Самые продуктивные ошибки

По иронии судьбы, Джерри Левин (даже без «гориллы») на протяжении многих лет служил для Уолл-стрит примером того, как ошибки могут способствовать успеху. В конце концов, он был генеральным директором Time Warner. «Так называемые ошибки в действительности формировали мой стратегический взгляд на окружающий мир. Вот в чем суть практически всех моих промахов. Наверное, мы всегда немного опережали время».

Готовность Джерри прокладывать путь для других – из-за чего и произошла неудача с AOL и Time Warner, – приводила его к большим успехам. Левин частично объясняет их самыми продуктивными ошибками профессиональной карьеры.

Самые продуктивные ошибки Джерри Левина (в его собственном изложении)

Вопрос. Что привело вас к созданию НВО?

В НВО идея о предоставлении людям возможности выбора, которого нет в расписании программ традиционных телесетей, была по-настоящему фундаментальной. Сначала ее реализация оказалась довольно примитивной. Точнее, в первое время она вообще была недееспособной, поскольку люди еще не привыкли к концепции платного телевидения. Однако постепенно зрители стали платить за нужные им программы. Они осознали преимущества такого телевидения.

С помощью НВО мне удалось предоставить зрителю полную свободу выбора, максимальное удобство и полный контроль над телевизионным информационным наполнением. Это большой успех!

То же произошло и со спутниковым телевидением. Мы решили реализовать концепцию платного спутникового телевидения в то время, когда никто даже вообразить не мог, что кабельная индустрия способна освоить подобную технологию. Идея полномасштабной телесети на спутниковой платформе казалась неосуществимой, ведь кабельная индустрия уже считалась устаревшей технологией. Однако идея доказала свою жизнеспособность.

Вопрос. Какие вы перешли к бизнес-модели, работающей на зрителя?

В конце 1970-х годов мы приступили к экспериментам с кассетным телевидением. По идее, можно было воспроизводить видеозапись, останавливать ее в случае необходимости, а затем вновь включать воспроизведение.

По аналогии с клубом «Книга месяца»[8] мы решили создать клуб «Фильм месяца».

Но все это происходило до появления бытовых видеомагнитофонов. Первые такие аппараты были очень громоздкими, дорогими и неудобными в обращении. Поэтому идея не прижилась. Впрочем, было ясно, что с появлением более совершенных и дешевых бытовых видеомагнитофонов она найдет немало сторонников среди телезрителей.

Идея, которой впоследствии, в 1997 году, воспользовалась компания Netflix, опередила свое время примерно на 25 лет. Для ее реализации еще не было необходимых технических возможностей, поэтому нам пришлось от нее отказаться.

Если одна идея, пришедшая мне в голову, заключалась в следующем: наша компания издавала журналы и газеты. Я подумал, а почему бы нам не доставлять информацию потребителям прямо на дом? Мы сформировали группу журналистов и, потратив в 1982 и 1983 годах 25 млн долл., начали передавать по спутниковой системе связи в одну из сетей кабельного телевидения огромный объем информации в режиме «Телетекст».

Однако в то время у наших потребителей не было домашних компьютеров. Таким образом, эта информационная система не работала в интерактивном режиме – она была односторонней. Очень серьезный недостаток. Но, пытаясь реализовать идею, мы хотя бы поняли, что потребитель хочет получать информацию только в интерактивном режиме.

Полагаю, лучшей из наших наработок оказалась система, которую мы назвали сетью с полным спектром услуг и реализовали в начале 1990-х годов в нашей кабельной системе в Орландо. Этот проект был предшественником того, который впоследствии получил название «видео по запросу». Правда, система оказалась очень дорогостоящей. Мы купили – впервые в истории медиабизнеса – сервер, отказавшись от записи видеоматериалов на магнитную ленту.

Одним из самых ярких моментов в моей карьере был случай, когда мы передавали из Манилы по спутниковой системе связи матч между боксерами-супертяжеловесами Мухаммедом Али и Джо Фрейзером в системы кабельного телевидения во Флориде. С каким же неподдельным восхищением я смотрел этот поединок!

Еще один яркий эпизод произошел в начале 1990-х годов. В одной из систем кабельного телевидения мы реализовали цифровую интерактивную услугу, о которой заговорил весь мир. Я начинал воспроизведение фильма, останавливал, потом опять возобновлял. Я «прокручивал» его назад и вперед. И все это без помощи магнитной ленты. Исключительно через сеть. Сколько восхищенных «охов» и «ахов» в свой адрес мы услышали тогда!

Насколько я помню, то был 1992-й или 1993-й год. Снова идея появилась слишком рано. Оборудование еще было несовершенным и дорогостоящим. Короче говоря, мы приостановили эксперимент. И все посчитали его нашей неудачей.

Что касается «видео по запросу», все технологии, которые мы использовали в свое время, например программное обеспечение Silicon Graphics, впоследствии стали составной частью интерактивного цифрового видео по запросу. Хотя наш опыт признали неудачным, я увидел, что потребность в подобной услуге существует. Мы встречались с семьями из Орландо, которым понравилась наша передовая идея.

То же самое произошло и с Интернетом. В Time Warner мы реализовали сервис под названием Pathfinder. Это был один из первых интернет-порталов. Но проект тоже несколько опередил свое время: тогда мы еще не знали, что именно требуется пользователям Всемирной сети. Однако меня увлекла сама по себе идея создания интернет-портала.

Я рассматривал Интернет как способ максимально удовлетворить информационные и развлекательные потребности людей. У Всемирной сети исключительные возможности для воплощения моей идеи предоставлять информационный и развлекательный контент по запросу пользователя. Ее реализация изменила бы стратегические планы едва ли не каждой компании. Я считал себя обязанным воплотить нашу идею в жизнь. Именно это натолкнуло меня на мысль о слиянии AOL и Time Warner.

Хочу подчеркнуть, что все перечисленные случаи стратегически связаны и являются частью некой общей траектории, которая началась с НВО. А в конечной ее точке потребитель получает полный контроль над контентом, неограниченный выбор и максимальное удобство. Именно этот путь привел нас к Интернету (в начале 1990-х годов мы реализовали сервис под названием Pathfinder), а впоследствии к «переводу на цифру» TWX и AOL![9]

Данный текст является ознакомительным фрагментом.