ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ

ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ

П. Заглубоцкий,

доктор экономических наук, бывший главный инженер судоверфи

Тщетны оказались наши усилия в поисках даты, которая с достаточной точностью зафиксировала бы пуск второй очереди завода. На протяжении всей истории верфь продолжала строиться и расширяться. Сейчас на ее территории, которая занимает почти сорок тысяч квадратных метров, расположено более двадцати основных и вспомогательных цехов. А помните, в день пуска было их всего три!

И все же этапные даты заводская летопись зафиксировала. Первой следует назвать лето 1953 года.

Первоначальный проект судоверфи, который был утвержден в 1934 году, предусматривал ремонт судов Наркомморфлота и Наркомрыбпрома, а также строительство деревянных «кавасаки» и кунгасов. Жизнь, однако, вносила свои поправки и коррективы. Титульные списки и генсметы десятки раз пересматривались, заменялись. Так, из механического цеха в свое время были выделены инструментальный и ремонтный. А б 1951 году в строй действующих вступил деревообрабатывающий цех. Шло строительство слипа и лесозавода. И все же темпы эти были уже недостаточны. Камчатский флот в своем развитии опережал рост судоремонтного производства. Поэтому, располагая прежними мощностями и старым оборудованием, нелегко было доводить «до ума» приходившие с промысла суда.

На повестку дня остро встал вопрос о реконструкции завода. Он был обсужден на правительственном уровне и положительно решен в 1953 году. Общий размер ассигнованных капиталовложений на расширение и реконструкцию судоверфи составил тогда несколько миллионов рублей. Так, в истории завода обозначился новый качественный скачок, открывалась очередная страничка его истории.

- На главном направлении -

Назначение на Петропавловскую судоверфь я получил в начале 1957 года. Несколько раньше сюда приехал новый директор Анатолий Ефремович Потылицын, с которым мне довелось работать на Клайпедском судоремонтном заводе. Положение на верфи было не из приятных: несколько лет подряд производственный план предприятием не выполнялся, то и дело срывался график выпуска судов, да и трудовая дисциплина оставляла желать много лучшего. Дел, понятно, было у нас много, но среди намеченных мер мы постарались определить основное, так сказать, главное направление. А таковым, на наш взгляд, была тогда организация производства, которая, как известно, предусматривает ритмичную, слаженную работу всего коллектива. Но различные неувязки все время лихорадили производственный процесс. Например, имели место огромные простои оборудования, несвоевременная доставка материалов, полуфабрикатов, отсутствовала планомерная увязка технологических операций, полезное время которых составляло всего 12 процентов. Остальные 88 процентов производственного цикла приходились на простои и перерывы.

Поэтому главное внимание было уделено организации труда, обеспечению четкой распорядительности и ответственности за порученное дело во всех звеньях производственно-технического аппарата. Решали мы эту задачу, конечно, поэтапно, сосредоточивая внимание коллектива на ликвидации узких мест производства. Одним из них была тогда работа доков.

Суда здесь простаивали до года, а некоторые — еще больше. Даже суда, не требовавшие серьезного докового ремонта (очистка, окраска корпуса, профилактика гребных и рулевых устройств), находились тут по 2–3 месяца. Такое нерациональное использование уникальных дорогостоящих сооружений, от работы которых, собственно, зависит весь производственный ритм завода, было недопустимо. В связи с этим требовалось решить две важных проблемы: во-первых, установить для цехов жесткую дисциплину, а во-вторых, найти новый подход к ремонту судов в доке, который помог бы резко сократить время их стоянки. Нелегкое было это дело, но все-таки оно заметно продвинулось вперед. Разработанный новый технологический прием заключался в следующем: сначала судно заводилось в док для осмотра, освидетельствования и определения объема ремонта, снятия необходимых эскизов. А уже после этого оно спускалось с дока в нерасшитом состоянии с пробкой в дейдвуде. Одновременно в цехах срочно заготавливались необходимые детали и новые обшивки, причем все это делалось в строго обозначенные сроки. Увязку работ между цехами в доке осуществлял специально назначенный доковый прораб. Судно, заведенное повторно, ремонтировалось по жесткому графику.

Когда оно было готово, ставили второе, потом третье и т. д. На напряженный ритм работы были включены все без исключения производственные подразделения. Это, в свою очередь, потребовало координации планирования всего ремонтного цикла, составления комплексных графиков, осуществления строгого контроля за их выполнением. Начался новый период в деятельности завода, как четкого, организованного, единого механизма.

Успешная организация докового ремонта явилась как бы катализатором, который ускорил весь ход производства. Это почувствовали все: рабочие, мастера, начальники цехов. И как при всяком большом деле, выявились инициаторы, думающие, творческие работники, для которых дело важнее всего.

Верфь начала не только выполнять, но и перевыполнять планы, коллективу начислялись большие премии за досрочный выпуск судов из ремонта, которые использовались для поощрения передовиков и новаторов.

Вторым наиболее важным моментом в деле повышения технического уровня явилась рационализация производства. Рационализаторы были именно теми людьми, которые обеспечили творческий подъем на верфи, стали застрельщиками многих важных инициатив.

Предложений поступала масса. И мы им старались давать «зеленую улицу». Для их рассмотрения и реализации на заводе была создана специальная служба. Формально она называлась — бюро рационализации. Но кроме штатных работников, в него были введены лучшие рационализаторы и передовики производства. Инициатива и поиск людей отмечались и морально, и материально. Премии за рационализацию вручались публично на цеховых и общезаводских собраниях.

Все это положительно сказалось на всем ходе работы предприятия. Верфь не только справлялась с ремонтом, но и начала успешно вести строительство новых судов, рыбоконсервных заводов, выполнять целый ряд заказов по изготовлению новейшего технологического и промыслового оборудования.

Наконец, третьим, не менее важным, направлением совершенствования производства была борьба за повышение уровня технологии, соблюдение технологической дисциплины, борьба за качество.

Но этим вопросом мы могли серьезно заняться лишь после того, как повысился уровень организации производства, наладился контроль за выполнением производственных заданий, четко определилась ответственность каждого исполнителя и руководителя за порученное дело.

До этого, как ни парадоксально, на верфи нельзя было установить, кто персонально допустил брак, кто пропустил его, хотя соответствующие службы и функционировали. Технологические разработки ряда важнейших процессов отсутствовали, конструкторское бюро, где в общем-то были неплохие специалисты, работало вяло, без инициативы, в отрыве от основных производственных цехов.

Потребовалось немало усилий и времени, чтобы на новую ступень поднять деятельность конструкторского и технологического отделов, служб ОТК. Здесь нашлись инициативные, творческие работники, которые впоследствии успешно решали многие сложные проблемы.

Определенно можно утверждать, что коренной сдвиг в организации производства и в улучшении технологии ремонта судов явился хорошим заделом для будущего успеха. У его истоков стояли такие товарищи, как: начальники цехов Н. Н. Васильев, А. В. Онуфриев, Ф. И. Белоусов, И. И. Чернявский, В. Г. Донской, технологи С. А. Ермолаев, В. С. Лаврусевич, прорабы И. Р. Ярош, С. А. Дудин, П. И. Лещенко, М. Я. Рубенчик, докмейстер В. Ф. Тиллер, начальник электростанции Л. А. Пикулев, мастера К. Г. Пересветов, В. И. Небольсин, финансисты Б. А. Осмачко, Н. Н. Ульянин и многие другие.

* * *

Существенный сдвиг обозначился в последующие годы в технической оснащенности завода. Был задействован энергопоезд и установлено три паровых турбины. В цехах появились новые отечественные станки, парк их составил к 1960 году 230 единиц. На компрессорной станции установили 4 мощных компрессора. На исходных позициях стояло два мощных дока, которые могли теперь принимать и крупные океанские корабли.

Но это, так сказать, материальная сторона реконструкции. Ускорению ее темпов в значительной степени способствовал и комплекс организационно-технических мероприятий, проведенных тогда во всех цехах и подразделениях. Тут, понятно, тон задали инженеры, техники, другие специалисты, удельный вес которых в коллективе заметно вырос. Стали они образованней, опытней.

Небезынтересно такое сравнение: прежде верфь располагала всего 18 процентами ИТР, имевших высшее или средне-техническое образование. Иное дело было теперь.

Добрая половина коллектива инженеров и техников имела законченное специальное образование, а остальные прошли курс усовершенствования по своей специальности. У одной пятой служащих тоже были уже дипломы.

Так что технические кадры заметно окрепли, а это не могло не дать мощного импульса в развитии творчества, в поиске нового, передового. В 1956 году, например, на заводе было внедрено 80 рацпредложений, а уже в 1957 году — в несколько раз больше.

Инженеры и техники в содружестве с рабочими собственными силами спроектировали и построили ряд стендов для испытания главных и вспомогательных двигателей под нагрузкой, механизмов машинно-котельного отделения судов, электрогенераторов.

Была разработана и внедрена поточная линия для ремонта стосильных двигателей, широко стал применяться агрегатный метод ремонта главных и вспомогательных механизмов траулеров. Совершенствовались сварочные операции. Судоремонтники охотно пользуются полуавтоматической сваркой, электровоздушной строжкой, холодной сваркой чугуна специальными электродами.

Приведенные ниже цифры и таблицы лишний раз убедят в том успехе, который был достигнут коллективом на первом этапе реконструкции. За 25-летний период работы верфи объем производственной программы увеличился более чем в 7 раз.

Существенный рост наблюдался и в производительности труда. С 1955 по 1960 год она возросла на 37 процентов.

Наконец сдвиг обозначился и в качестве судоремонта. По отношению к объему валовой продукции брак составлял в 1957 году 0,47 процента, а в 1960 году снизился до 0,25 процента.

За этими цифрами — упорный труд большого коллектива, поиск, раздумья специалистов. Судоремонтники подняли родной завод еще на ступеньку, а вместе с ним поднялись и сами.

- Плюс электрификация -

«Первая электростанция на верфи была построена в 1935 году. Располагалась она в восточной части территории завода и представляла из себя деревянное каркасно-засыпное здание. Три дизель-генератора работало здесь: два — марки «Двигатель революции» и один японский «Акасака». Мощность их равнялась всего 580 л. с. Первым начальником станции был В. Тиллер, а первым механиком — Б. Антонов».

(Из архивных документов).

…«Акасака», «Сейсакуша», «Вортингтон», «Ансальдо». Неправда ли, необычные слова. Было время, впрочем, не так уж и давно, когда на верфи они передавались из уст в уста: «Слыхал, вчера «Вортингтон» запустили. Говорят, силен. Лошадок под пятьсот». «Это что, вот «Националь-Браш», так у него вся тысяча». Эти слова олицетворяли тогда то, чего остро не хватало судоремонту, — электричество. Государство платило за машины золотом и валютой, платило порой втридорога, чтобы здесь, на далекой камчатской окраине, все ярче горели лампочки Ильича.

В этой связи припомнился мне один вечер. Небольшая уютная комнатка, наполненная свежим ароматом чая. За журнальным столиком нас трое: Борис Дмитриевич Соловьев, Павел Павлович Зиновьев и я. Мои собеседники — люди на судоверфи в общем-то хорошо известные и уважаемые. Первый — главный механик, невысокий мужчина, подвижный, с добрым, приветливым взглядом. Двадцать лет он уже на судоверфи. За безупречную работу награжден орденом «Знак Почета».

Павел Павлович ростом куда выше. Плотный, стройный и гораздо моложе. Правда, теперь он работник обкома партии. Но завод свой не забывает, частенько сюда наведывается. И по долгу службы, и так, иногда, по старой привычке.

Предмет нашего вечернего разговора — все то же электричество. Дело в том, что мои собеседники имели к нему прямой, так сказать, «доступ»: Соловьев как непосредственный руководитель энергетиков, а Зиновьев как бывший механик электростанции. К тому же у Бориса Дмитриевича сохранились кое-какие документы, которые проливали свет на историю всех этих «сейсакуш» и «вортингтонов».

— Нет, что ни говорите, а служба наша чертовски сложная, — убежденно доказывает главный механик. — Электроэнергией снабди, пар дай, обеспечь сжатым воздухом. И все чтоб бесперебойно, в срок.

— Согласен, Борис Дмитриевич, — поддакивает ему Павел Павлович. — Но теперь обижаться-то грех. Сейчас не то, что тогда…

— И время, дорогой, не то. И требования другие. Это тоже надо учитывать. А что касается электричества, то тут действительно ничего не скажешь: контраст разительный.

Борис Дмитриевич берет с полки какую-то папку.

— Что сумел, сам сохранил. Кое-что и предшественники оставили.

Из папки он извлек с десяток пожелтевших бумаг. Акты, докладные, даже отчет о работе заводской электростанции сохранился. Правда, все эти документы были периода, в основном, послевоенного. А как же с предшествующими годами?

— Тут ничего не попишешь, — разводит руками Борис Дмитриевич. — Для них лучший архив — память. — И, посмотрев на нас, сказал:

— Готовясь к встрече, я кое-что в блокнотик занес. У наших ветеранов память на этот счет неплохая. Вот, к примеру, год 1939, Знаете, какую тогда судоремонтники электростанцию отгрохали! Крупнейшей на Камчатке была. Как-никак, а по тогдашним временам три дизель-генератора японской фирмы «Сейсакуша» были не фунт изюма. У каждого по 280 «лошадок». Для них и новое здание построили. Это там, где сейчас малярный участок ДОЦа.

Соловьев неторопливо листает исписанные странички блокнота, о чем-то рассуждает про себя, потом продолжает:

— А вот в сорок пятом появился у нас и американский «Вортингтон». Это посильней японского, чуть ли не вдвое. А когда пристройку к зданию электростанции сделали, смонтировали там уже два мощных котла «Бобкокс». Замечаете, рост какой был!

Соловьев вдруг прерывает рассказ и к Зиновьеву:

— Нет, нет, так дело не пойдет, друзья. Я говорю, а Павел Павлович, хитрец, отмалчивается.

Зиновьев с улыбкой парирует:

— Не отмалчиваюсь, Борис Дмитриевич, а жду, когда мои года подойдут. Я-то только в 55-м пришел. Знаете, окончил мореходку во Владивостоке и сразу на верфь. Помню, тогдашний директор Баер, особо не мудрствуя, определил меня на заводскую электростанцию. «Механиком будешь. Тут есть над чем голову поломать». Прав оказался. Одних названий дизелей целая дюжина. Посудите сами: «Акасака» и «Сейсакуша», «Вортингтон», «Ансальдо» и «Морей». А у каждой машины — свой «нрав», свои потребности.

— Словом, Павел Павлович, нелегкими были тогда киловатты энергии?

— Да, энергетикам доставалось. Бывало, сутками напролет не спишь. Все чинишь да латаешь. Ведь резервных мощностей не было, оборудование крайне изношено, о запчастях и речи не заходило. А электроэнергию дай. К тому же, электросеть, особенно на жилмассиве, вроде старой веревки — вся в узлах. Гололед — обрыв да обрыв, замыкания. Как тут наших монтеров героями не назовешь? Их же руками все это ремонтировалось.

Продолжая мысль своего коллеги, хозяин говорит:

— Уж коль речь о людях зашла, так скажу: без их энтузиазма и веры трудно б нам было. Вот припоминаю пятьдесят шестой год. Только что получили новый дизель-генератор «Националь-Браш». Самый мощный из всех предыдущих. Электростанция в то время попросту «задыхалась». Нужно было срочно произвести его монтаж. И вот за дело взялась группа электромонтеров и электриков. Да как взялась! На несколько месяцев раньше срока смонтировали. Двадцать лет прошло, а вот помнятся имена: Григорьев, Федореев — это бригадиры были. Электрики Дьяконов, Белоглазов. На вид, простые ребята, а сколько мужества в них. Пурга, мороз — все им нипочем.

— Хороших людей память долго хранит. Это всегда так, Борис Дмитриевич. И тех, кто с нами сейчас, и тех, кого уже нет. Вот тот же Королев.

Павел Павлович закурил, помолчал, видимо, вспоминая.

— Знаете, инженерная молодежь к нему просто липла. Умел Константин Николаевич подкупить своей смекалкой, находчивостью, оперативностью. Сложный вопрос всегда решал грамотно, без фраз и обещаний. Человеком дела был, так сказать, с особым техническим педантизмом…

Теперь, суммируя услышанное, я пытаюсь сам продолжить их рассказ.

В конце пятидесятых годов верфь будто приобрела второе дыхание. Предприятие набирает силы, расширяется, модернизируется. Естественно, новые производственные мощности требовали и новых киловатт. А их, как и прежде, в обрез. В 1959 году на заводе осталось всего пять «трудоспособных» дизель-генераторов. Мощность их составляла всего лишь 2500 киловатт. А потребности, если по точным расчетам, — вдвое больше. Правда, обнадеживала перспектива. Судоремонтники уже знали, что принято решение строить ТЭЦ, что только мощность первой ее очереди намного перекроет все имеющиеся заводские «лошадиные силы». Но то было в перспективе. До пуска два-три года, электроэнергия же необходима сейчас.

После долгих дискуссий и расчетов решили так: купить энергопоезд брянского завода, а в подмогу дать ему «Ансальдо» и «Купер-Бессемер». Кстати, последний был приобретен в Петропавловском радиоцентре, как списанный на металлолом. Однако старший механик Зиновьев, осмотрев его, рассудил иначе. Долго он в нем копался, все что-то изобретал, пока не восстановил. 380 киловатт, которые он потом стал вырабатывать, оказались верфи весьма кстати. Вот эта «интернациональная троица» и должна была обеспечить поселок электроэнергией вплоть до пуска ТЭЦ. Расчет оправдался. С пуском энергопоезда № 179 острота «энергетического» вопроса заметно спала. Предприятие и жилмассив заметно посветлели, больше стало электрических огней и на улицах поселка. Все это, конечно, было сделано руками заводских энергетиков. Но о них слово моим собеседникам.

— О брянском особо хочется сказать, — продолжал Соловьев. — Уж слишком много мозолей набили на нем. Сами понимаете, дело было новое, а энергетическая установка в общем-то неизвестная. Смонтировать надо, испытать, специалистов переквалифицировать. На все нужно время, а оно торопило, поджимало. Вот тут-то и проявился камчатский характер наших энергетиков.

— Прежде всего о Пикулеве, так, Борис Дмитриевич? Прекрасный был коммунист и воспитатель. Работал начальником электростанции до самого ее закрытия. А потом возглавил коллектив брянского энергопоезда. Его он и монтировал, и налаживал, и пуск осуществлял.

— Александр Афанасьевич, несомненно, грамотный был специалист. Безаварийно работало при нем электрооборудование. А по характеру своему это недюжинный был человек. Фронтовик, военный моряк. В трудные дни он сутками не выходил из электростанции. В своем маленьком кабинете, помню, поставил койку, так и жил здесь. Как вы думаете, легко ли было монтировать энергопоезд собственными силами? Ведь ни одна строительная организация не помогала нам. Конечно, нелегко. А мы сделали, притом, на месяц раньше установленного срока. И это благодаря таким людям, как Пикулев, машинисты-турбинисты Кучма, Гаврилин, электрики Белоглазов, Черников, Чугунов, кочегары Бухал, Лемешко… Чтобы говорить об их работе, надо было видеть ее. Или вот тот же Иван Тимофеевич Козелков. Он был душой заводских электриков. Способности его особенно раскрывались в период метелей и гололеда. Умел он быстро «залечивать раны» стихии и восстанавливать подачу электроэнергии. Память сохранила и другие имена. Борис Михайлович Гаврилин, слесарь электростанции, награжденный медалью за «Трудовое отличие». Машинист Федор Иванович Метальников, старший турбинист Николай Дмитриевич Доронин, электрик поселка Горелов. Это, так сказать, старая когорта энергетиков. Позже в их отряд влилась и молодежь: Сергей Ермолаев, Виктор Ворошилов, Александр Нечаев, ныне главный энергетик, Александр Малахов, начальник электроремонтного участка. Все они вместе делали большое дело — давали людям свет.

Особенно он стал ярок в поселке к концу 1962 года, когда был задействован второй мощный энергопоезд «Шкода». Собственно, в этот период была закончена реконструкция всех электросетей района. Таким образом, были созданы условия для роста технического прогресса судоверфи.

- Операция «Вода» -

Пурга не унималась. Второй день вперемежку с дождем валил апрельский снег. Провода обледенели. Дороги раскисли. То там, то здесь образовывались часовые заторы и «пробки». В директорском кабинете, где собрались участники экстренного заседания, непрерывно звонил телефон.

— Алло! Анатолий Ефремович! — слышалось в трубке. — Без света второй день. Помогите.

— С энергетиками связь держите. Я дал команду.

— А как же с теплом? — донимали другие.

— Сантехники занимаются. Потерпите.

— Воды нет, товарищ директор.

Казалось, сегодня не будет конца звонкам. Поэтому директор попросил секретаря связывать его только в необходимых случаях. Пора было начинать заседание.

— Положение считаю чрезвычайным, — прорезал кабинетную тишину знакомый всем голос. — И дело, вы хорошо знаете, не в погоде. Пурга отбеснуется, а проблема останется. Наша задача: в самое кратчайшее время найти дополнительные источники пресной воды.

Сидевшие за продолговатым столом согласно закивали головами. Каждый знал: вопрос действительно острый. Казалось парадоксальным: вокруг океан, куда ни ступи — вода, а вот поди ж ты — проблема. И особенно она обострилась в период 1961–1962 годов. Предприятие росло, модернизировалось, появились новые жилые кварталы, и все возрастающие нужды уже не удовлетворяли две небольшие насосные станции, которые судоремонтники расположили на ручьях Кабан и Безымянный. Летом, правда, было еще терпимо. Но зимой, когда дебет воды в них резко падает, водный кризис резко обострялся. При минимальной потребности в 7 тысяч кубометров насосы перекачивали в поселок немногим более трех. Именно по этой причине производственные цехи не отапливались, технологические процессы срывались, агрегаты работали на недопустимо опасных аварийных режимах. Система центрального отопления часто выходила из строя.

Конечно, эта проблема появилась не вдруг. Судоремонтники и раньше били тревогу, но голос их не был своевременно услышан. Руководство предприятий, расположенных на территории Индустриального, попросту старалось отмахнуться от данного вопроса, отстранился от него и горкомхоз. Все было взвалено на одни плечи, дескать, больше всех воды потребляют судоремонтники, так пусть они и ломают голову.

А ломать, действительно, пришлось. Раньше и вот теперь, на этом экстренном заводском совещании. Одним из первых слово взял начальник сантехучастка Буффалов. Виктор Арефьевич слыл специалистом в данной области. Возглавляя сложное и хлопотливое хозяйство, он, как говорится, на зубок знал все водопроводные и канализационные схемы, умел грамотно решать сложные вопросы. Поэтому авторитет его ценился очень высоко.

— Думаю, что выход можно найти, — твердым голосом начал Буффалов. — Вариантов перебрал я много, но предлагаю рассмотреть только один, наиболее, как мне кажется, верный. В нескольких километрах отсюда есть ручей Дорожный, стекающий в Халактырское озеро. Ручей, по моим наблюдениям, многоводный. Так вот, его воды через хребты у госпиталя можно перебросить в водоразбор Кабан-ручья, где стоит насосная станция. Конечно, операция эта будет нелегкой и в инженерном, и в финансовом плане.

— А что, идея реальная, — поддержал Буффалова заместитель директора Грибов. — Мы с главным механиком Соловьевым тоже о ней подумывали. Не так ли, Борис Дмитриевич?

— Виктор Арефьевич безусловно, прав: реально, но сложно. Техническая документация, материалы — все же это на собственных плечах будет лежать?

— Да, на помощь рассчитывать не придется, — уточнил директор. — Так что, решим за основу принять предложение Буффалова, а на месте посмотрим.

Следующий рабочий день у членов созданной комиссии — Грибова, Буффалова, Шлыкова, Соловьева и Зиновьева — начался с лыжного похода в горы, в район ручья Дорожный. Обследовали бассейн на месте. Замеры показали, что дебет воды этого ручья составляет почти 4 тысячи кубометров. Немало. Подыскали и площадку, где должна была строиться водонасосная станция. Расчет убеждал: при решении этой технической задачи проблема водоснабжения поселка была бы снята на ближайшие шесть-восемь лет. Таким было окончательное заключение комиссии.

И операция началась. Сотни судоремонтников стали ее непосредственными исполнителями. Штаб, который возглавили заместитель директора Грибов, секретарь парткома Павел Павлович Зиновьев, сумел должным образом организовать людей, зажечь их этой чрезвычайно важной работой. Ведь непросто было по гористой местности тянуть шестикилометровую высоковольтную линию электропередач, возводить трансформаторную подстанцию, сооружать четырехкилометровый водопровод. Весь этот сложный комплекс работ судоремонтники сооружали в основном вручную, широко используя смекалку и находчивость, инициативу. За воду боролся весь коллектив судоверфи. По субботам рыли ямы под столбы электролинии. После работы по трассе будущего водопровода укладывали трубы, таскали на плечах бревна. Заводские коммунисты были всегда там, где труднее. Дневал и ночевал на стройке Буффалов. Как член штаба, он нес тут основную нагрузку. Умело строили свою работу партком и комитет комсомола, пристально следила за ее ходом дирекция судоверфи. В архивах сохранился один документ, датированный осенью 1962 года. Это рапорт тех, кто осуществлял строительство водонасосного комплекса: «…поставленная задача успешно выполнена. Основное строительство завершено до наступления холодов, что позволяет решить вопрос водоснабжения уже этой зимой. Высоковольтная линия, водопровод, трансформаторная подстанция готовы к эксплуатации».

Новый, 1693 год принес судоремонтникам отличный подарок — долгожданную воду. Насосная станция была пущена в эксплуатацию 4 января.

- Проверка на прочность -

«Учись считать!», «Береги каждый рубль!», «Помни, копейка — тоже деньги!». В середине пятидесятых годов такие призывы частенько стали появляться в заводских «молниях», спецвыпусках, стенгазетах. Звучали они и на партсобраниях, и на директорских совещаниях. В них, пожалуй, наиболее ярко отражен тот период жизни судоремонтников, когда труженики верфи самым серьезным образом взялись за экономическое образование.

Можно сказать точно: начиная с 1957 года, весь коллектив активно включился в поиск того самого рационального зерна, которое спустя годы дало прекрасные всходы. Он коснулся главного: улучшения организации труда, внедрения новой техники и передовой технологии и в конечном счете перерос в повседневную борьбу за рентабельность и ритмичность предприятия.

О необходимости, вернее, неизбежности такого поворота свидетельствовало прежде всего финансовое положение верфи. Многие годы подряд государственные задания не выполнялись, предприятие считалось планово-убыточным. Ему ежегодно планировались убытки в миллионы рублей. Маловерам даже казалось, что от такой «репутации» трудно избавиться. Факт ведь: в декабре 1957 года директор Потылицын дает в главк телеграмму, что годовой план выполнен, и впервые вместо плановых убытков получено 77 тысяч рублей прибыли, а ему на следующий день по телефону: «Слушайте, не напутали вы там ничего?»

Нет, все было точно. И с планом, и с прибылью, и с ростом производительности труда на 10 процентов. Пожалуй, с того самого момента выполнение плана и увеличение прибыли стало восприниматься на всех инстанциях как само собой разумеющееся. Правда, тогда многие диву давались: что же это, «золотой ключик» отыскали судоремонтники? В чем секрет их? Нет, секрета тут не было. Просто, сумели люди, наконец, взглянуть на свое производство хозяйским глазом, стали привыкать к анализу, стали считать. И прибыли, и потери. Иными словами, к каждой проблеме старались подойти не на глазок, а с экономической точки зрения.

Вот тот же хозрасчет. С его внедрением и совершенствованием связана целая эпоха на предприятии. Скажем прямо, нелегко было ломать укоренившиеся привычки и традиции. Кое-кто утверждал, что в судоремонте хозрасчет ни к чему, даже вреден. Скептикам, а среди них были люди и с авторитетом, доказывали: по старинке теперь нельзя. Требовалось, прежде всего, «хозрасчетное» мышление, анализ и самоанализ. Ну, скажем, так: раньше тот же начальник цеха особо не задумывался, если дополнительно израсходовал один процент материалов или сверхлимитной зарплаты. А теперь нужно было задуматься. Ведь такая вольность в конце месяца ничего хорошего не сулила: коллектив мог лишиться премии. Но это одна сторона. Важно было и то, чтобы принципы внутрихозяйственного расчета стали, так сказать, достоянием каждого рабочего. Эта задача решалась в коллективе прежде всего через пропаганду, разъяснение и популяризацию хозрасчета. С самого начала внедрения он рассматривался прежде всего как рачительное, бережливое расходование материальных ценностей, разумная эксплуатация основных фондов, рациональное использование каждой минуты рабочего времени. Основным цехам и отдельным производственным участкам в план начали включать не только объем продукции, но и ее себестоимость, трудовые затраты. Тем самым была подготовлена основа для перестройки всей системы планирования. На заводе стали регулярно подводить итоги, давать оценки работы каждого производственного подразделения. На хозрасчетной комиссии слушались отчеты начальников цехов, участков, мастеров, проводился критический разбор их деятельности и обобщался опыт. В 1962 году на верфи был создан экономический совет, который сумел решить тогда ряд сложных хозяйственных проблем. С 1964 года на верфи широкое применение стали находить винипласты, этиленопласты, стеклопласты и другие заменители металлов и дерева. Их использование значительно снизило трудоемкость работ и увеличило эксплуатационные сроки различных судовых систем. Внутрихозяйственный расчет полностью себя оправдал. Достаточно вспомнить, что уже к 1958 году производственная программа верфи возросла на 42 процента, производительность труда — на 25, а число работающих увеличилось только на 6 процентов. За период, когда, собственно, он внедрялся и совершенствовался, предприятием было выпущено сверхплановой продукции на 2 миллиона 800 тысяч рублей.

Внедрение хозяйственного расчета в цехах, организация оперативно-производственного планирования, широкое вовлечение рабочих в управление производством подготовили завод к переходу на работу в новых условиях хозяйствования, когда неизмеримо повысилась самостоятельность предприятия.

1 апреля 1968 года — красная дата в заводском календаре. Судоверфь перешла на пятидневку. Преимущество было очевидным, но в нем обозначились две сложности: во-первых, за пять дней надо было выпустить столько же продукции, сколько раньше за шесть. А потом, два выходных, как их разумно использовать? Вопросы были далеко не праздные. Они требовали тогда не только общего разъяснения, но и конкретной детализации. Ибо с их решением связывались многие важные моменты.

Работа по подготовке к новым условиям велась на заводе объемно, в самых различных направлениях. И если вначале вопросы экономической реформы были предметом заботы небольшого круга людей, в основном экономистов, то потом почти весь коллектив стал работать над практическим применением огромного комплекса мероприятий, связанных с новой системой. Этими мероприятиями были охвачены все стороны экономической и производственной жизни предприятия. Специалисты при активном участии рабочих сумели нащупать, а потом и разработать наиболее удобную для судоремонтников систему планирования, изучить пути внедрения рациональной структуры работ основных и вспомогательных цехов, улучшить организацию труда ведущих подразделений. Например, значительную выгоду принес коллективу новый подход к основным фондам. Еще в период подготовки на заводе освободились от ненужного оборудования. В то же время специалисты выявили в цехах малозагруженные станки и механизмы и разрабатывали меропрития по эффективному их использованию.

Одновременно с этим совершенствовалось планирование производства. Были созданы комплектовочные группы, подчиняющиеся непосредственно отделу подготовки производства. Начали внедрять технологические карты. Они составлялись на каждую деталь и значительно сокращали время и упрощали процесс их обработки. Совсем иным выглядело теперь и материальное стимулирование. Все нормативы по заводу и цехам были пересмотрены. В частности, расход электроэнергии на единицу продукции, расход сжатого воздуха, топлива, смазочных материалов, инструмента. Это создавало заинтересованность в экономии. Наряды стали выписываться комплексно, на весь цикл работ, чтобы ясно было человеку, что делать и сколько он за это получит. Самое серьезное внимание уделили фондам материального поощрения, ибо в новых условиях это был основной рычаг повышения производительности труда. В год реформы премий рабочим и служащим верфи выплатили около 600 тысяч рублей — в четыре раза больше, чем в год предшествующий. И надо сказать, первые месяцы работы по-новому дали обнадеживающие результаты. Из ремонта было выпущено на 13 судов больше, чем устанавливалось заданием. Увеличился объем продукции, завод перекрыл план по ее реализации.

Экономическую эффективность работы судоверфи на период внедрения хозрасчета и в новых условиях невозможно определить простым бухгалтерским учетом. Она выражается не только в миллионах рублей условной экономии, но прежде всего в общем прогрессе предприятия, которое благодаря широкому внедрению в производство передовых методов судоремонта, научных достижений выдвинулось в ряды ведущих в Дальневосточном бассейне.

- Курсом технического прогресса -

Последнее десятилетие (1965–1975) по своему трудовому накалу было, пожалуй, самым напряженным за всю сорокалетнюю историю завода. Старожилы в один голос утверждали, что за долгие годы работы на верфи им не приходилось наблюдать, чтобы судоремонтники с таким энтузиазмом, увлеченностью, с такой ответственностью претворяли в жизнь намеченные планы. Вспомним, чем был насыщен этот отрезок времени. 50-летие Великого Октября, 100-летие со дня рождения В. И. Ленина, XXIV съезд КПСС, 50-летие образования СССР. Священные исторические даты. Вся страна встречала их самоотверженным трудом. И камчатцы тут не были в числе последних. Под руководством областной партийной организации они развернули массовое социалистическое соревнование, в котором добились значительных результатов.

Например, ведущая отрасль хозяйства — рыбная промышленность — сделала такой скачок, о котором раньше могли только мечтать. За одно только пятилетие (1966–1970 гг.) предприятия и колхозы получили в свое распоряжение промысловые и обрабатывающие суда, в числе которых были рефрижераторные плавбазы и большие морозильные траулеры. Их эффективное использование, а также улучшение эксплуатации действовавшего флота позволило резко поднять добычу рыбы.

Такие темпы поставили перед судоремонтниками ряд сложнейших задач, которые потребовали от них не только наращивания производительности труда, применения новейших технических достижений, совершенствования форм организации производства. Весь коллектив старался работать четко, организованно, результативно. За последние годы на заводе заметно повысился уровень механизации труда, стало больше внедряться мероприятий по новой технике, рационализаторских предложений и заимствованных изобретений. Например, в 1974 году они дали два миллиона 200 тысяч рублей условного экономического эффекта. Не так давно на верфи освоены и внедрены в производство универсально-сборные приспособления, представляющие собой наиболее прогрессивный и совершенный вид технологической оснастки. Характерно, что использование самых первых сборок, подготовленных специально созданным участком, позволило на ряде сверловочных и расточных операций повысить производительность труда в 2,5–3 раза. Если сравнить первые планы технического перевооружения судоверфи с настоящими, то обращает на себя внимание прежде всего качественное отличие задач, а также долгосрочность прогноза. Горизонт экономического планирования конкретизируется в годовых производственных планах оргмероприятий по повышению производительности труда, культуры производства и социально-культурному развитию. Восьмая и девятая пятилетки в жизни завода были объединены комплексом долгосрочных проблем, В первую очередь, это осуществление широкой программы социального развития коллектива, углубление хозяйственно-экономической деятельности предприятия и совершенствование системы управления. Это, наконец, единая, стабилизированная производственная программа, основанная на передовых методах судоремонта.

Именно в этой связи и преемственности двух последних пятилеток вырисовывается грандиозная программа развития завода на ближайшие 10 лет.

Для более четкого обеспечения управления постоянно растущим производством и грамотного, научно обоснованного планирования на заводе ведется подготовительная работа по переводу предприятия на автоматизированную систему управления. Кроме того, перспективным планом предусматривается завершение реконструкции корпусного цеха, строительство инженерного корпуса, а также докового комплекса.

Иными словами, задачи перед коллективом стоят большие. На их успешное решение и направляются сейчас усилия судоремонтников, продолжающих свой творческий поиск. Касается он прежде всего углубления специализации и межзаводской кооперации, внедрения поточно-позиционного метода в судоремонте, повышения качества работ.

- Специализация -

В. ДАНИЛОВ, главный инженер

В повышении эффективности судоремонтного производства важную роль играют его специализация и кооперация, иначе говоря, привлечение к процессу ремонта судов элементов, характерных для серийного производства.

Известно, что один процент повышения производительности труда, достигнутый за счет специализации, вдвое «дешевле» процента, получаемого за счет других факторов. На верфи внедряются в основном два вида специализации: подетальная и технологическая. При современном состоянии организации производства они создают наиболее благоприятные условия для внедрения новейшей технологии, комплексной механизации и автоматизации производства.

В корпусном цехе, например, созданы специализированные участки по ремонту гребных винтов, автоматической наплавке валов и ремонту спасательных шлюпок, а в слесарно-монтажном — по ремонту главных и вспомогательных двигателей. Производительность труда здесь на 10–15 процентов выше, чем на неспециализированных участках.

Широко применяется на судоверфи агрегатный метод судоремонта. Это дает возможность специализировать многие трудоемкие операции и использовать специализированную оснастку и приспособления. При большом и малом капитальном ремонте все двигатели демонтируются на судах и доставляются в слесарно-монтажный цех, где производится их разборка, ремонт, сборка и испытание на оборудованных для этой цели участках. Каждый из них оснащен необходимым оборудованием и обслуживается специализированными бригадами.

Внедрение комплексной специализации позволило сократить сроки ремонта судов в среднем на 32 судо-суток. Годовой экономический эффект от организации и проведения ремонта серийных судов с применением агрегатного ремонта механизмов и узлов, например, в 1972 году составил 64823 рубля.

Специализация оказывает большое влияние и на качество ремонта. На многих участках почти вся продукция сдается ОТК с первого предъявления.

Существенному сокращению продолжительности ремонта судов способствует организация в основных цехах бюро комплектации деталей по узлам, механизмам и устройствам. В функции этих бюро входят своевременное обеспечение цеха литьем, поковками, контроль за наличием на складах материалов, необходимых для изготовления деталей.

Опыт работы специализированных участков показывает, что максимально возможная специализация станочников, бригад, мастеров, плановиков, технологов, инженеров, т, е. всех, кто непосредственно принимает участие в производственной деятельности предприятия, целесообразна и крайне необходима. И надо отметить, что внедрение на верфи комплекса мероприятий по специализации производства позволило резко поднять производительность труда, особенно на слесарно-монтажных работах, где этот рост составляет 18–25 процентов.

Мероприятия по специализации, а также по кооперации наряду с концентрацией производства предусматривают и совершенствование самой технологии. Например, трубомедницкий цех предусмотрено освободить от заливки подшипников, полностью передав ее слесарно-монтажному, что позволит на 30–40 процентов снизить брак и увеличить производительность труда.

- БМРТ на… «потоке» -

В. Екимов,

заместитель начальника отдела

Как быстрее? Лучше? Дешевле? Вот те три основных задачи, три проблемы, которые остро стоят сегодня на повестке дня любого судоремонтного предприятия. Поиск резервов идет здесь именно в этом направлении. Рыбацкое судно должно как можно меньше дней простоять у наших пирсов. Но ремонт его следует сделать так, чтобы его оценили высшими баллами. При этом затраты должны быть минимальными. За счет чего же этого можно достичь? Модернизировать суда? Расширить отраслевую и межотраслевую кооперацию? Углубить технологическую и предметную специализацию? Правильно. Все это, кстати, делается на заводе. И работа, проведенная в данном направлении, дает заметный экономический эффект. И все же этого теперь мало. Сегодня необходим такой метод ремонта судов, который в комплексе решал бы три вышеназванных задачи.

Этот метод уже найден и прочно утвердился в судостроении. Называется он так: поточно-позиционный. «Поток» давно уже манил и судоремонтников, однако перенести его на наши заводы было не так-то просто. Во всяком случае, первая попытка внедрить этот метод на Мурманской судоверфи оказалась неудачной. Но зато на Балтийском заводе он прижился. И результаты его внедрения здесь довольно ощутимы. В чем же его преимущества?

При поточно-позиционном методе суда ремонтируются последовательно на специализированных и оборудованных, в соответствии с их назначением, позициях. На каждой из них в строгой технологической последовательности выполняются определенные по номенклатуре ремонтные работы.

А весь цикл их разделяется на ряд этапов с равной продолжительностью. Точнее, на семь этапов, составляющие по времени 108 суток. «Поток» дает немало преимуществ по сравнению со всеми предыдущими методами. Например, на Балтийском заводе в результате его применения значительно сокращены сроки ремонта судов, что позволило в 1973 году увеличить вылов рыбы.

Нашим судоремонтникам этот метод тоже приглянулся. Два года мы уже ведем интенсивную подготовительную работу по его внедрению на заводе. Ею занята большая группа инженеров и техников, экономистов, специалистов различного профиля. Уже выработана организационно-технологическая документация: 140 типовых ремонтных ведомостей; внедрена часть технологических карт и графиков предремонтной дефектации; разработаны временные планово-учетные единицы, которые сейчас корректируются и шлифуются.

В 1974 году мы приступили к эксперименту. Провели опытную обработку планово-технологической документации поточно-позиционного метода на БМРТ «Пахача», «Пауджа» и «Казатин». Полученные результаты подтвердили эффективность «потока». «Пауджа» и «Казатин» вышли из ремонта в расчетные сроки, а БМРТ «Пахача» — на 50 суток раньше! Темпы подготовительных работ во много раз увеличились. Например, график ремонта судов мы составили с учетом постановки и ремонта 22 БМРТ, 3 из которых пройдут опытное внедрение, а 11 — уже промышленное. В феврале 1975 года на заводе был организован демонтажно-разгрузочный участок судов (ДРУ), который обеспечит выполнение комплекса работ по демонтажу и доставке механизмов в цех. Ведь раньше на все это уходило 25–40 суток. А сейчас с организацией данного участка сроки демонтажа значительно сократились. Например, на БМРТ «Зарубино» они составили 19, «И. Рябиков» — 16, «П. Овчинников» — 11 суток.

В последнем году пятилетки ремонт БМРТ в общей программе завода составит 70 процентов. Поэтому быстрейшее освоение поточно-позиционного метода позволит нам применить наиболее прогрессивную технологию. Конечно, трудностей тут целая уйма. Часто нам приходится продвигаться на ощупь, медленно, с осторожностью, рассчитывая, в основном, на собственные силы. Ведь если, скажем, на том же Балтийском заводе внедрение «потока» осуществлялось в течение трех лет с помощью научно-исследовательского института по судоремонту (ЦКТИС), то нашему коллективу все приходится делать самому, причем, в более сжатые сроки.