышленников правила не нужны. Довольно скоро стало ясно, что если установленных правил нет, каждый начинает изобретать собственные. Тогда появилась „догма“ (свод инструкций о том, как писать заметки), книга стиля (правила относительно языка и словоупотребления), затем был введен порядок сдачи полос в корректуру и на верстку, а также определено множество других мелких процессов, без которых никакое дело не может нормально развиваться».

Эти воспоминания, мягко говоря, не совпадают с моими (и нет, я никогда в жизни не был леваком). Уже не раз упоминавшуюся в этой книге Догму, включающую руководство по стилю, мы с коллегами написали чуть ли не первым делом. Да и порядок сдачи материалов, конечно, тоже установили загодя — иначе газету не получилось бы сдавать. Мы скопировали систему у The Moscow Times, в которой некоторые из нас работали. Я потом воспроизводил эту схему с небольшими изменениями во всех печатных изданиях, которые редактировал и консультировал. На самом деле это просто каталог с папками на сервере. Папки такие (названия могут варьироваться, но принцип всегда один):

1. ТЕКСТЫ

2. РЕДАКТУРА

3. В КОРРЕКТУРУ

4. ИЗ КОРРЕКТУРЫ

5. ИЛЛЮСТРАЦИИ

6. ВЕРСТКА

В первую папку я, собрав заявки с отделов, выкладывал расписание номера — какие материалы на какие полосы ожидались. Заявку писали в едином формате, вот таком:

КОНФЕТЫ (Иванов, 3000) — Главный санитарный врач Геннадий Онищенко запретил ввоз украинских сладостей.

Автору Иванову из этой строчки было ясно, что ему надо написать 3000 знаков текста, а файл назвать «конфеты». Свой исходный текст Иванов писал и постоянно сохранял (в конце 90-х постоянное нажатие cmd-S было у нас вроде нервного тика: это теперь текст почти невозможно потерять) в папке ТЕКСТЫ. Закончив, перекладывал файл в РЕДАКТУРУ. Там текст правил редактор и либо возвращал его автору на доработку — в ТЕКСТЫ — или перемещал файл В КОРРЕКТУРУ, снабдив название файла двумя новыми элементами — номером страницы и своими инициалами: 11/конфеты/лб. Заметив новое поступление, корректоры совершали с текстом свои манипуляции и изрыгали его ИЗ КОРРЕКТУРЫ со своими инициалами: 11/конфеты/лб/дф. Там текст подхватывал верстальщик и, совместив его с иллюстрацией (в папке ИЛЛЮСТРАЦИИ фотослужба использовала те же имя файла и номер страницы), заверстывал в полосу — в старые времена в QuarkXpress, в более новые — в нынешнем индустриальном стандарте, Adobe InDesign. Файлы верстки, названные по номерам страниц, «жили» в соответствующей папке.

Шесть папок — вот и все. Админку сайта, кстати, можно максимально приблизить к этой системе, снабдив системой «флажков» или цветов для каждого этапа, предшествующего публикации материала.

Вы спросите: а как же автоматизированные редакционные системы, которыми сейчас пользуются все большие ребята, еще выпускающие бумажные издания? И даже «Ведомости»? Отвечу: я никогда не видел в них пользы. Практика показывает, что чем примитивнее редакционный процесс, тем он лучше работает. А исключение той небольшой путаницы, которая всегда возникает, когда люди делают что-то по-простому, «на коленке», не стоит тех денег, за которые производители этих систем их продают.

Хотите называть такое «бизнес-процессом» — называйте. Формальное определение: бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Создаем продукт для читателей? Значит, вот, участвуем в бизнес-процессе.

На мой взгляд, однако, к редакционным процессам применять такой подход вредно. Продукт в штучном режиме создает каждый ремесленник. А процессы направлены скорее не на результат — изготовление некоей пригодной для продажи втулки — а на то, чтобы ремесленникам было удобно и интересно, чтобы ничто им не мешало. Это не общие бизнес-процессы, это скорее антураж для нескольких десятков личных процессов, нацеленный на то, чтобы процессы эти приносили удовольствие участникам. Иногда — извращенное.

Введенный мною в SmartMoney запрет на использование пиарщиков в качестве источников вроде бы мешал репортерам работать, как они привыкли, но в итоге хороший репортер получал удовольствие от того, что, приложив больше усилий, находил более информированного собеседника. А плохой все равно не получает настоящего удовольствия от работы, хоть вводи ему правила, хоть нет.

Та же история с нормами выработки и другими элементами бизнес-процессов, которые иногда вроде бы вводятся в редакции. От журналистов Forbes.ua я требовал по два материала в день; почти никто, естественно, так много не сдавал. Однако создавалось напряжение, позволявшее получать удовольствие от «полной выкладки»: когда стараешься сделать больше, чем можешь, быстрее накачивается репортерский мускул. Кому такое не нравилось, отсеялись еще до старта, остались только настоящие маньяки.

BDSM? Ну да, не без этого. Ремесленник всегда немного мазохист, иначе бы он не совершенствовался часами в своем деле, а легко соглашался стать шестеренкой в бизнес-процессе какого-нибудь офиса.

Я не столько устанавливал беспрекословные правила, сколько призывал каждого из коллег придумать для себя какие-то рамки. С собой я это тоже проделывал: например, не уходил до сдачи номера, ставил себе задачу отредактировать определенное количество текстов и успеть написать колонку. Люди, практиковавшие самодисциплину, больше успевали и были надежнее. Но люди, у которых это не получалось, иногда оказывались полезнее: природный дар никто ведь не отменял. Я знал журналистов, органически неспособных прийти на работу раньше часа дня — но сдававших, пусть и под самый дедлайн, великолепные материалы. И знал дисциплинированных «жаворонков», которых приходилось часами править. Знал алкашей, непонятно откуда извлекавших умопомрачительные эксклюзивы, и паинек, годных только на то, чтобы собирать скучный пазл из готовых деталек.

Возвращаясь к колонке Лены Евграфовой: она рассказывает не ту историю, которую помню я, но кое-что уловила правильно. Я действительно не верю в жесткие правила и прописанные процессы применительно к редакциям. Вот в розничном банкинге, например, необходимы подробные регламенты и разветвленные инструкции, почти как в «Макдоналдсе» — иначе и клиенты будут недовольны, и деньги не заработаются. А управлять журналистами, да и любыми ремесленниками — дизайнерами, ювелирами, краснодеревщиками, — все равно что пасти котов. Их производственный процесс — личный и штучный. Тексты, фотографии, любые медиапродукты — не втулки, они все разные. Поэтому загонять производство в какие бы то ни было жесткие рамки контрпродуктивно.

Я и всегда догадывался о чем-то подобном, но теперь точно знаю: процессы в редакции должны быть самыми примитивными и необременительными, а правила имеет смысл устанавливать только как ориентиры. Кому-то они помогут, кто-то обойдет их и все равно сделает хорошую работу.

Само слово «управление» едва ли применимо к ремесленным артелям, к каковым относятся и редакции. Авторитет руководителя может быть основан на его прежних достижениях, очевидном умении делать работу не хуже, а, желательно, лучше подчиненных, а также на том, в конце концов, что он умеет договорится с инвесторами и коммерческой стороной бизнеса и вовремя платить штатным сотрудникам зарплату, а внештатным — гонорары. А не на умении выстраивать процессы, как во многих более технологичных сферах деятельности.

Именно поэтому я считаю, что структура редакции должна быть максимально плоской. Больше двух этажей подчинения — это слишком. В SmartMoney и «Слоне» я избавился от такой штатной единицы, как редактор отдела, и думаю, что даже в большой редакции это ненужная должность. Журналистский состав вполне можно без всяких лишних этажей поделить на редакторов (включая главного) и репортеров. У каждого редактора в «Слоне» и SmartMoney была «семья» (в мафиозном понимании этого слова), состоявшая из журналистов, освещавших определенные темы. Каждой «семье» надо было сдавать приблизительно постоянное количество материалов. Как именно — решалось внутри «семьи».

Я убедился, что эта система хорошо работает. Коллеги, у которых в редакциях много иерархических этажей — корреспондент, старший корреспондент, зам. редактора отдела, редактор отдела, зам. главного редактора, первый зам. главного редактора, главный редактор — говорили мне, что в такой системе легче мотивировать людей, создавая видимость карьерного роста. Добавил к зарплате пару сотен долларов, зато сделал человека аж целым заместителем редактора отдела — он и счастлив. На мой взгляд, это чепуха: не обманешь так ни мозг, ни желудок. Да и должности для визитных карточек можно раздавать, не меняя структуры. Одного журналиста, сильно интересовавшегося названием своей должности, я принял на работу герцогом. Отдел кадров сопротивлялся, но мне удалось их убедить. Правда, хотя должность герцога была внесена в штатное расписание, до записи в трудовой книжке дело не дошло: сотрудник согласился быть корреспондентом.

Разве что в визуальной службе имеет смысл несколько более хитрая система подчинения. Я считаю, что правильно подчинять фотослужбу арт-директору, который, в свою очередь, должен слушаться главного редактора. Хорошо, когда у издания единая визуальная концепция и ее в конечном счете определяет один человек — артдир. Впрочем, полезно дать артдиру свободу самому придумывать, как будет работать его структура, и ничего не навязывать. В SmartMoney артдир Катерина Кожухова взяла на работу штатного иллюстратора — блестящего Геру Мурышкина, который рисовал все время и везде, даже отпечаток донца кофейной чашки на листе бумаги превращал, сам того не замечая, в картинку. Менеджер сказал бы — излишество. Допустим; но Кожухова не стала нанимать верстальщиков — с технической версткой у нее справлялись сами дизайнеры. После кризиса 2008 года, во времена сокращений, это стало нормой в правильных редакциях; больше того, дизайнеры стали выполнять и предпечатную подготовку.

Устраивать редакционные процессы — это как мостить тропинки, уже протоптанные людьми там, где им удобно ходить. Будет ли это хорошо для бизнеса? Только в том случае, если у ремесленников в редакции, включая главреда, правильное представление о том, что нужно рынку. Или скорее если то, что им интересно делать для себя, востребовано достаточным числом людей вне редакции. Если нет — никакие железные, идеально выстроенные процессы не помогут. Если да — такую редакцию надо холить и лелеять, избавляясь лишь изредка от тех, кто отбывает номер. В конечном счете, все сводится к ремеслу: если ремесленнику нравится его изделие, потребители тоже к нему потянутся. В последние годы много разговоров о коммодитизации медиапродукта. Я даже научился выговаривать это словосочетание, не переставая ухмыляться: господа менеджеры, это вы точно не про то, чем я занимался всю жизнь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.