4. ХУДШИЙ БИЗНЕС НА СВЕТЕ

4. ХУДШИЙ БИЗНЕС НА СВЕТЕ

Почему футбольные клубы не зарабатывают (и не должны зарабатывать) деньги

Наш знакомый как-то попытался наладить деловые отношения с неким почтенным учреждением, представляющим английский футбол. «Я могу делать бизнес с тупицами. Я могу делать бизнес с проходимцами. Но делать бизнес с тупицами, которые желают быть проходимцами, — увольте», — говорил он впоследствии.

Между тем это очень точная характеристика футбольного бизнеса, если вообще уместно назвать футбол бизнесом. Впрочем, чаще всего его так и называют. Должно быть, первым, кто применил к футболу понятие «большой бизнес», был шотландец Уильям Макгрегор, торговец мануфактурой — тот самый, который в 1888 г. основал английскую Футбольную лигу. С тех пор это словосочетание стало в футболе одним из самых устойчивых клише. Но в сущности, Макгрегор был неправ. Футбол не является ни большим бизнесом, ни хорошим бизнесом. Может, это вообще никакой не бизнес.

«Большой бизнес»

Мало кто слышал о корпорации Titanium Metals (TIMET). Она была основана в 1950 г. главным образом для того, чтобы поставлять титановые сплавы для производства самолетов, подводных лодок, ракет и реактивных снарядов, в которых нуждались США во времена холодной войны. Сегодня главный заказчик TIMET — аэрокосмическая промышленность. Деятельность корпорации сугубо прозаическая, да и в самом ее облике нет никакого блеска. Как самая мелкая, она замыкает список американских компаний, входящих в индекс S&P 500. В 2008 г. ее доходы составили $1,15 млрд, а операционная прибыль — $220 млн. Так вот, TIMET со штаб-квартирой на автостраде им. Линдона Бейнса Джонсона в Далласе к крупным корпорациям не относится. Для сравнения укажем, что нефтяной гигант Exxon, возглавляющий S&P 500, в том же году имел доходы, более чем в 400 раз превосходившие то, что заработала TIMET.

Зато в сравнении с любым футбольным клубом эта корпорация огромна, как бегемот. Консалтинговая фирма Deloitte ежегодно составляет Soccer Money League (Лигу футбольных денег, или Денежную лигу) — рейтинг богатейших футбольных клубов планеты. В 2009 г. Лигу возглавил мадридский «Реал» с доходом порядка $475 млн. Сумма приличная, но она вдвое меньше доходов TIMET и составляет менее тысячной доли доходов Exxon. Вторым в Денежной лиге числится «Манчестер Юнайтед» с пустячными $422 млн.

Следует отметить, что рейтинг Денежной лиги основан на подсчете продаж, которые осуществили за год футбольные клубы. В отличие от этого при оценке обычных компаний бизнес-аналитики берут за основу показатель прибыли или стоимость компании, если она котируется на бирже. Однако ни один из двух указанных методов не подходит для оценки футбольных клубов. Ввиду того что почти ни один из них больше не котируется на фондовом рынке, по более чем веским основаниям их стоимость трудно оценить. Можно лишь с уверенностью констатировать, что даже «Реалу» и «Манчестер Юнайтед» не грозит хотя бы близко подобраться к масштабам S&P 500.

Начни Deloitte составлять рейтинг клубов по прибылям, результат получится, прямо скажем, обескураживающий. Дело не только в том, что многие клубы несут убытки и не способны выплатить дивидендов своим акционерам, но еще и в том, что многие клубы из разряда «посолиднее» оказались бы в хвосте рейтинга. В 2008 г. Deloitte назвал три самых доходных клуба Премьер-лиги, которыми оказались «Уотфорд», «Рединг» и «Арсенал», а в тройку самых неприбыльных вошли «Челси», «Манчестер Юнайтед» и «Ньюкасл».

В общем, с какой меркой ни подойди, а футбольный клуб не тянет на то, чтобы называться «большим бизнесом». Даже «Реал» и «Манчестер Юнайтед», и те кажутся карликами рядом со скромной бизнес-корпорацией TIMET. Что уж говорить о прочих — в 1990-х гг. Алекс Финн писал, что у середнячка Премьер-лиги оборот такого же размера, что и у супермаркета, — заметьте, даже не у сети супермаркетов, а у одного загородного магазина вроде Tesco. Заметим справедливости ради, что с тех пор доходы клубов значительно подросли: в 2008 г. у среднего клуба Премьер-лиги оборот достиг примерно $150 млн, опередив по этому показателю средний супермаркет, входящий в сеть Tesco, с его $100 млн. Однако в британской сети Tesco насчитывается около 600 супер- и гипермаркетов, так что средние барыши 20 крупнейших из них наверняка далеко опередят средний показатель по клубам. И потом, в отличие от большинства последних, Tesco действительно зарабатывает деньги.

Удобный способ составить визуальное представление о величине футбольной индустрии — посетить штаб-квартиру УЕФА в швейцарском городе Ньон. Из окон открывается чарующий вид на Женевское озеро, но само здание скромненькое, по виду напоминает офис небольшой страховой компании. Одним словом, футбол — это малый бизнес.

Здесь явно ощущается какое-то противоречие. Всем известно, что футбол — это нечто грандиозное. Футболисты пользуются широчайшей известностью в мире, а трансляция финала последнего чемпионата мира[11] в целом собрала самую массовую в истории телеаудиторию. Но, невзирая на все это, бизнес футбольных клубов на общем фоне ничтожен. Частично это обусловлено проблемой, которую экономисты определяют как «возможность присвоения экономических выгод»: футбольные клубы не могут извлечь (т.е. присвоить) выгоду из более чем крошечной доли нашей любви к футболу.

Пусть сезонный абонемент на матчи стоит больших денег, пусть непомерно завышены цены на футболки, в точности копирующие униформу клуба или сборной, все равно покупки таких вещей происходят не чаще одного раза в год и отражают лишь малюсенькую толику нашей фанатичной любви к футболу. В подавляющей массе футбольные болельщики смотрят матчи не на стадионе, где за место надо выложить до $1500, а по телевизору — иногда это вопрос цены на абонементный просмотр телеканалов, зачастую — на подписку на несколько коммерческих каналов или же цены пары кружек пива в пабе. А теперь сопоставьте ту малость, какую вы платите за то, чтобы посмотреть матч в пабе, с тем, во что обходится обед в ресторане, поход в кино, не говоря уже о выезде в отпуск.

Еще более печально, что очень много не вырулишь от повторного показа матчей по ТВ, равно как от продажи их записи на DVD. Просмотр матчей (даже по ТВ) составляет всего лишь крошечную долю воплощения болельщицких страстей по футболу. Существует множество других возможностей их удовлетворить — тут и чтение спортивной прессы, и просмотр интернет-сайтов, и постоянно увеличивающийся выбор компьютерных игр. Кроме того, футбол — неисчерпаемый кладезь тем для застольных бесед, офисной болтовни, всяких приколов и стебов в дружеской компании. И все это множество развлечений возможно благодаря существованию футбольных клубов, между тем как они не в состоянии извлечь хотя бы пенни из нашей одержимости футболом. «Челси» не имеет возможности взимать с нас плату за то, что мы обсуждаем игру команды, читаем или размышляем о ней. Как говорит голландский легионер Деми де Зеув, «тут все вопят, что мы (футболисты) чересчур много зарабатываем, а как насчет тех денег, что зарабатывают на наших игровых достижениях все кому не лень: газеты, телевидение, компании?» На самом деле, мир зарабатывает на футболе куда больше, чем индустрия футбола сама для себя.

Плохой бизнес

Футбол — не просто малый бизнес, он, помимо того, еще и плохой бизнес. Любой, кто окунется в его реалии, скоро обнаружит, что как нефть выступает неотъемлемой частью нефтяного бизнеса, так и тупость — неотъемлемый атрибут футбола.

Это становится особенно очевидно, когда деятели, работающие в этой сфере, сталкиваются с представителями других отраслей. В целом футбольная публика оказывается на положении эксплуатируемых просто потому, что ведет дела с людьми, куда лучше разбирающимися в бизнесе. В 1977 г. Питер Кеньон, в то время исполнительный директор компании-производителя спортивной одежды Umbro, пригласил нескольких приятелей на матч «Челси» — клуба, который он через несколько лет возьмет на свое попечение. После матча Кеньон пригласил своих гостей пообедать. Развлекая компанию, он припомнил за блюдом, приправленным карри, как в недавние времена производители спортивной одежды обходились с футбольными клубами. В 1970-х гг., поведал Кеньон, крупные английские клубы имели обыкновение платить таким, как Umbro, за обеспечение игроков спортивной одеждой. И дураку ясно, что производители спортивных принадлежностей получали грандиозную рекламу, когда лучшие английские футболисты щеголяли на поле в их фирменной одежке, а клубам это было невдомек. Получалось, что производители мало того что рекламировали себя, но еще и получали деньги за свою рекламу.

Рики Джорджу довелось наблюдать за этим недомыслием клубов, что называется, в упор. В 1972 г., играя за «Харфорд», команду полулюбительского уровня, даже не состоявшую в Лиге, Джордж «оформил» легендарный гол в ворота «Ньюкасла», выбив его из борьбы за кубок Футбольной ассоциации. Сам

Джордж в те времена подрабатывал на Adidas как «футбольный пиарщик». Его обязанностью было распространять продукцию фирмы среди английских футболистов, а также чемпионов мира прошлых лет — Бобби Мура, Бобби Чарлтона, Гордона Бэнкса. Особо агитировать их за Adidas не приходилось, большинство и без всякой доплаты отдавали предпочтение трем знаменитым адидасовским полоскам. «Поразительная штука, если сравнить с днем сегодняшним, — говорит Джордж. — Крупных спонсорских сделок никто не заключал. Все происходило вполне обыденно — просто идешь и раздаешь игрокам фирменные бутсы. И все равно перед началом каждого сезона клубы неизменно обращались к своим местным поставщикам адидасовских товаров и просто покупали 20 или 30 пар бутс, чтобы обеспечить игроков. Для компании типа Adidas это был самый простой способ пиара, проще некуда».

Лишь в особых случаях Джорджу приходилось приплачивать футболистам. «Если речь шла о крупных международных турнирах и телевидение планировало транслировать матч, моя работа состояла в том, чтобы отправиться в отель, где квартирует команда, и покрутиться там, чтобы меня узнали. За пару часов до матча я обходил номера игроков и рисовал на их бутсах по три полоски белой люминесцентной краской, чтобы было заметнее. Когда матч показывали по телевизору, мои боссы всегда пялились в экран во все глаза — проверяли, хорошо видны ли полоски, а если нет, ругали меня на чем свет стоит».

За такую услугу игроку английской сборной платили по ?75 за матч, что равнялось в то время примерно $200, — сумма не шибко щедрая даже по меркам 1972 г. Как вспоминает Джордж, «Бобби (Мур), самый очаровательный малый на свете, не любил брать у меня этих денег сразу в день матча, а обычно просил: "Давай подождем, пускай лучше накопится побольше, за несколько игр, а когда мне понадобится, я тебе звякну". Да, так он и делал». Наставало время, и самый прославленный защитник той футбольной эпохи пополнял карман скопившейся суммой в несколько сот долларов за то, что рекламировал всемирно известный бренд перед аудиторией, составлявшей в общей сложности десятки миллионов человек.

Лишь в конце 1980-х гг. английские футбольные клубы обнаружили, что некоторые люди готовы покупать точные копии их фирменных футболок. После этого даже до клубов дошло, что одежда игроков, должно быть, чего-то да стоит. К тому моменту они уже перестали платить производителям спортивных принадлежностей за экипировку и теперь уже исполнились желания брать с них плату за то, что пользуются их фирменными вещами.

Со временем футбольные клубы открыли для себя новые способы зарабатывать. Примечательно, что они редко додумывались до этого собственным умом. Обязательно находился бизнесмен из какой-нибудь другой отрасли, который первым соображал, на чем еще в футболе можно сделать деньги. Например, транслировать матчи по спутниковому ТВ впервые предложил английским футбольным клубам Руперт Мэрдок — у них самих и мысли не возникло самим обратиться к нему. Напротив, клубы чаще изо всех сил противились новаторским схемам извлечения прибыли. Так, до 1982 г. они упорно не разрешали телевидению показывать в прямом эфире хотя бы какой-нибудь из матчей Лиги — из опасения, что болельщики, видите ли, перестанут посещать стадионы. Потребовался еще десяток лет, чтобы клубы наконец поняли, что телевизионные трансляции матчей — это дармовые деньги и дармовая реклама.

Однако еще дольше до клубов доходило, какую огромную ценность таит в себе футбол как источник бизнеса для таких персон, как Мэрдок. В 1992 г. он начал отчислять клубам примерно по $115 млн в сезон за права на телевизионный показ матчей только что основанной Премьер-лиги. Сегодня Лига продает права на телевизионный показ матчей сезона вдесятеро дороже. «Телевидение обвело меня вокруг пальца, — признал в 1995 г. на одной разгульной вечеринке в дублинском Тринити-колледже сэр Джон Холл, занимавший тогда пост председателя совета директоров клуба «Ньюкасл». — И вот что я вам скажу: черта с два им удастся еще раз меня объегорить».

А взять реконструкцию английских стадионов в начале 1990-х гг. — совершенно очевидно, что это идея из области коммерции. Та же Tesco почему-то не принимает своих покупателей в каком-нибудь замшелом полуразвалившемся хлеву викторианской эпохи. Напротив, в ее магазинах постоянно идет реконструкция, чтобы они были опрятны и удобны. А футбольные клубы, похоже, никогда не помышляли потратить хоть немного денег, чтобы подновить свои домашние стадионы, и только «Доклад Тейлора»[12]. опубликованный в начале 1990 г., вынудил их зашевелиться. Клубы занялись модернизацией стадионов и — о чудо! — оказалось, что матчи стало посещать куда больше народу.

Все это доказывает, что очень многое роднит футбольных фанатов с такой бизнес-категорией, как потребители. Не в том смысле, что они валом повалят на футбол, если какая-нибудь команда демонстрирует поразительные успехи. Скорее, это позволяет предположить, что футбол в ближайшее время может стать повальным увлечением всей страны. От этого, безусловно, выиграют все команды, но в особенности те, которые позаботились об удобстве и безопасности болельщиков на своих домашних стадионах. Понятно теперь, почему в 1990-е гг. из всех английских клубов быстрее всего росла посещаемость матчей у таких команд, как «Манчестер Юнайтед», «Сандерленд» и «Ньюкасл». В других лигах огромные толпы новых болельщиков собирали на своих реконструированных стадионах «Селтик» и «Аякс» — что касается последнего, даже несмотря на неровность его игры. Уже замечена тесная взаимосвязь между этими двумя факторами: на только что отстроенные современные стадионы болельщики валом валят, так что популярную кричалку футбольных фанатов «Где вы были, когда ваш клуб был дерьмовым?» впору перефразировать: «Где вы были, когда ваш стадион был дерьмовым?»

Как и прочие продуктивные коммерческие идеи, реконструкция стадионов не была инициативой клубов — она пришла извне, «навязанная» «Докладом Тейлора». В общем, футбольные клубы — классический пример так называемых поздних последователей новых идей. Вот еще пример: через несколько лет после того как появился Интернет, у «Ливерпуля», клуба с миллионами фанатов по всему миру, все еще не было собственного сайта. Стоит ли удивляться, что начиная с 1992 и по май 2008 г., еще до того, как грянул последний финансовый кризис, 40 из 92 профессиональных футбольных клубов Англии проходили через процедуру банкротства, а некоторые даже и не по одному разу.

Как эта шатия-братия выбирает себе вождей

Чем распространяться на тему бестолковости клубов, а ее примерам несть числа, давайте лучше разберем один учебный пример из наших дней. Он называется: как клубы подыскивают себе ключевого сотрудника, менеджера (главного тренера). Английские болельщики до сих пор не возьмут в толк, как могло случиться, что Стива Макларена вообще поставили руководить сборной Англии. Впрочем, было бы несправедливо зацикливаться на одном этом примере. Развелось столько разных игр на тему фэнтези лиги, где каждый клерк может примерить на себя роль тренера или менеджера команды, что это служит явным выражением всеобщего подозрения, будто любой придурок справится с этой работой не хуже, чем те, кто в реальности ее получает. Думается, некомпетентность футбольных менеджеров каким-то образом связана с абсурдными и незаконными методами, с помощью которых их обычно вербуют.

Как констатирует руководитель одной цюрихской фирмы по подбору руководящих кадров Бьерн Йоханссон, футбол — «жалкий бизнес». На его памяти ни к нему самому, ни к кому-либо из его коллег по хедхантингу ни разу не обращался за профессиональной консультацией ни один футбольный клуб, подыскивающий себе главного тренера. Вместо этого типичный процесс подбора клубом кандидатуры своего главного человека определяется следующими факторами.

Главного тренера нанимают в дикой спешке

На заседании рабочей группы футбольного форума Международная футбольная арена (International Football Arena, IFA), состоявшегося в Цюрихе в 2006 г., Йоханссон отметил, что если в «нормальном» бизнесе «процесс поиска (топ-менеджера) занимает в среднем от четырех до пяти месяцев», то футбольные клубы успевают обзавестись новым главным тренером уже через пару дней после увольнения его предшественника. «Нерешительность трактуется как слабость руководства», — пояснил еще один участник цюрихского форума, на тот момент главный тренер германского клуба «Ганновер-96» Илья Кенциг. На это бывший глава Футбольной ассоциации Англии (FA) Брайан Барвик заметил, что хотя процесс найма Макларена «от начала до конца занял девять недель», СМИ поспешили обвинить FA в «медлительности». Лучше бы уж эта ассоциация была еще медлительнее.

Тот редкий для футбола случай, когда клуб проявил неспешность при найме, явил пример, пожалуй, самого лучшего выбора двух последних десятилетий: речь идет о назначении Арсена Венгера главным тренером «Арсенала» в 1996 г. На момент, когда от клуба поступило предложение, Венгер был связан контрактом в Японии, так что не мог немедленно занять пост. «Арсенал» предпочел подождать, пока он освободится, и на несколько недель вверил команду попечению временно исполняющего обязанности главного тренера. Конечно, клуб навлек на себя критику за медлительность. Похожая ситуация имела место в «Манчестер Юнайтед». Там подобные обвинения обрушились на голову председателя клуба Мартина Эдвардса, когда тот отказался скоропалительно уволить за провалы команды тренера Алекса Фергюсона. Эдвардс предпочел выждать, полагая, что в долгосрочной перспективе дела у Фергюсона могут выправиться.

Собеседование с новым тренером если и проводится, то очень поверхностно

В «нормальном» бизнесе претендент на высший исполнительный пост составляет бизнес-план, проводит презентацию и проходит через серию интервью. В футболе же представитель клуба звонит на мобильный агенту намеченного кандидата и предлагает должность.

Пост главного тренера может занять только мужчина

Футбольная индустрия незаконно ущемляет права женщин. Главный тренер не только обязательно должен быть мужчиной, но, как правило, белым, с короткой консервативной стрижкой, в возрасте от 35 до 60 и непременно бывшим футболистом. Клубы считают, что, выбирая главного тренера по этим канонам, они тем самым страхуют себя на случай громкого провала своего назначенца — вряд ли их будут слишком сильно винить, ведь если они и допустили промах, то по крайней мере не отступили от традиций. Как говорят в бизнесе, «за покупку IBM не увольняют».

Но кто сказал, что прошлые футбольные достижения (или белый цвет кожи, или консервативный внешний вид) помогут вам стать дельным тренером? Арриго Сакки, в 1987-1991 гг. наставник великого «Милана», сам не играл в футбол, но всегда повторял: «Чтобы стать жокеем, не обязательно в прошлом быть лошадью».

Чтобы играть и чтобы тренировать, требуются два совершенно разных набора навыков. Самое наглядное подтверждение тому — портуталец Жозе Моуриньо. Достойный называться, пожалуй, самым успешным тренером в истории футбола, он едва ли раз в жизни ударил по мячу ради денег, поскольку ему откровенно не хватало навыков, чтобы подняться до уровня профессионала. Когда же тренер «Милана» Карло Анчелотти попенял Моуриньо, что тот не слишком блистал талантами в бытность футболистом, вспоминает португалец, «я не увидел никакой логики в его колкости. Мой дантист — лучший в мире, но при этом никогда особенно не маялся зубами». Когда Моуриньо спросили, почему из плохих игроков так часто получаются хорошие тренеры, он ответил: «Больше времени на учебу».

В том-то и состоит проблема экс-профессионалов, что на них давит груз опыта. Десятилетиями они варятся в футбольном котле и поэтому просто знают, что делать: как нужно тренироваться, кого покупать, как разговаривать со своими игроками. Им нет нужды докапываться, верны ли в действительности все эти впитанные ими премудрости. Редко кто из бывших профессионалов, подобно тренеру «Окленд Эйс» Билли Бину, осознает необходимость избавиться от груза прошлых представлений. Майкл Льюис пишет по этому поводу в книге «Манибол»: «Билли в свое время профессионально играл в бейсбол и воспринимал тот свой опыт как нечто, что требуется изжить, если он хочет преуспеть на тренерском поприще. "Излечившийся алкоголик" — вот как он называл себя».

Главному тренеру не требуется документа, подтверждающего его профессиональную квалификацию

Лишь в 2003 г. УЕФА все же настояла, чтобы каждый, кто получает назначение на пост главного тренера в Премьер-лиге, в обязательном порядке прослушал курс профессионального обучения Pro License, по окончании которого выдается тренерская лицензия. На тренеров в низших дивизионах английского футбола это требование все еще не распространяется. Однако исследования адъюнкт-профессора бизнес-школы при Уорикском университете Сью Бриджуотер показывают, что тренеры, получившие лицензию, выигрывают значительно больше матчей, чем их коллеги, не имеющие Pro License. Кроме того, опытный тренер всегда работает результативнее, чем новичок. Какую отрасль ни возьми, везде понимают, насколько важны профессиональная квалификация и опыт, и только футбол остается прискорбным исключением — там все еще считается, что, перейдя на тренерскую работу, выдающийся в прошлом игрок тут же продемонстрирует чудеса, которым выучился на поле.

Даже при наличии квалификации новый главный тренер зачастую недостаточно компетентен

Профессор бизнес-школы Крис Брэди преподает на курсах Pro License финансы и бухгалтерское дело. По его словам, вся программа укладывается в полдня. Так стоит ли удивляться, что немало английских тренеров продемонстрировали неспособность грамотно распоряжаться клубными деньгами, — они элементарно не разбираются в финансовых вопросах. В последнее время клубы теряют веру в способность главных тренеров толково распоряжаться деньгами и поручают это более компетентным администраторам, таким, например, как Илья Кенциг. Это обеспечивает стабильность клубных финансов хотя бы по той причине, что администратор работает на постоянной основе в отличие от главного тренера, чьи полномочия ограничены двухгодичным контрактом. По крайней мере, так оно выглядит в теории: через неделю после той конференции в Цюрихе «Ганновер» освободил Кенцига от его обязанностей.

Немедленная готовность приступить к обязанностям главного тренера

Подбирая главного тренера, клубы руководствуются следующими соображениями: либо кандидат готов немедленно приступить к работе (зачастую по той причине, что только что был уволен из другого клуба), либо у него за плечами успешная карьера, либо, не имея таковой, он добился хороших результатов в предшествующие месяц-полтора. Единственным основанием для назначения Макларена на должность тренера сборной Англии послужил тот факт, что его подопечная команда «Мидлсбро» в 2006 г. вышла в финал Кубка УЕФА и избежала вылета в низший дивизион как раз в то время, когда Футбольная ассоциация выбирала кандидатуру на пост главного тренера сборной. К тому моменту, когда «Севилья» в финале разделала «Мидлсбро» со счетом 4:0, Макларен уже получил должность.

Заметим, что решение было принято на основании тренерского успеха Макларена за такой короткий промежуток времени, что это запросто могло быть скорее случайностью, нежели закономерностью. Точно так же дела обстояли, когда назначался главный тренер сборной в 1996 г. Кандидатов было четверо: Брайан Робсон, Фрэнк Кларк, Джерри Фрэнсис и тот, на кого в конечном итоге пал выбор, — Гленн Ходдл. Показательно, что сегодня ни один из них не работает главным тренером (а Фрэнсис и Кларк уже много лет) и ни у одного последним местом работы не числится клуб Премьер-лиги, поэтому можно почти не сомневаться, что ни одному не светит снова взлететь на такую же высоту, как в 1996 г. Своим выдвижением в число претендентов те четверо были обязаны продемонстрированным накануне успехам и тому факту, что они англичане по национальности, — вот вам еще один незаконный предрассудок при найме.

Сила звездности

Нового главного тренера обычно выбирают не за его предполагаемые управленческие качества, а за звездное имя, подходящую внешность и таланты по части пиара, что, как считается, должно понравиться фанатам клуба, игрокам и СМИ. Вот почему на этот пост никогда не поставят особу женского пола (эти бестолочи, фанаты и игроки, обязательно возмутятся) и вот почему мы ценим мужество «Милана», рискнувшего поставить у руля безвестного в то время Сакки, и «Арсенала», остановившего свой выбор на кандидатуре Арсена Венгера. Тони Адамс, бывший тогда капитаном «Арсенала», поначалу с подозрением отнесся к сомнительному иностранцу. Вот как он описывает свои впечатления в автобиографической книге, названной им «Зависимый» (Addicted). «А что, собственно, этот француз понимает в футболе? — негодовал про себя Адамс. — Да еще в очках, ну чисто школьный учитель. Куда ему до Джорджа! И вообще, может ли он толком изъясняться по-английски?»

Главный тренер прежде всего должен выглядеть как главный тренер — так полагают клубы. Они с большей охотой пойдут проторенным путем, чтобы поставить на пост человека некомпетентного, чем рискнут предпринять что-нибудь, что со стороны может показаться необычным.

Некомпетентный персонал

Самое очевидное объяснение некомпетентности футбольного бизнеса состоит в том, что клубы имеют обыкновение нанимать на работу некомпетентных сотрудников. И главный тренер в этом случае — всего лишь вершина айсберга. Несколько лет тому назад один из нас вознамерился взять интервью у председателя английского клуба, акции которого имели хождение на фондовом рынке. Пресс-атташе клуба предложила отправить предложение по факсу (факсы, это технологическое достижение 1980-х, в большом почете у футбольных клубов). Я отправил факс. Она сообщила, что не получала его. Потом потребовала, чтобы я направил факсы еще трем клубным начальникам. Я отправил, но пресс-атташе опять сказала, что ни один из них не дошел. Журналисты, пишущие на футбольные темы, нередко сталкиваются с подобным. Дело в том, что футбольные клубы, пожалуй, единственные в своем роде бизнес-образования, которые получают ежедневную рекламу за просто так, не ударив ради своей известности палец о палец. И потому журналисты в их глазах — всего лишь бедные просители, а не источник бесплатного маркетинга клубных брендов, как это и есть на самом деле. А в отместку СМИ частенько поклевывают их. Не очень-то умно со стороны клубов ссориться с прессой, учитывая, что любовь подавляющего большинства футбольных болельщиков подпитывают не столько походы на матчи, сколько публикации в СМИ.

Через месяц после той катавасии с факсами мне даровали разрешение переслать мою просьбу об интервью по электронной почте. Прибыв в клуб, я воочию увидел пресс-секретаря. Это было очаровательное создание; кроме шуток, она была прекрасна. Такая уж у футбольных клубов традиция — женщин на офисную работу они отбирают исключительно по внешним данным, а сотрудников-мужчин — за то, что они в свое время были профессиональными футболистами или являются чьими-нибудь протеже.

Если бы клубы только захотели, они могли бы иметь превосходный, высококвалифицированный персонал. Не раз приходилось слышать от преподавателей бизнес-школ, что студенты магистратуры MBA, которые платят за обучение по $40 000 в год, просто мечтают поработать в футбольной сфере, пусть даже за мизерную зарплату. В летние каникулы студенты осаждают клубы просьбами взять их на подработки в качестве стажеров. А клубы чаще всего заявляют, что не нуждаются в их услугах. Если уж тебе посчастливилось устроиться на работу в футбольный клуб, главная твоя задача — удержаться на месте, а вовсе не позволять желторотым умникам козырять знаниями в бизнесе, в котором ты сам еле-еле разбираешься.

До некоторой степени это следствие давней неприязни, которую всегда питала к образованию футбольная индустрия со своей пролетарской закваской. Определенную роль играет и тот факт, отмечает Эммануэль Эмбер из А. Т. Kearney, что над многими клубами довлеет тщеславие их владельцев и по совместительству руководителей: «Многие из них вкладываются в клубы прежде всего из эгоистических побуждений, а для бизнеса это всегда плохо. Они предпочитают не впускать в свое окружение людей действительно талантливых, разве что за исключением тренера. А платят они и впрямь мало».

Как свидетельствует история, один только «Манчестер Юнайтед» в прошлом нарушал традицию, когда приглашал к себе работать авторитетных управленцев из «нормальных» отраслей бизнеса (таких, как Питер Кеньон из компании Umbro). Сегодня примеру «МЮ» последовали и другие крупные клубы, например «Барселона».

Как оказалось при ближайшем рассмотрении, такой же огорчительной некомпетентностью страдает и бейсбол. В книге «Манибол» Льюис вопрошает, почему для бейсбольных функционеров и скаутов «нет такой меры некомпетентности, с которой они не смогли бы примириться». По мнению Льюиса, объяснение «в том, что бейсбол выстраивает себя не как бизнес-структуру, а скорее как социальный клуб. ...Клуб может отвергнуть вас по множеству разных причин, но ваша профессиональная некомпетентность к таковым явно не относится. Нелояльность — вот самое тяжкое прегрешение, какое только может совершить член клуба, а профнепригодность грехом не считается». В члены клуба отбирают по таким критериям, как коммуникабельность, умение быть компанейским, словом, клубность — и к футболу это относится в той же мере, что и к бейсболу. А башковитые аутсайдеры к категории людей «клубных» явно не относятся, потому что толкуют о каких-то заумных вещах, повсюду сутот свой нос и норовят поучать инсайдеров, указывая им на их ошибки. Клубы не привечают умников «не просто потому-, что остро ощущают свое невежество в присутствии интеллектуалов», — отмечает Льюис, хотя это чувство неловкости и играет здесь не последнюю роль.

Беда футбольных клубов не только в повсеместной некомпетентности сотрудников, но еще и в том, что большинство из них — дилетанты. Объясняется это частым обновлением персонала. Всякий раз, когда у клуба меняется владелец, меняется и персонал — новый хозяин расставляет на все должности своих закадычных друзей. Прежние сотрудники редко переходят в другие клубы — это считается нелояльностью (исключением стал Кеньон, который долго подвергался нападкам за переход из «Юнайтед» в «Челси»), хотя футболистам дозволяется менять клубы, как перчатки, и это не вызывает осуждения. Что до управляющих клубами, то им всякий раз приходится снова изобретать колесо.

Еще хуже то, что клубы зачастую не имеют возможности принимать взвешенных решений из-за чрезмерного давления СМИ и фанатов, которые постоянно понукают клубы, требуя немедленных действий. Стоит команде проиграть три раза подряд, как из стана болельщиков слышатся призывы уволить главного тренера или прикупить новых игроков — словом, фанаты и СМИ буквально вынуждают клубы наплевать на собственные планы, возможно, всего лишь месяц назад тщательно продуманные и просчитанные. «В этой индустрии активность потребителей переходит все границы», — предупреждает консалтинговая компания А. Т. Kearney в своем докладе «Игра ради прибыли» (Playing for Profits). Мсье Эмбер уточняет, что речь идет о бизнес-плане — «как только вы приобретаете игрока на 10 миллионов фунтов, ваш бизнес-план летит к чертям. В коммерческой компании сотрудникам приходится ох как побегать, чтобы выхлопотать разрешение истратить даже ?100 000 на те или иные нужды, а клубы берут и сходу тратят ?10 млн».

И это только цветочки. Не так давно Свен-Еран Эрикссон привез на форум «Международная футбольная арена» в Цюрих «славную историю» о своем тренерстве в «Лацио». «Президент у меня был что надо, — поведал Эрикссон аудитории, состоявшей в основном из швейцарских бизнесменов. — Стоило только заикнуться, что нужен такой-то игрок, как он немедленно бросался раздобывать его. Однажды я позвонил ему и произнес одно слово: "Вьери"».

В то время Кристиан Вьери играл за мадридский «Атлетико». Эрикссон и президент «Лацио» Серджио Краньотти тут же сели в самолет и отправились в Испанию покупать Вьери. «Атлетико» запросил за него 50 млрд итальянских лир, что в 1998 г., когда происходила вся эта история, равнялось почти $29 млн. «Это была самая несусветная сумма в мире. Ни один игрок еще не стоил таких денег», — вспоминал Эрикссон. Потом он в лицах передал их с Краньотти диалог.

Краньотти: «Это же прорва денег».

Эрикссон: «Понимаю».

В этот момент представитель «Атлетико» сообщил, что в виде части платы за Вьери согласен забрать себе таких-то игроков «Лацио».

Краньотти: «Это возможно?»

Эрикссон: «Нет, мы не можем отпустить этих игроков».

Краньотти: «И что будем делать?»

Эрикссон: «Покупай».

Краньотти: «Без проблем».

«Он даже не попытался сторговаться ну хотя бы на 49 млрд лир, а просто взял да уплатил 50», — рассказывал с трибуны форума Эрикссон.

Через девять месяцев после покупки Вьери им заинтересовался миланский «Интер». И снова Эрикссон дословно пересказал их с Краньотти разговор по поводу продажи этого игрока.

Краньотти: «Сколько за него запросить?»

Эрикссон: «Надо бы вдвое. Проси 100 млрд».

Краньотти: «Этого я никак не могу».

«И тогда, — вспоминает далее Эрикксон, — он назвал сумму в 90 млрд лир. И получил ровно 90. На мой взгляд, хороший бизнес». (Или прямо-таки хрестоматийный пример на тему «нашелся еще больший дурак».)

Кто-то из зала спросил Эрикссона, считает ли он такие действия здравыми. Разве не «Лацио» в 2002 г. оказался на мели, когда принадлежавшая Краньотти пищевая компания «Чирио», как говорится, всплыла брюхом кверху? Потом Краньотти даже угодил за тюремную решетку, что не слишком-то прилично даже по меркам итальянского футбола.

«Конечно, это плохо, — ответствовал Эрикссон. — Если бы вы видели "Лацио", сказали бы то же самое. Но мы выиграли в Лиге. И выиграли Кубок обладателей кубков. Мы выиграли все на свете».

Мораль такова, что жесткое давление СМИ и футбольных болельщиков практически всегда вынуждает клубы буквально в одночасье принимать нерациональные с финансовой точки зрения решения. Клубы и рады бы планировать на долгосрочную перспективу, но пресса не спускает с них глаз, и в итоге они переключаются на заботу о сиюминутных интересах. Управленец одной американской компании, работающей в индустрии развлечений, поделился впечатлениями от общения с мадридским «Реалом» — его компания намеревалась наладить деловое сотрудничество с клубом. Дата встречи была согласована заранее, но ровно в тот день, на который она была назначена, «Реал» в очередной раз произвел ритуал увольнения главного тренера, что вызвало обычный в таких случаях организационный хаос. В итоге два чиновника клуба так и не явились на встречу с высокопоставленным представителем американской компании. Таков уж футбол.

Надежнее, чем банк Англии: почему так живучи футбольные клубы

15 сентября 2008 г. рухнул инвестиционный банк Lehman Brothers, и следом почти сразу произошел обвал мирового фондового рынка.

Рядом с гигантом Lehman любой футбольный клуб выглядит лилипутом. В предшествующем кризису году, по сентябрь 2007 г., доход банка равнялся $59 млрд (в 148 раз больше, чем на тот моменту клуба «Манчестер Юнайтед»), а его прибыль достигла $6 млрд (в 50 раз больше, чем у «МЮ»); рыночная стоимость Lehman Brothers оценивалась в $34 млрд. Если бы акции «Юнайтед» все еще котировались на фондовом рынке, их стоимость не дотянула бы и до 5% от цены акций Lehman. Тем не менее банк приказал долго жить, а «Юнайтед» здравствует и поныне.

В последние десятилетия публика куда больше переживала за судьбу футбольных клубов, нежели за участь банков. Как оказалось, напрасно — если кто и прекратил свое существование, так это целый ряд крупнейших банков мира, а клубы ничего, устояли. Это большое заблуждение публики, что бизнес футбольных клубов по самой своей природе шаткий и нестабильный. Тем не менее, вопреки вопиющей некомпетентности управления, этот бизнес зарекомендовал себя как один из самых живучих в мире.

Во-первых, приведем несколько фактов. В 1923 г. Английская футбольная лига объединяла 88 команд, разбитых на четыре дивизиона. В сезоне 2007-2008 гг. из этих 88 все еще существовало 85 команд (т.е. 97% первоначального количества), и 75 из них (85% от первоначального числа) сохранили положение в одном из четырех дивизионов. Большинство ныне действующих клубов, а именно 44, с 1923 г. даже не поменяли дивизион. Лишь девять команд, выступающих за четырех высших дивизиона, сменили позицию, передвинувшись по сравнению с 1923 г. на два-три дивизиона (например, бедняга «Ноттс Каунти», съехавший из первого в четвертый).

Таким образом, едва ли не каждому профессиональному футбольному клубу Англии удалось пережить все невзгоды — Великую депрессию, Вторую мировую войну и экономические кризисы; их не убили ни коррумпированные президенты, ни ужасающе бездарные руководители. Это ли не история феноменальной устойчивости? Бизнес-компаниям до этого далеко, что продемонстрировал экономический историк Лес Ханах. Он составил рейтинг сотни ведущих британских компаний начиная с 1912 г. и проследил судьбу каждой вплоть до 1995 г. Выяснилось, что почти половина, точнее, 49 из них за это время прекратили свое существование. Пять потерпели банкротство, шесть были национализированы, а 37 поглощены другими компаниями. Среди выживших многие переключились на другие отрасли или перебазировались на новое место.

Причина нестабильности нефутбольного бизнеса прежде всего кроется в конкуренции. Существует, конечно, такая вещь, как лояльность бренду, но когда на рынке появляется продукт получше, потребители рано или поздно переключаются на него. Таким образом, чтобы выжить, нормальный (в смысле нефутбольный) бизнес должен постоянно модернизироваться, иначе — смерть. На тернистом инновационном пути бизнес-компании подстерегает множество ловушек: то конкуренты вырвались вперед, то у публики поменялись вкусы, то технологические новшества в одночасье отправили на свалку целую отрасль, то вдруг рынок заполонили дешевые аналоги из-за рубежа, то правительство изменило правила игры, то разразился кризис, а бывает, что компания сделала крупную ставку и просчиталась или просто ей не повезло.

Другое дело — футбольные клубы; они наделены иммунитетом к подобным напастям: даже если какой-то из них по всем статьям уступил конкурентам, он может сохранить себя как клуб в одном из низших дивизионов. Если определенная часть болельщиков утратила к нему интерес, тоже не беда — в силу конкретной географической привязки каждого клуба он всегда будет обеспечен болельщиками из числа местных патриотов. Пускай у слабой команды их становится меньше, но совсем они не исчезнут никогда. Что касается «технологической отсталости», то и с этой стороны клубам ничего не грозит, ведь «технология» в их случае это и есть сама игра. Самое худшее, что может случиться, — это небольшая потеря популярности.

Чужаки «национальному футбольному рынку» не грозят по определению, а значит, никто не предложит потребителю более дешевую зрелищную услугу. Сами правила футбола стоят на страже отечественных клубов, поскольку запрещают иностранным клубам вступать в национальную лигу. В принципе, английские клубы могут отставать по уровню от иностранных и терять лучших игроков, прельстившихся славой легионеров в зарубежных клубах, но не стоит забывать, что у тех тоже свои проблемы как с деньгами, так и с бездарным руководством.

Что до правительства, то оно не планирует национализировать футбол.

Бывает, клубы, как и бизнес-компании, чрезмерно вкладываются в кого-то или во что-то, но даже самый тяжелый инвестиционный провал не способен уничтожить клуб, а разве что разорит самого инвестора. При самом худшем варианте клуб опустится в нижний дивизион, и только.

Экономические неурядицы могут, конечно, сократить доходы клуба, но он прекрасно выживет и при более низких доходах.

Если в других отраслях негодный бизнес — прямой путь к банкротству, то в футболе такого не случается почти никогда. Те 40 английских футбольных клубов, в отношении которых в мае 2008 г. заводились дела о банкротстве, полюбовно уладили отношения с кредиторами (как правило, это их же собственные игроки и представители налоговых органов) и продолжили жить дальше. Ну да, ФК «Олдершот» все же обанкротился в 1992 г., однако его поклонники тут же основали новый, почти такой же, и практически с тем же названием — «Олдершот Таун». На его эмблеме изображен возрождающийся из пепла феникс. Из итальянских клубов банкротство постигло «Фиорентину» в 2002 г., но клуб отделался тем, что слетел в четвертый дивизион итальянской лиги. Всего через два года «Фиорентина» вернула себе прежнее положение в Серии А, и об ее банкротстве благополучно забыли. Ни один крупный футбольный клуб никогда не прекращал своего существования из-за груза долгов. Если «Уэст Хэм» или (в виде чистого предположения) «Ливерпуль» как банкрот когда-нибудь станет объектом конкурсного производства, ему гарантирована новая жизнь в руках новых владельцев. Неважно, сколько денег пустит на ветер футбольный клуб, непременно найдется кто-то, кто вызволит его из долговой ямы. В финансовой сфере существует такое понятие, как «риск недобросовестности», означающее, что когда знаешь, что, сколько денег не растрать, тебе все простится, можешь смело транжирить их и дальше. Футбольные клубы некомпетентны в бизнесе только потому, что могут себе это позволить. Профессиональные инвесторы, в 1990-е гг. было прикупившие акции футбольных клубов, поспешили избавиться от них, едва осознали этот вид риска.

Даже нынешнему экономическому кризису вряд ли удастся похоронить какой-нибудь из клубов. Беглого взгляда в прошлое достаточно, чтобы убедиться, насколько они непотопляемы. Казалось бы, Великая депрессия уж точно должна была потрепать английские клубы, тем более что сильнее всего она свирепствовала в Северной Англии, где как раз и базируется основная масса профессиональных клубов. И потом, если отставить в сторону всякие романтические чувства болельщиков, трудно предположить, чтобы люди, которым нечего есть, тратили последние гроши, чтобы купить билеты на стадион.

Действительно, в период 1929-1931 гг. посещаемость матчей Футбольной лиги Англии упала на 12%. Однако уже к 1932 г. она вновь стала расти, хотя британская экономика все еще хворала. В тяжелые времена во взаимоотношениях между клубами появилась похвальная взаимовыручка. Когда в 1931 г. «Ориент» постигла беда, «Арсенал» выписал своему крошке-соседу чек на ?3450, что и помогло ему пережить временные финансовые трудности. Ведь клубы понимают, что не смогут существовать в одиночку, без соперников, и потому в отличие от подавляющего большинства видов бизнеса в футболе крах конкурента — не повод для радости.

Всерьез Великая депрессия затронула всего пару клубов. Так, «Мертир Таун», не сумевший снова попасть в лигу в 1930 г., спустя несколько лет прекратил свое существование в результате общих экономических неурядиц, поразивших Уэльские долины (а также мощной конкуренции со стороны куда более популярного Союза регби). Другой клуб, «Уиган Боро» обанкротился после нескольких игр в сезоне 1931-1932 гг. Он вышел из лиги, так никогда и не сыграв остальных намеченных в расписании матчей. На его место в лигу приняли «Олдершот», а 60 годами позже, во время очередного кризиса, он стал вторым в истории английского футбола клубом, выбывшим из лиги без доигрывания запланированных матчей.

Во времена спада, пришедшегося на «тэтчеровское десятилетие», толпы на матчах Английской футбольной лиги за четыре сезона с 1979-1980 по 1982-1983 гг. поредели почти на четверть. Многим клубам пришлось туго, а кое-кто выжил только благодаря финансовой помощи со стороны профсоюза игроков, не желавшего, чтобы работодатели ее членов вылетели в трубу. «Чарлтону» и «Бристоль Роверс» пришлось отказаться от домашних стадионов, так как у них не было денег, чтобы внести арендную плату. Тем не менее ни один клуб «не сделал Аккрингтон Стэнли»[13] и не выбыл из лиги.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.