Глава четвертая, рассказывающая о том, как вынуть глаз у живой лошади, чтобы она этого не заметила

Глава четвертая, рассказывающая о том, как вынуть глаз у живой лошади, чтобы она этого не заметила

Неоплатный долг

В разговорах о своих фирмах, учреждениях, организациях японцы употребляют обычно слово "ути". Прямое значение этого слова — "дом", "семья".

— Можно отказаться от прежних взглядов, развестись и жениться снова, можно взять новые фамилию и имя, недопустимо лишь одно — изменить фирме, — услышал я от сотрудника концерна "Мацусита дэнки", ведавшего кадрами.

Высказывание кадровика — образное изложение сути пожизненного найма, одного из элементов японской организации труда. Основываясь на сказанном, заманчиво сделать такой вывод: связь "до гробовой доски" нанимателя и нанимаемого — плод общинности, пронизывающей сознание, жизнь и поведение японцев. Однако пожизненный найм возник не благодаря общинной философии. Она лишь помогает обосновывать его необходимость.

В XV–XVI веках общинное сознание пустило глубокие корни в японском обществе, но никто не считал обязательной для вассала преданность феодалу. Самураи — воинское сословие — легко отворачивались от обедневших князей и переходили на службу к князьям сильным и богатым, которые были в состоянии хорошо платить. И только с укреплением централизованной власти — ее сосредоточил в своих руках клан Токугава — непреложным правилом сделался конфуцианский постулат: "Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз".

В период быстрого развития японского капитализма после революции Мэйдзи в 1868 году текучесть рабочей силы на предприятиях превышала 70 процентов, а в некоторых случаях, ставших хрестоматийными в литературе oб истории японской промышленности, кадры на заводах и фабриках менялись в течение года полностью. Вряд ли есть нужда объяснять, сколь неблагоприятно сказывалось это на производстве и, следовательно, на величине прибылей И предприниматели задумались над тем, как утвердить на заводах и фабриках общинные порядки.

Капиталисты начали с улучшения условий труда и быта рабочих, не без оснований полагая, что расходы на это окупятся сторицей — повышением производительности труда и, следовательно, увеличением прибыли. Со временем неадекватность "отеческой заботы" предпринимателей степени эксплуатации рабочих должна была сделаться очевидной, и потому вслед за мерами экономическими последовали меры идеологические, призванные оправдать корыстные действия предпринимателей. Пожизненный найм был объявлен концентрированным выражением "японского духа", что является синонимом духа общинного и, значит делом чуть ли не богоугодным. Пожизненный найм, позволяя предпринимателю-"отцу" в рамках фирмы-"семьи" вить веревки из рабочих-"детей", не обременял в конце XIX — начале XX века капиталистов особо длительной заботой о каждом "ребенке" — средняя продолжительность жизни японского мужчины составляла тогда 44 года.

Освященный традицией пожизненный найм обрел в 1938–1939 годах силу юридического закона — правительство приняло декреты "О всеобщей мобилизации нации" и "О всеобщей регистрации рабочих". Прикрепление трудящихся к месту работы и их вынужденная готовность приносить личные жертвы ради предприятия-"семьи" диктовались потребностями быстрейшего перевода промышленности на военные рельсы.

Для Соединенных Штатов Америки разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента. Но эксперты не учли способности японских предпринимателей поставить себе на службу общинное сознание.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали Соединенные Штаты в период оккупации".

И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

У Мориты есть основания злорадствовать. "Американские рабочие лишены психологической гарантии занятости, которая столь характерна для японского общества. У рабочего же в Японии есть глубокая убежденность в том, что ему не нужно заботиться о получении работы и о своем доходе". Это признание принадлежит П. Дракеру, одному из самых видных американских ученых в области менеджмента.

Дракеру следовало бы оговориться, что "глубокой убежденностью", о которой он толкует, обладает лишь часть японских трудящихся, занятых на крупных предприятиях в качестве постоянных работников, да и у тех ее остается в последнее время все меньше, хотя предприниматели не ослабляют усилий, чтобы эту убежденность сохранить у максимально большого числа рабочих и служащих.

Дракер не единственный, кто отдает предпочтение японским предприятиям перед американскими с точки зрения психологической атмосферы на них. "По сравнению с США преданность персонала фирме в Японии выше, а усердие в работе — более распространенное явление", — написал профессор социологии и председатель совета по восточноазиатским исследованиям в Гарвардском университете Э. Фогель.

Цифры статистики подтверждают выводы теоретиков менеджмента. Среднегодовая текучесть рабочей силы в США составляет 26 процентов. Бывают периоды, когда в американских компаниях сменяется в течение короткого времени половина рабочих, в отдельные годы — до 90 процентов. В Японии же текучесть кадров в 6–8 раз ниже, а в концернах "Мацусита дэнки", "Сони", "Тоёта", "Ниссан" она не превышает полутора-двух процентов.

Хироси Хадзама, профессор университета Васэда, характеризует пожизненный найм как обязательство нанимателя обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это только возможно, и планировать производство таким образом, чтобы развивать фирму и удовлетворять до определенной степени потребности нанимаемого, и ответное обещание нанимаемого оставаться на рабочем месте так долго, как это возможно, и связывать свое настоящее и будущее единственно с успехом предприятия. Внешне практика мало расходится с подобным теоретическим построением, но только внешне. Пожалуй, хитрость и ловкость японских предпринимателей, превративших пожизненный найм в способ отхватывать необыкновенную выгоду, наиболее ярко можно выразить японской поговоркой: "Они и у живой лошади глаз сумеют вынуть".

Окончив 12-летнюю общеобразовательную школу, Хироси Сасаки поступил в техническое училище при автостроительной фирме "Ниссан". Оттуда пошел работать в штамповочный цех автозавода в городе Оппама. "Семья" фирмы "Ниссан" приняла в свое лоно Сасаки, то есть дала ему статус постоянного рабочего. Это означало, что фирма распространила на Сасаки "ниндзё" — родительскую любовь и заботу, а Сасаки, приняв любовь и заботу, согласился оплачивать их выполнением долга признательности. Этот долг ничуть не уменьшается со временем. Когда Сасаки взяли в фирму "Ниссан", в Японии насчитывалось 600 тысяч безработных. В 1984 году их стало свыше 1,5 миллиона. В течение последующих 10–15 лет сделаются лишними, как утверждает правительственное Управление экономического планирования, 1 770 000 работников одинаковой с Сасаки квалификации. Так что долг признательности Сасаки за предоставление ему работы сейчас даже возрос.

Но забота фирмы не ограничивается предоставлением работы.

Сасаки женился на девушке, тоже работавшей в фирме "Ниссан", и переселился из общежития для холостяков в дом, принадлежавший фирме, где с Сасаки брали арендную плату, не превышавшую 6–7 процентов месячного семейного дохода. Для сравнения укажем, что арендная плата за жилье в государственных домах, считающихся в Японии самыми "дешевыми", забирает до 30 процентов дохода японской семьи.

После рождения второго ребенка Сасаки решил обзавестись собственным домом. Фирма "Ниссан" через дочернюю компанию, занимающуюся операциями с недвижимостью, помогла Сасаки купить землю дешевле, чем oна обходится обычно, а банк, с которым связана фирма, предоставил Сасаки льготный кредит на строительство.

Со значительной скидкой фирма продала Сасаки легковой автомобиль "Ниссан Санни". Сасаки пользуется спортивным залом при заводе, его жена посещает курсы икебаны в культурном центре фирмы. Фирма делает за Сасаки взносы в различные фонды социального страхования, частично берет на себя его расходы на медицинское обслуживание.

В фирмах "Ниссан", "Мацусита дэнки", "Хитати" ассигнования на социальные нужды достигают 40–50 процентов фонда заработной платы. Вероятно, Сасаки догадывается: фирма несправедливо оценивает его труд и ее расходы на социальные нужды Сасаки — это часть невыплаченной ему зарплаты. В стоимости продукции фирмы "Ниссан" доля заработной платы составляет только 7 процентов, а в стоимости продукции, например, американской компании "Форд" — 30 процентов, хотя хозяев "Форда" никак нельзя заподозрить в филантропии.

В 1979 году, к примеру, производительность труда в японской промышленности увеличилась на 11,8 процента, а реальная заработная плата возросла лищь на 3,7 процента. Год спустя производительность труда японских рабочих, таких, как Сасаки, поднялась на 8,9 процента. Реальная же заработная плата уменьшилась на 0,1 процента. Некоторые японские экономисты считают, что, даже учитывая ассигнования крупных фирм на социальные нужды своих работников, все равно норма эксплуатации достигает в монополистическом секторе 300 процентов — гораздо больше, чем в какой-либо другой развитой капиталистической стране. В. И. Ленин называл подобного рода действия предпринимателей "последним словом самой бесшабашной капиталистической эксплуатации".

Сасаки не знает, сколь велика степень эксплуатации его труда. И трудно, конечно, ему избавиться от представления о фирме как о заботливой семье. И потому сохраняет Сасаки преданность фирме.

Знает он, что, пока верен фирме, она его не уволит, даже если производство автомобилей сократится. Фирма поступит, как надеется Сасаки, подобно, например, металлургическому концерну "Ниппон стил": из-за падения спроса на сталь концерн закрыл один из своих заводов в городе Кимицу, а рабочих и служащих перевел на созданный в окрестностях завода сельскохозяйственный комплекс. Или подобно концерну "Мацусита дэнки". После энергетического кризиса сбыт цветных телевизоров сократился и 10 тысяч рабочих концерна оказались не у дел. Их не уволили. С телевизорных заводов рабочих перевели в сектор сбыта концерна, где они полгода занимались торговлей готовыми телевизорами, пока не продали все, что скопилось на складах.

Знает Сасаки и другое: благополучие его и семьи будет тем продолжительнее, чем дольше сохранится в фирме высокий уровень производства. Естествен поэтому строй рассуждений Сасаки: "Я чувствую ответственность за каждый автомобиль, создаваемый фирмой. Если я слышу, что автомашина фирмы "Ниссан" имеет какой-либо недостаток, я испытываю ощущение личной вины".

Забота о Сасаки и его семье обходится фирме в немалые деньги. Но разве не окупаются эти "вложения в персонал" встречной заботой вечного должника Сасаки о количестве и качестве выпускаемой им продукции? Разве "вложения в персонал" не оборачиваются для фирмы "Ниссан" барышами более высокими, чем прибыли многих других японских и зарубежных компаний?

На заводах американской автостроительной компании "Форд" один работник произвел в 1982 году в среднем 13 автомашин, а на каждого работника фирмы "Ниссан" пришлось тогда 46 новых автомобилей. С тех пор разрыв увеличился, надо полагать, еще больше, поскольку производительность труда в "Ниссан" возрастала на 10 процентов в год, а в "Форде" застыла на прежнем уровне. В фирме "Ниссан" не только больше производят автомашин, но и делают их лучше. Японский автомобиль ломается в 10 раз реже, чем американский. Что касается прибылей, то "Ниссан" занимала второе место в списке самых преуспевающих японских фирм.

В 55 лет Сасаки уйдет с завода по возрасту. До получения государственной пенсии надо ждать 5 лет. Однако она ничтожна. В Японии бюджетные расходы на пенсии — одни из самых низких в мире — менее одного процента национального дохода. На пенсию семья существовать не может даже впроголодь. "Ниссан", как и все частные фирмы Японии, пенсий не выплачивает. Уходящему из фирмы по старости работнику она вручит выходное пособие.

Средняя продолжительность жизни японского мужчины превосходит теперь 74 года. Покинув работу, Сасаки будет иметь "в запасе" еще лет пятнадцать — двадцать, а то и больше. Да и детям еще предстоит помогать. Если Сасаки и удастся устроиться на временную работу, на постоянное место пожилых не берут, заработная плата все равно не покроет повседневных семейных расходов. Однако надежда на повторное трудоустройство мала — по прогнозу Управления экономического планирования, вместе с Сасаки станут искать временную работу 900 тысяч его ровесников. Значит, от выходного пособия будет зависеть существование Сасаки и его семьи.

Сознание этого не покидает Сасаки никогда. Вот почему он ежедневно трудится с полной отдачей сил, причем в самом прямом смысле. Бывает, возвращается домой уставшим настолько, что засыпает за обеденным столом. Сумма выходного пособия в значительной степени обусловливается финансовым состоянием фирмы, и Сасаки хочет, чтобы к моменту его увольнения по старости дела в ней шли хорошо.

Сасаки не помышляет о перемене работы — ведь размер выходного пособия исчисляется путем умножения месячного заработка на количество проработанных в фирме лет. Сасаки не допускает и малейшего нарушения дисциплины — за уже истекшие 20 лет пребывания на заводе он ни разу не опоздал к началу рабочей смены — и поэтому резонно рассчитывает, что на величине выходного пособия отразится его примерное поведение.

Сасаки так прилежен, что из 15 дней положенного ему ежегодного оплачиваемого отпуска использует только неделю, да и то не всю сразу, а прибавляя по одному дню к субботам и воскресеньям. Взять весь отпуск и вдобавок в один прием — "непатриотично" по отношению к фирме-"семье". Отказ от сверхурочных работ, часто неоплачиваемых, располагается на шкале общинных моральных ценностей против отметки "пренебрежение интересами фирмы-"семьи". Непатриотичность и пренебрежение интересами фирмы неблагоприятно сказываются на сумме выходного пособия.

На заводе фирмы "Ниссан" в городе Оппама точечную сварку автомобильных кузовов выполняют роботы. Они и задают темп технологической цепочке, которая продолжается в цехе сборки. Здесь люди наполняют плывущие на конвейере кузова всем тем, что необходимо иметь автомобилю.

Молодой парень с отверткой в одной руке и тремя шурупами в другой нырнул в открытый багажник. Он лег там плашмя — я видел только локоть, торчавший наружу.

Три одинаковых молниеносных движения рукой, и парень пулей вылетел из багажника. Длинными быстрыми скачками, похожими на те, какие в тройном прыжке предшествуют завершающему толчку, парень достиг стеллажа рядом с конвейером, схватил новые три шурупа и, словно спортсмен, рвущийся к рекордному флажку у дальнего края ямы с песком, кинулся в багажник следующего кузова. Три четверти часа — от начала этого беличьего бега в колесе до сигнала на пятнадцатиминутный перерыв — парень ни на миг не сбавил скорости.

Казалось, люди на конвейере походят на роботов. Или это роботы наделены сходством с людьми? Если исходить из японской специфики, оба сравнения правомерны. Ведь и роботы и люди используются на крупных предприятиях в Японии пожизненно, до изнашивания или старения — физического и морального. Разница лишь в одном: человеку далеко не безразлично, имеет он работу или лишен ее. Потому-то парень на конвейере и старался не отстать от роботов.

Когда я вошел в конструкторское бюро телевизорного завода концерна "Мацусита дэнки", повторилось то, чему я уже был свидетелем на сборочном конвейере здесь же, на заводе — никто из двух десятков инженеров, чертежников, операторов счетных машин не оторвался от дела, никто не бросил и взгляда в сторону иностранца.

— В конструкторском бюро захронометрировано время всех операций, — объяснили мне.

И не только операций. Восемь минут за смену позволено потратить сотруднику конструкторского бюро на туалет, на "перекуры". Сорок пять минут — продолжительность обеденного перерыва. Отлучаться за пределы завода запрещено. Книгу или справочник приносит из библиотеки в конструкторское бюро курьер. Время, которое ему требуется, захронометрировано тоже. Совещания в рабочее время не проводятся. "Планеркам", "летучкам" отведены пятнадцать минут до начала смены. Инженеры не делают того, что входит в обязанности чертежников или операторов счетных машин. Даже карандаши точит для них специально приставленный к такой работе человек. Концерн считает, раз он платит инженерам-конструкторам за технические идеи и их разработку, значит, за свои деньги должен получать максимум идей и наибольшее количество разработок.

Концерн считает, что пожизненный найм работников обходится ему слишком дорого, чтобы разбрасываться минутами, которые могут принести прибыль. Не допускают напрасной траты времени и сами работники — их долг признательности слишком велик, а жизнь чересчур коротка.

В своеобычных условиях Японии пожизненный найм способствует повышению эффективности капиталистического производства не только потому, что благодаря такой форме организации труда увеличивается его продуктивность. Постоянным работникам крупных предприятий — весьма многочисленной и наиболее квалифицированной части рабочего класса — интенсивно внушается уверенность в "пожизненной" занятости, и они, как правило, не противятся совершенствованию технологии и автоматизации производства. Здесь — одна из причин того, что Япония лидирует в изготовлении и применении автоматизированных гибких производственных систем, промышленных роботов, компьютеров.

Начиная с 1975 года выпуск в Японии автоматизированных гибких производственных систем возрастал ежегодно в среднем на 70 процентов. Подобные темпы приводили американских конкурентов в смятение. В 1985 году в Японии использовались уже 164 тысячи промышленных роботов — больше, чем во всем остальном капиталистическом мире.

"Двадцать пять лет назад, когда я поступил в фирму "Хитати", — рассказывал инженер этого электронного и электротехнического гиганта корреспонденту французского журнала "Нувель обсерватер", — мы с помощью провода и отвертки с трудом пытались скопировать старые приборы компании "Рэйдио корпорейшн оф Америка", А теперь мы, японцы, держим в руках 75 процентов мирового рынка полупроводников".

США — родина компьютеров. Но в японском академ-городке Цукуба конструируется компьютер, который станет совершать 10 миллиардов операций в секунду — в 100 раз быстрее, чем самый новый компьютер в Америке. На мой вопрос, как мне доходчиво объяснить зрителям телерепортажа из Цукубы, сколь непохож будущий японский компьютер на все ныне имеющиеся, инженер-разработчик сказал:

— Если бы мы построили этот компьютер, используя теперешнюю технологию, он оказался бы величиной с тот московский стадион, где вы в 1980 году открывали Олимпийские игры. Наш же новый компьютер будет не больше стиральной машины.

Сонм специалистов по полупроводникам с вызывающей головокружение зарплатой священнодействует на предприятиях в знаменитой Силиконовой долине в Калифорнии. В стерильно чистых комнатах, облаченные в специальные сапоги и перчатки, в белые халаты и шапочки, инженеры копошатся в оранжевом свете, словно сонные рыбы в аквариуме. Специалисты эти делают самые миниатюрные в мире микросхемы. Двадцать процентов продукции отправляется в брак из-за несовершенства человеческого глаза и недостаточной проворности людских рук.

В Японии те же микросхемы производях роботы, которым неизвестна усталость и чужды ошибки. Через ЭВМ роботов контролирует небольшое число выпускников университетов с начальной, то есть невысокой, заработной платой. Их задача — лишь следить за показаниями приборов.

О том, в какой мере высокое качество японской продукции зависит от пожизненного найма, я спросил у председателя правления фирмы "Сони" Акио Мориты.

— Это — широкий комплекс связей, — ответил он. — Назову лишь главную, на мой взгляд, связующую нить. Рабочий бывает виновным в браке только на 10–15 процентов, — убежденно сказал Морита. — На 85–90 процентов ответственность за брак ложится на руководителей производства — на бригадном, цеховом, заводском, фирменном и отраслевом уровнях.

Я не посмел усомниться в правоте Мориты, поскольку он сам — руководитель производства на "фирменном", выражаясь его словами, уровне.

— Брак идет там, — объяснял председатель правления фирмы "Сони", — где руководителями плохо организован труд, где отсталая технология, несовершенные механизмы, где используется низкосортный исходный материал. Проблема качества не решается быстро, — подчеркнул Морита. — Менеджерам подчас требуется для этого продолжительный срок. Им нужна, кроме того, уверенность в стабильности своего положения в фирме, чтобы они могли спокойно разработать и без опаски за свое будущее применить самое радикальное решение проблемы. Почему без опаски? — Морита взглянул на меня, словно желал удостовериться, правильно ли предугадал мой вопрос, и, заметив, что я утвердительно кивнул, сказал: — Нередко решение проблемы качества заставляет поступиться на время прибылями. В Японии это осуществимо, а вот, к примеру, в Америке нет. Там управляющие стремятся к немедленным прибылям.

Хочу прервать рассказ председателя правления фирмы "Сони" Акио Мориты, чтобы указать, почему японские фирмы меньше, чем американские, заинтересованы в сиюминутной максимальной прибыли. Это вызвано отчасти тем, что деньги акционеров, желающих сразу же получать большие дивиденды, обеспечивают только одну шестую часть капиталов японских фирм, тогда как в США акционерный капитал составляет половину средств, имеющихся в распоряжении фирмы. Для банков же, кредитами которых широко пользуются японские предприниматели, очень важно иметь уверенность в долговременном и поступательном росте предприятия. Как и сами фирмы, банки готовы отложить получение немедленной прибыли ради того, чтобы фирма, усовершенствовав свою деятельность, изыскав новые дополнительные формы эксплуатации труда, могла бы завтра получить большую, чем сегодня, прибыль.

— Если американские управляющие не обеспечивают месячную, квартальную, полугодовую, годовую прибыль, их увольняют, — продолжил Морита. (Это соответствует действительности. Известны случаи, когда в течение года 25 процентов управляющих американских фирм менялись, причем эти кадровые изменения касались даже вице-президентов.) — Где уж им, — Морита всплеснул руками, — разрабатывать долгосрочную стратегию улучшения качества! В Японии же менеджеры наняты пожизненно, у них есть стимул заботиться о будущем фирмы, о товарах, которые она станет выпускать через пять, десять или пятнадцать лет.

Это преимущество японских фирм начинают сознавать и американские предприниматели. "Японцы борются за 2010 год, а западные компании заботятся о прибылях в следующем квартале", — с горечью сказал вице-президент американской фирмы "ЗМ" Эдоардо Пьеруцци.

"Сезон охоты"

Дневное оживление приходит в токийские деловые кварталы Маруноути и Отэмати позже, чем в другие районы японской столицы: между девятью и десятью часами людские потоки выплескиваются на дотоле пустынные улицы из Токийского вокзала, из метро и растекаются к зданиям банков, фирм, государственных учреждений. Сплошь из них и состоят кварталы Маруноути и Отэмати. Так происходит круглый год, кроме 1 октября, когда длинные очереди молодых людей выстраиваются на рассвете у еще закрытых стальными жалюзи дверей. В этот день в Японии начинается "сезон охоты".

Рассказывают, что в 1890 году тогдашний министр финансов принц Масаёси Мацуката со шляпою в руке пришел за милостью к Яносукэ Ивасаки, основателю и владельцу торгового дома "Мицубиси сёдзи". Ныне — это крупнейшее в Японии торговое предприятие. Японские финансы находились в полном расстройстве, и, чтобы спасти их, принц попросил Ивасаки купить у государства большой пустырь Маруноути. Богатый купец легко отдал за него 1,5 миллиона иен. Сейчас за такие деньги в Маруноути можно купить чуть больше 50 квадратных сантиметров земельной площади. Друзья поинтересовались у Ивасаки, зачем ему пустырь? Ивасаки объяснил: "Я обнесу его забором из бамбука, запущу тигров и мы станем устраивать там тигровую охоту".

В наши дни вокруг Маруноути протянулся иной, незримый забор — из самых больших в Японии состояний. Непросто проникнуть за него: внутри собрались люди, в сравнении с которыми жестокие и кровожадные тигры выглядят ленивыми домашними котами. Здешние обитатели — владельцы или распорядители состояний. Состояния притягивают к себе сильней, чем богатства Востока манили крестоносцев и золото инков — испанских конкистадоров. Потому сохранилась здесь и охота. Она осталась столь же опасной и трудной, хотя теперь охотятся здесь не на тигров, а на рабочие места. Удачливому стрелку откроется проход в заборе, окружающем Маруноути. Для несчастливца охота может оказаться началом жизненного краха.

Охоту открывают 1 октября выпускники высших учебных заведений. Через полгода им предстоит получить дипломы университетов и колледжей — учеба оканчивается в Японии 30 марта. Юноши и девушки имеют право, как определило министерство труда, прийти в первый день октября в частную компанию или в министерство и предложить свои услуги. "Мое внимание привлекает оранжевая туристская палатка на гранитных ступенях терракотового небоскреба между парком, ограничивающим Маруноути со стороны императорского дворца, и Токийским вокзалом — центром квартала. Подхожу ближе и наблюдаю, как юноша, побрившись в палатке механической бритвой, надевает белую рубашку, строгий галстук, темно-синий костюм-тройку, тщательно приглаживает коротко постриженные волосы и, уложив палатку в походный мешок, становится у входа в небоскреб первым. Он надеется, что кадровики располагающейся здесь фирмы по достоинству оценят его жгучее стремление поступить к ним служащим. Открывается станция метрополитена, и в затылок первому становятся второй, третий… десятый… сотый соискатель рабочего места. К восьми часам утра цепочке темно-синих костюмов-троек не видно конца. Тысяча двести молодых людей претендовали на 154 вакантных места.

Иду вдоль очереди. Спрашиваю о темах дипломных работ, чтобы составить представление о специализации выпускников. "Французская литература XVIII столетия", "Растительность острова Садо", — слышу ответы. Называют темы из истории, математики, химии, даже астрономии. Что это за фирма, куда рвутся попасть "и физики и лирики"? Фирма занимается страховыми операциями. В ней — высокая заработная плата. Быстрое развитие страхового дела позволяет думать о надежности этого вида бизнеса. Оттого самая длинная в Маруноути очередь и выстраивается 1 октября у подъезда фирмы.

Вспоминаются съемки телерепортажа в семье инженера-программиста Кэйити Кобаяси. На ее примере я хотел показать жизненные проблемы, волнующие японцев. В интервью с третьим поколением семьи — девятиклассницей Куниэ задал вопрос:

— Кем ты хотела бы стать, когда вырастешь?

— Мне очень нравится биология, — ответила Куниэ. — Я хотела бы заниматься ею.

— А если придется выбирать: или любимая работа, или работа постылая, но зарплата больше, на чем ты остановишься?

— Конечно, выберу зарплату повыше!

— И тебе не будет жалко свою мечту?

— Будет, — сказала девочка.

Вопрос к отцу девятиклассницы, Кэйити Кобаяси:

— Что вы пожелали бы дочери: работу по сердцу или работу, ей чуждую, но лучше оплачиваемую?

— Разумеется, лучше оплачиваемую! — ответил Кэйити Кобаяси. — Ведь цены растут и за все надо платить: за врача, за учебу детей, которые появятся у Куниэ. Ей придется откладывать на старость — на пенсию не проживешь… У меня закономерно возник вопрос: а устроят ли фирму, занимающуюся страховыми операциями, биолог, филолог или историк? Кадровик фирмы рассеял мое сомнение. "Нам не требуются специалисты, — сказал он. — Нам нужны "чистые листы бумаги". А то, что должно быть написано на них, мы напишем сами". Начальник управления кадров концерна "Мацусита дэнки" высказался определеннее: "Нам нужны положительные умы, а не критиканы. Необходимо, чтобы мы почувствовали: нанимаемые способны понять философию концерна".

Опасение ошибиться в кандидатах столь велико — найм-то пожизненный! — что фирмы осмеливаются нарушать указание министерства труда и задолго до 1 октября командируют кадровиков в привилегированные университеты на поиски "положительных умов".

В концерне "Мацусита дэнки" при отборе кандидатов не удовлетворяются ознакомлением с метрическим свидетельством и с автобиографией. Кадровикам концерна мало диплома учебного заведения и списка экзаменационных оценок. Они внимательно изучат документ, удостоверяющий право голоса, справку об уплате налогов, акт обследования состава семьи.

В "Мацусита дэнки" нельзя устроиться без рекомендации, причем рекомендующий должен пользоваться доверием концерна. Хорошо получить рекомендацию от человека, в нем работающего, так как поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Ему можно предъявить иск, если нанятый работник совершит проступок, не проявив должного усердия.

Следующий этап — вступительные экзамены. В концерне "Мацусита дэнки", в автостроительной компании "Тоёта" вчерашние школьники, которым предстоит труд на конвейере или за станком, экзаменуются по математике и японскому языку. Студенты, претендующие на место служащего или инженера, сдают экзамен еще и по специальности, какой учились в университете. Среди добивающихся места инженера нет, понятно, филологов или историков. Это — люди с техническим образованием.

Успешная сдача экзаменов дает право участвовать в собеседовании. Цель его — выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровиков чрезвычайно заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимыми с уже сложившимися на предприятиях и в конторах коллективами. У кандидатов в рабочие проверяются также физическая выносливость, быстрота реакции, точность глазомера.

Мне рассказывали, что президент одной из фирм готовил для кандидатов в служащие форель. Следя за тем, как они отделяют мякоть от костей, президент пытался определить характер кандидатов. Президент другой фирмы приглядывался к манере кандидатов курить. Если человек держал зажженную сигарету большим и указательным пальцами и ломал окурок в пепельнице, он, как считал президент, неуравновешен, всегда неудовлетворен, склонен к агрессивности. Если же кандидат поворачивал конец сигареты к ладони, он, по мнению президента, мог оказаться скрытным человеком. У того, кто гасил сигарету, выводя круги в пепельнице, президент усматривал манию величия. Подобные примеры постижения человеческой натуры вызывают ироническую улыбку, но несомненно одно: подбор кадров рассматривается в японских фирмах как дело первостепеннейшей важности.

Преодолев высокие и многочисленные барьеры, новые работники проникаются дополнительным уважением к фирмам-"семьям", в которые их приняли, еще больше дорожат местом, доставшимся так нелегко.

В большинство крупных компаний новички принимаются условно и зачисляются в штат лишь после прохождения испытательного срока. Он длится от одного до трех лет. В компании "Тоёта" трехгодичный испытательный срок проходят все, без исключения, даже простые рабочие. Во время испытательного срока фирма начинает выводить на "чистых листах бумаги" угодные ей письмена. Три или четыре месяца, иногда полгода, новичков знакомят с той областью бизнеса, которой занимается фирма, скажем, электроникой, автостроением, банковским делом, и с перспективами развития, какие фирма намечает для себя.

Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, уясняют выполняемые различными подразделениями функции. Вслед за этим их определяют на конкретную работу в контору или в цех и по истечении недели переводят из отдела в отдел или с участка на участок. Везде обучением новичков занимаются лично заведующие отделами или начальники участков. Они же каждый раз пишут на новичков характеристики.

В компании тяжелого машиностроения "Мицубиси дзю-когё" испытательный срок кандидата в инженеры завершается подготовкой реферата на избранную им тему. Успешная защита реферата означает, что кандидат достоин статуса постоянного работника компании.

Научно- техническая революция усложнила производственные процессы, и фирмам недостает теперь времени и сил самим заполнять полностью "чистые листы бумаги". Дописывают "листы" в особых питомниках. Одним из них является "Школа дьяволов".

"Школа дьяволов"

Уже не ночь. Но еще и не утро. На фоне чуть посветлевшего неба можно разглядеть плавно разбегающиеся в стороны бока Фудзиямы, а внизу, в долине — тьма, прочерченная светящимися пунктирами уличных фонарей в городе Фудзиномия. Здесь, на границе нового дня и вчерашней ночи — безмолвие и недвижность. И прежде чем проснулись птицы, пологий горный склон, на котором расположились два длинных здания с галереями на обоих этажах и похожая на армейский плац площадка с флагштоком, вдруг огласился песней, заставившей меня вздрогнуть — так внезапно и грубо вторглась она в предрассветный покой. Из мощных динамиков грянуло:

Дьявол- фельдфебель требует петь в четыре тридцать утра,

Мы споем его любимый марш,

И голос наш, подобно клятве однополчан,

Пронзит ад до самого дна —

Дна, где ползаем мы.

Мужчины в одежде, покроем напоминавшей солдатскую форму, стремглав выбежали из зданий и построились на площадке в шеренги. Но дьяволу-фельдфебелю показалось, что построение выполнено недостаточно быстро. "Отставить! Назад!" — прогремел приказ, и мужчины побежали обратно в общежитие-казармы. "Становись!" Опять толпа понеслась к флагштоку. Снова: "Отставить! Назад!" — и чуть погодя: "Становись!" И еще раз: "Отставить! Назад! Становись!"… Вспомнился документальный фильм о муштре в старой императорской армии: "Лечь! Встать! Бегом! Лечь! Встать! Бегом! Лечь! Встать! Лечь! Встать!"

Потом, в интервью, инструктор "Школы дьяволов" Акио Ивата скажет мне: "Вы правы, обучение у нас похоже на армейскую муштру. Но ведь и бизнес есть война". А директор школы Ясуо Мотохаси растолкует: "Общинные условия, воссозданные на предприятиях и в фирмах, заставляют, конечно, персонал добросовестно трудиться. Но этого мало. Надо, чтобы персонал действовал стремительно и безошибочно. Как автоматы".

На верхушку флагштока пополз флаг — на голубом поле распластавший крылья орел. Застывшие в шеренгах люди хором запели гимн: "Мы, учащиеся "Школы дьяволов", славим пот, который выдубил нашу кожу, и кровь, что впитала опыт, добытый потом. Мы славим тебя, наша школа!"

На плацу — 220 человек, очередной поток учащихся. Все — служащие среднего звена промышленных и торговых фирм со стажем работы один-два года. Все, как того требуют правила приема в школу, физически здоровы и имеют спортивную подготовку. Фирмы платят тысячу долларов за 13-дневное пребывание сотрудника в школе. За год курс одолевают пять тысяч человек.

У каждого, кто замер в шеренгах, на куртке — 17 так называемых "лент позора". По числу дисциплин, изучаемых в школе. Сдал зачет, ленточку разрешат снять. Первая дисциплина, какой учащиеся занялись после утреннего построения, зарядки и завтрака, — "Составление отчета". Отчеты пишутся ежедневно — о прошедших сутках учебы. Отчеты вкладываются в конверты и посылаются в фирмы, направившие в школу сотрудников. День ото дня на составление отчета отводится все меньше времени, для его написания выдается листок меньшего размера, но требования к содержанию повышаются — отчет должен быть лаконичным, четким и полным, а главное — точным.

Другое занятие — разговор по телефону. "Впечатление о фирме создается у клиента по первому телефонному звонку в нее, — услышал я от инструктора. — Кроме того, абонентная плата за пользование телефоном зависит в Японии от продолжительности разговоров". В школе обучают говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при закладке данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За две минуты — ответ на любой поставленный вопрос. Такова цель тренировки по этой дисциплине.

Что может быть привычнее человеку, чем дорога от работы до дома? Но каждый ли в состоянии объяснить ее другому быстро и столь понятно, чтобы тот в одиночку проделал путь, не блуждая и никого не спрашивая? В начале занятий в школе — далеко не каждый. В конце — почти все. Так учащиеся натаскиваются коротко и предельно доходчиво объяснять подчиненным производственные задачи.

"Позитивное мышление" — так называется одна из семнадцати дисциплин. Совершенно бессмысленный текст в 600 слов надо выпалить наизусть без единой ошибки. Получается на сотый раз. Слова вылетают изо рта, помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Для этого отрабатывается дикция. Дисциплина далека от мышления, тем более — позитивного, как философский словарь далек от устава гарнизонной службы. "Подобным образом и требуется передавать подчиненным приказы, поступающие от начальства", — сказал инструктор.

— Трудно ли здесь учиться?

Человек, долбивший текст из шестисот бессвязных слов, прервал свое занятие и ответил:

— Очень трудно.

— Что самое трудное?

— Научиться быстро и правильно принимать решения на основе полученного приказа.

— Почему же этому трудно научиться?

— Потому что надо быстро совершать действия. Раньше я этого не умел.

Другого учащегося я отвлек от повторения согласных звуков — он старался избавиться от картавости.

— Для чего вы поступили в школу?

— Я тоже опаздывал с действиями. Поступил сюда, чтобы убыстрить реакцию.

— Нравится ли здесь учиться?

— Да. В школе учат добиваться цели, собрав воедино все душевные и физические силы.

Насчет физических сил сказано верно, но что касается сил душевных, то, сдается, выпускникам школы они без надобности.

"Ситуация номер пять!" — командует инструктор. И учащийся на память декламирует перечень мер, которые необходимо предпринять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в "ситуации номер пять". Таких ситуаций — сорок. Учащиеся обязаны вызубрить рецепты на все сорок случаев. Разразился ли трудовой конфликт или банк отказал фирме в кредите, сократилась ли сумма продаж или продукция перестала пользоваться спросом, выпускник школы должен поступать в любом из сорока случаев так же автоматически, как заученно надувают стюардессы спасательные пояса, когда самолет падает в море.

В первый день учебы главный инструктор "Школы дьяволов" Наоёси Фудзимори напутствует новобранцев: "В школе вы должны вытравить в себе чувство собственного достоинства". Ясуо Мотохаси об этом же сказал мне так: "Наиболее частая причина невыполнения приказов — чувство стыда за поступки, которые требует выполнять начальство. Я придумал, — не без самодовольства сказал Мотохаси, — как изживать подобное чувство у учащихся школы".

В "час пик" перед вокзалом в Фудзиномия — самом людном месте города — на середину площади по очереди выходят учащиеся, громко, чтобы слышали прохожие, называют свое имя и место жительства и во все горло принимаются петь. Находящийся в пятидесяти метрах инструктор не позволит "солисту" уйти с площади, пока песня не станет перекрывать уличный шум.

"Истинный мужчина не опускает глаз! — надрываются "самураи бизнеса", как нарек Ясуо Мотохаси питомцев школы. — Истинный бизнесмен готов, не смущаясь, работать до испарины, чтобы произвести товар, и торговать им до обильного пота. Не падать духом никогда!" Текст "вокзальной песни" написал сам Мотохаси.

Последняя дисциплина — ночной марш. Сорок километров по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке — сухой паек и немного воды и в кармане — 30 иен на группу — денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой медицинской помощи или полиции. Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет, ведь в четыре тридцать утра начнется новый учебный день.

— Ночной марш преследует две цели, — сказал мне Мотохаси. — Во-первых, он воспитывает спаянность, умение действовать сообща и, во-вторых, решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.

Мотохаси взял в руки пачку свидетельств об окончании школы, приготовленных для выпускной церемонии, потасовал их, словно игральные карты, разложил на столе веером и гордо произнес:

— Выбирайте любого. Качество гарантирую.

— На чем же основана ваша уверенность в качестве?

— Если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все семнадцать "лент позора", такого учащегося фирма уволит, — ответил Мотохаси.

К финишу — в едином строю

Типичная американская фирма. Фред продает конторское оборудование. Джим торгует запасными частями. Мэри отвечает за обслуживание проданного оборудования. Каждый несет персональную ответственность за свой участок работы. Вдруг заболел Джим. Конторское оборудование по-прежнему продается. Мэри готова, как и раньше, обслуживать его. Но нет запасных частей. И дело останавливается.

Я пересказываю отрывок из американского учебного пособия по промышленному менеджменту. Какую же — альтернативу предлагает автор пособия? Японцы Мицуо, Ёсио и Нори вместе занимаются и реализацией конторского оборудования, и торговлей запасными частями, и внефирменным обслуживанием. Все несут равную ответственность за результаты бизнеса. Они знакомы со всем комплексом деятельности фирмы, хотя, может быть, продажу оборудования постигли не так глубоко, как Фред, торговлю запчастями — не столь досконально, как Джим, и обслуживание — не с той обстоятельностью, как Мэри, но достаточно хорошо, чтобы в случае болезни одного двое других могли легко его заменить.

А вот рассказ служащего японского банка: "Я позвонил в США, в американский банк по очень важному вопросу. Человек, который поднял трубку, не смог ответить. Дальше — хуже: мой собеседник не знал, кто в его банке ведает интересующей меня проблемой! И я вынужден был отправить на имя президента банка письмо с просьбой передать его соответствующему работнику. Невероятно, но факт: сотрудники американских банков так узко специализированы, что можно провести у телефона целый день и не отыскать нужного человека! Они не представляют даже, кто чем занимается!"

В японской фирме служащий в первые 10–12 лет работы переводится из отдела в отдел через каждые 2–3 года, и каждый раз заново приобретает необходимые знания. Производственное обучение организует фирма. Она безропотно идет на это "вложение в персонал", поскольку стремится избавить работника от так называемого "тоннельного видения", то есть хочет дать ему представление о разных областях деятельности фирмы и научить его соответственно действовать.

— Работа служащих концерна — это словно командная гонка велосипедистов, — объясняли мне в "Мацусита дэнки". — Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте, команда проигрывает. Победу одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него.

Можно, вероятно, согласиться со сравнением персонала японской фирмы с велосипедной командой, правда, с такой, какая идет к финишу, выстроившись плечом к плечу поперек дистанции, а не вытянувшись вереницей вдоль ее кромки. Участники команды меняются местами, однако не как в настоящем спортивном состязании, когда велосипедисты по очереди берут на себя роль лидера. В команде "Мацусита дэнки" или "Ниссан" сосед в шеренге слева перемещается на позицию соседа справа или наоборот, тот, кто справа, переходит налево, и команда следует к финишной черте, держа безукоризненное равнение. Лидер же находится за пределами дистанции, в командной рубке, и оттуда руководит движением команды и перестановками внутри ее.

Сёити Танака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать пять лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Танаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Танака стал звукорежиссером. Через 3 года Танака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Танака легко разрешает многие, подчас сложные, проблемы административного руководства компанией. "Честно говоря, — признался Танака, — я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе".

Воспринимаемая как желание общины воля лидера, в данном случае — высшего начальства телекомпании, подавила личные устремления рядового общинника.