Мобилизация финансовых ресурсов для выживания и развития

Мобилизация финансовых ресурсов для выживания и развития

Выплата долгов и кредитов

Главная проблема финансовой выживаемости в условиях кризиса связана с решением вопросов о выплате долгов, прежде всего кредитов, избавлением от кредитной задолженности.

Валютные займы иностранных инвесторов

Ряд компаний, агрессивно ведущих бизнес, пытаются захватить все большую долю рынка, быстро подняться на самый верх, провести модернизацию техники и технологий, широко используют для решения этих задач инвестиционные займы. Российские займы из-за дефицитности «длинных» денег даются, как правило, на относительно короткий срок, обычно на 2–3 года, и под достаточно высокие проценты. Поэтому крупные фирмы, прежде всего экспортно ориентированные, берут валютные займы у иностранных инвесторов, казалось бы, на более выгодных условиях. В условиях кризиса курс конвертируемых валют по отношению к рублю, как более надежных валют, валют для сбережения, обычно растет, что мы видим за последние полгода применительно и к доллару, и к евро. Поэтому приходится изыскивать намного большую рублевую сумму для возвращения таких займов, притом изыскивать в условиях сжатия рублевой ликвидности, резкого сокращения прибыльности.

Облигационные займы

Совсем плохо приходится тем, кто заемные средства получал через распространение облигаций. По облигационным займам, особенно за рубежом, приходится регулярно выплачивать доход. Притом размещаются они для российских предприятий обычно под достаточно высокие проценты. Особенность облигационных займов состоит в том, что здесь практически невозможно организовать реструктуризацию займа, добиться отсрочки и т. д. Так как по облигационным займам слишком много клиентов, приходится подчинить всю работу предприятий и организаций расплате за эти облигационные кредиты. Если же их оплатить оказывается невозможным из-за ухудшения финансового состояния предприятия, то оно вынуждено объявить дефолт со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.

Кредиты банков

Другие типы займов, прежде всего кредиты банков, поддаются продлению, реструктуризации и т. д. Но это очень трудный процесс, поскольку банк обычно также нуждается в средствах, не склонен давать отсрочку или менять условия займа. Это проблема переговоров, компромиссов. В период кризиса нужно быть очень жестким и понимать, что невозврат кредита или получение залога вместо кредита для банков крайне нежелательны. Поскольку в период кризиса залоги обесцениваются, вряд ли банки смогут их продать. Поэтому при жесткой позиции банки, как правило, соглашаются на продление срока и могут выторговать за это увеличение процентной ставки или какие-то другие условия. В таких переговорах важно находить, разумеется, взаимоприемлемые решения, которые бы устроили и банки. Тем более что с банками в условиях кризиса крайне важно иметь четкие взаимоотношения, связанные с длительной кредитной линией.

В преимущественном положении в такой ситуации оказываются те предприниматели, которые четко отслеживают риски, не допускают наличия большой кредиторской задолженности или крупных единовременных выплат, далеко выходящих за суммы регулярно получаемых платежей за сбыт продукции, у которых есть жесткие лимиты непревышения определенного уровня задолженности и т. д. К сожалению, таких предпринимателей в России не большинство.

В преимущественном положении в такой ситуации оказываются те предприниматели, которые четко отслеживают риски, не допускают наличия большой кредиторской задолженности или крупных единовременных выплат, далеко выходящих за суммы регулярно получаемых платежей за сбыт продукции, у которых есть жесткие лимиты непревышения определенного уровня задолженности и т. д. К сожалению, таких предпринимателей в России не большинство. В погоне за прибылью, за крупным кушем многие предприниматели бросаются сломя голову, легко берут кредиты, не всегда считают риски или даже не знают, как их считать. В кризис наступает как бы похмелье после большой выпивки накануне. Но в случае большой задолженности, как и в случае большого похмелья, рассол уже не помогает, приходится идти на крайние решения.

Ликвидация земли и недвижимости

Заем обычно выдается под залог. И банки пытаются этот залог при его оценке удешевить, и залог обычно существенно превышает объем заемных средств. Но в кризис эти залоги, например, зданий и сооружений или акции, облигации и т. д. существенно обесцениваются, и иногда бывает выгодно не расплачиваться деньгами, а отдать вместо займа залог. В этом случае нельзя ставить под удар всю фирму. Надо выбирать такие залоги под займы, которые могут быть отделены от основного производства, выведены на самостоятельный баланс. Поэтому иногда приходится реорганизовывать активы и недвижимость, отделяя проблемные активы от основных, не обремененных долгом активов. Дальновидно организованные фирмы, например многие банки, с самого начала всю свою недвижимость концентрируют в отдельные юридические организации, у которых банк как бы арендует здание. В случае банкротства банка здание может быть оставлено у владельца.

В последний период многие бизнесмены, каким бы бизнесом они ни занимались, вкладывали часть своих средств в покупку недвижимости, землю и неплохо на этом заработали. Другие, учуяв здесь легкие деньги, не имея ни опыта, ни навыков, ни профессиональной команды, а имея только деньги, покупали участок, начинали строить жилье или коттеджный поселок — а тут как тут кризис. Во многих случаях можно вместо возврата денег за кредит расплатиться землей, недостроенными или построенными объектами, купленной ранее недвижимостью. Часто психологически это бывает трудно сделать, поскольку люди вспоминают старую высокую стоимость этих приобретений, планы на крупное обогащение с их помощью, которые как бы с отдачей за заем этих средств рассыпаются в прах. Но в период кризиса нужно оглядываться не назад, вспоминая старые, как правило, необоснованно вздутые цены, из-за которых, собственно говоря, кризис и возник, а смотреть вперед — что будет, если не возвратить заем, какая есть альтернатива получения других денег и т. д. Часто речь идет о выживании компании. И с этих позиций, позиций перспектив, нужно подходить к решению проблем. И главное — решать это быстро, не тянуть, не упускать представленную возможность.

В период кризиса нужно оглядываться не назад, вспоминая старые, как правило, необоснованно вздутые цены на землю и недвижимость, из-за которых, собственно говоря, кризис и возник, а смотреть вперед — что будет, если не возвратить заем, какая есть альтернатива получения других денег и т. д. Часто речь идет о выживании компании. И с этих позиций, позиций перспектив, нужно подходить к решению проблем.

Управление кредиторской задолженностью, долговым портфелем, пожалуй, самая трудная и самая острая проблема для большинства предприятий и организаций в период кризиса. Она неразрывно связана с другими проблемами, и прежде всего с проблемой притока денежных средств.

Изыскание дополнительных финансовых ресурсов

Не менее настойчиво и эффективно в период кризиса надо заниматься мобилизацией финансовых ресурсов. Откуда их можно получить?

Эффективная реализация продукции

Прежде всего, за счет реализации продукции фирмы. Поэтому в период кризиса надо максимум внимания уделить проблемам сбыта продукции, тем более что спрос сокращается, конкуренция обостряется, цены на продукцию часто снижаются. В этих условиях нужно утроить, удесятерить усилия по поиску новых рынков, отечественных и зарубежных, по выходу со своей продукцией в новые районы, в продвижении ее в новые сферы и т. д. Если взять производство какой-либо массовой продукции (будь то кондитерские изделия, обувь или одежда) и начать разбираться с соответствующими фирмами в период кризиса, то они жалуются, что спрос сократился на 1020 %. Ряд оптовиков, которые брали эту продукцию, теперь не имеют средств и просят дать им продукцию в залог с расплатой после продажи и т. д. Начинаешь анализировать, смотришь данные реализации соответствующей продукции по регионам и сразу видишь крайнюю неравномерность. К примеру, в маленькой Хакассии соответствующих товаров продается вдвое больше, чем в огромном Красноярском крае. Это говорит о том, что в Красноярском крае со сбытом этой продукции «конь не валялся», никто этим не занимался, эту продукцию там попросту не знают. Еще хуже на юге России, например в Ростовской области с огромным потенциалом или в Ставропольском крае и т. д. Значит, фирма должна мобилизовать своих работников, послать их в эти регионы с образцами продукции, начать активно работать по продвижению. Там, где плохо, может быть, нужно поставить своего представителя, который бы специально занялся сбытом. Подчас фирмы, о которых идет речь, занимают небольшой удельный вес в своей области — всего несколько процентов. Так что при правильной сбытовой политике они могут существенно увеличить свою долю на рынке.

В период кризиса надо максимум внимания уделить проблемам сбыта продукции, тем более что спрос сокращается, конкуренция обостряется, цены на продукцию часто снижаются. В этих условиях нужно утроить, удесятерить усилия по поиску новых рынков, отечественных и зарубежных, по выходу со своей продукцией в новые районы, в продвижении ее в новые сферы.

Снижение цены товаров и услуг

Из-за роста курса доллара зарубежные составляющие издержек производства многих изделий выросли в цене (в рублях). Поэтому есть искушение поднять цену, переложить это удорожание полностью на потребителя. Повышение цен в период кризиса — это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка. Захваченная доля рынка и ее сохранение или даже увеличение должны, на наш взгляд, быть на первом месте. Если для этого можно пожертвовать ценой, временно сократив или даже отказавшись от прибыли, — это в перспективе часто бывает высокоэффективным делом.

Повышение цен в период кризиса — это нонсенс, отталкивающий людей от этой продукции. Наиболее смелые предприниматели в период кризиса резко сокращают свои прибыли и пытаются, напротив, снизить цены, чтобы завоевать большую часть рынка.

Есть иллюзия у предпринимателей, что чем дороже товар, тем больше будет прибыль. Внешне, кажется, легко заработать, всего на несколько процентов подняв цену. Например, прибыль в оптовой цене легкового автомобиля в среднем составляет около 10 %. Если поднять цену автомобиля, например, на 3 %, то это даст 30 %-ную прибавку прибыли, т. е. практически перекроет рост прибыли за два года. Но это тупиковый путь, испробованный нашим ВАЗом, который ежегодно повышал цены на свои автомобили и в конце концов добился того, что массовый спрос на автомобили «Жигули» перестал расти, начал сокращаться. В период кризиса пришлось остановить конвейер на месяц, несколько месяцев распродавать огромные остатки нереализованных автомобилей, потом, начав работать, опять пойти на остановку выпуска. Доля ВАЗа в продажах легковых автомобилей, как известно, каждый год сокращалась, хотя спрос на автомобили ежегодно увеличивался на десятки процентов и в 2008 г. дошел до 70 млрд долларов.

Самая крупная торговая фирма в мире Wal-Mart сформировалась за счет того, что цены в этих мелкооптовых гипермаркетах для массового покупателя устанавливались на 10–15 % ниже, чем в обычных супермаркетах. При этом сами магазины напоминали простые склады со стеллажами, с полным самообслуживанием. И товары были расфасованы в мелкие партии, — нужно было купить не одну бутылку вина, а шесть, но зато дешевле.

Опыт прогрессивного предпринимательства во всех странах показывает, что больше всего зарабатывают те, кто продает массовый дешевый товар. Многие бизнес-империи возникли на базе идеи продавать товары дешевле, чем их конкуренты. В частности, самая крупная торговая фирма в мире Wal-Mart сформировалась за счет того, что цены в этих мелкооптовых гипермаркетах для массового покупателя устанавливались на 10–15 % ниже, чем в обычных супермаркетах. При этом сами магазины напоминали простые склады со стеллажами, с полным самообслуживанием. И товары были расфасованы в мелкие партии, — нужно было купить не одну бутылку вина, а, например, шесть, но зато дешевле.

Экономия средств

Обратная попытка переложить дополнительные расходы на потребителя ведет к резкому снижению спроса, к проигрышу в конкуренции, в конечном счете к уступке доли на рынке. Особенно это верно в условиях кризиса, когда надо стремиться любой ценой нейтрализовать повышение издержек, для чего повысить производительность труда и снизить нормозатраты, воспользоваться кризисом и добиться значительного снижения арендной платы, пойти на кардинальное сокращение многих постоянных расходов. Причем очень важно мобилизовать коллективный разум в поисках источника экономии. А для этого надо начинать экономить с себя: снизить себе зарплату, отложить премии, бонусы, опционы на более благоприятное время, отказаться от секретарши, шофера, вдвое-втрое сократить бухгалтерию и вообще административный персонал и т. д. И тогда руководитель будет иметь моральное право применять не менее резкие меры и по отношению ко всем другим, прежде всего к вспомогательным производствам, к побочным подразделениям. Именно в период кризиса надо мобилизовать коллективную мысль, коллективные усилия, коллективные действия на проведение всемерного режима экономии. Не бояться поощрять людей, которые предлагают кардинальные идеи по экономии средств. И за счет части этой экономии давать дополнительное вознаграждение.

Для мобилизации финансовых ресурсов большое значение имеет работа по снижению затрат. В период кризисов, например, ряд предприятий проводит работу по радикальному сокращению потребления тепла — не на проценты, а в разы, отказываясь от больших котельных, которые отапливают огромные цеха, и переходя на местные источники обогрева, более экономные.

Чтобы иметь ориентиры во всей этой работе, очень важно систематически проводить сравнительный анализ показателей своего предприятия с западными аналогами. Этот анализ, естественно, должен проводиться не путем сравнения общих цифр, а путем анализа, где сосредоточена рабочая сила — у нас и у них. Особенно велики у нас резервы по производительности труда, которая на предприятиях России в среднем в 4 раза ниже, чем, например, в США.

Корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.

В период кризиса даже высокотехнологические и хорошо организованные компании находят значительные дополнительные резервы повышения производительности труда. Например, корпорация «Глория Джинс» имеет производительность выше китайской почти в два раза: она делает джинсы за 12 минут, а китайцы — за 20. При этом в последнее время, уже имея высокую производительность труда, на предприятиях концерна удалось найти дополнительные резервы и снизить затраты с 15 минут на изготовление джинсов до 12 минут. Это сделано за счет совершенствования поточной организации труда.

Такой же анализ стоило бы провести по потреблению тепла, электроэнергии, металлов, другого сырья и материалов, добиваясь за счет технических и организационных решений лучших результатов.

В 170 магазинах «Глория Джинс» внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями.

В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д.

С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор.

Результат — экономия средств плюс рост продаж.

Надо искать передовой опыт экономии средств. Например, на фирме «Глория Джинс» в ее 170 магазинах внедрена передовая американская система, базирующаяся на неравномерном посещении магазинов покупателями. В первые утренние часы покупателей мало, и в магазин на несколько часов приходят временно нанятые продавцы из числа студентов и т. д. С 12 часов подтягивается основной контингент покупателей, и тогда на работу выходят профессиональные продавцы, хорошо знающие свой товар, выходит на работу директор, который не отсиживается в своем кабинете, а работает с потребителями. Результат — экономия средств плюс рост продаж. А ведь в подавляющем большинстве магазинов с утра до вечера определенное количество продавцов, когда идет поток потребителей, они не справляются с очередью, часть людей, видя очередь и толчею, уходят. И наоборот, в период малого наплыва посетителей этим продавцам попросту нечего делать, тем более что в магазине принято самообслуживание.

Контроль за прохождением платежей

В период кризиса важно установить жесткий контроль за прохождениями всех платежей. Рассчитавшись с кредиторской задолженностью, очень важно не допускать и дебиторской задолженности, проявлять жесткость в обращении с неплательщиками. Важно оперативно, сразу реагировать на те или иные отклонения от норм.

Но бывает по-всякому. Одним все эти меры помогают, другим нет. Подчас положение бывает столь серьезное, что при ограниченных возможностях попросту невозможно прикрыть дыру больших заимствований. Если не найти чего-то чрезвычайного, то грозит банкротство. В этом случае можно пойти на достаточно рискованный шаг — продать долю в бизнесе заинтересованным людям или организациям. Бывает, что, найдя правильных людей, можно не только не отступить назад, а наоборот, создать условия для рывка вперед, используя преимущества и возможности нового собственника. Речь идет, естественно, о российском и о возможном иностранном стратегическом инвесторе. Можно продать и часть какой-либо ветви бизнеса. Например, банкам нужен оборот денежных средств, а у вас фирма по производству одежды с десятками магазинов. Банкам не нужна доля в фирме одежды, но они с удовольствием купили бы долю и управление денежными потоками в магазинах.

Решительность и быстрота в принятии решений

Самый главный ресурс в период кризиса — это время. Упустил время — проиграл. Все действия надо делать, когда кризис только разворачивается. Тогда еще можно продать непрофильные активы, реструктурировать займы, о многом договориться, провести реорганизацию активов и т. д. Когда кризис в разгаре, когда наступила общая беда, люди не знают, чего ждать завтра, и договариваться, действовать приходится уже совсем в другой обстановке. Все усложняется в десятки раз. Поэтому решительность, быстрота в принятии решений, четкое и жесткое выполнение этих решений в кратчайший срок — прежде всего это стоит во главе угла.

У многих предприятий, когда возник кризис, имелись нереализованные запасы. Надо было немедленно их значительно уценить, как можно быстрее продать, освободить склад, если он ваш — сдать его в аренду, если не ваш — отказаться от аренды и т. д. А можно неделями обсуждать, насколько снизить цены, пытаться не прогадать, бороться за каждую копейку, которую можно заработать, продав ту или иную продукцию, и при этом потерять миллионы из-за того, что с каждым днем, с каждой неделей спрос падает и эту продукцию сбыть все труднее, приходится понижать и понижать цену, и все равно никто не берет, и склад не освобождается. То же самое с продажей непрофильных активов, отдельных объектов и частей бизнеса, без которых можно обойтись и легче выжить.

Если решили продавать — надо продавать незамедлительно. Если решили завод закрыть, обосновали, надо немедленно закрыть, а не рассусоливать это по месяцам. Главный выигрыш в период кризиса — это выигрыш времени. Выигрыш времени во всем, и с точки зрения того, что надо начинать антикризисные меры как можно раньше, и что нужно тратить минимум времени на анализ согласований и принятие решений. И поэтому в период кризиса владельцы бизнеса часто возвращаются в виде генеральных директоров и начинают заниматься повседневными делами, а не только стратегическими вопросами. Тогда, естественно, быстрее и легче принимаются решения. Известный олигарх О. Дерипаска, как известно, возвратился в руководство РУСАЛом. Другой собственник — А. Абрамов — возвратился на пост директора Ев-раз-Групп, и примеры можно продолжить.

В период кризиса много директоров и начинают заниматься повседневными делами, а не только стратегическими вопросами. Тогда, естественно, быстрее и легче принимаются решения. Известный олигарх О. Дерипаска, как известно, возвратился в руководство РУСАЛом. Другой собственник — А. Абрамов — возвратился на пост директора Евраз-Групп.

В период кризиса надо стараться нивелировать, отсрочить, где это возможно, реструктурировать проблемные активы, сглаживать трудности, смягчать их, постепенно избавляться от них. Если у вас комплексный бизнес и есть проблемный банк, часто бывает лучше сразу избавиться от него, даже заплатив за это высокую цену, чем пытаться его спасти, месяцами покрывая его задолженности, выбивая из других долги этого банка. А в это время ваш основной бизнес может действительно прийти в упадок.

Кризис — это время, когда надо решать быстро, так, как Александр Македонский: когда ему предложили развязать замысловатый узел, который никому не удавалось развязать, он попросту его разрубил. И это было единственно правильное и быстрое решение. Именно такие решения надо находить.

Политика постепенной минимизации представляется опасной. Нельзя сначала сократить коллектив на 5 %, потом спустя два месяца опять начать сокращать на 10 % и т. д.

Необходимо оценить ситуацию, посмотреть западные аналоги и принять решение — сократить расходы на этот офис, например, в 2 раза, и за 2–3 месяца это осуществить, сплотив оставшийся наиболее квалифицированный коллектив и мобилизовав его на активную антикризисную работу.

Политика постепенной минимизации представляется опасной. Нельзя сначала сократить коллектив на 5 %, потом спустя два месяца опять начать сокращать на 10 % и т. д. Нельзя устраивать постоянные длительные реорганизации. Надо один раз сразу быстро решить и сделать, причем сделать кардинально. Если фирма оказывает те ли иные услуги, например консультационные или инвестиционные, и имеет годами расширяющийся штат, многочисленные службы, обслугу и т. д., то надо оценить, посмотреть западные аналоги и принять решение — сократить расходы на этот офис, например, в 2 раза, и за 2–3 месяца это осуществить, сплотив оставшийся наиболее квалифицированный коллектив и мобилизовав его на активную антикризисную работу.

Использование преимуществ, которые дает кризис

Борясь с трудностями, негативными тенденциями, с другой стороны, надо по максимуму воспользоваться преимуществами, которые дает кризис. В связи с укреплением курса доллара резко выросла конкурентоспособность наших товаров по отношению к импортным товарам из дальнего зарубежья. Надо максимально воспользоваться этим и попытаться дополнительно принудительно вытеснить эти импортные товары с рынка, заняв их долю на рынке и закрепившись в этой доле. При кризисе снизились цены на недвижимость, землю, аренду, многие услуги и товары, и этим надо быстрее в максимальной степени воспользоваться.

Наличие кризиса понимают все. Люди осознают, что в период кризиса надо работать интенсивнее, продуктивнее, эффективнее, совмещать, если нужно, профессии, работать, кода нужно, по субботам и вечерам, что в кризис надо быть более ответственными, предусмотрительными и т. д. Нужно как можно лучше использовать этот кризисный настрой работников.

В экономической сфере часто наблюдается раздробленность между службами завода или организации, их несостыкованность, традиционные споры по тем или иным вопросам и т. д. В результате затягивается принятие решений — один за, двое против и наоборот, к одному и тому же вопросу приходится возвращаться несколько раз. В период кризиса это совершенно недопустимо.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.