Пермский артефакт
Пермский артефакт
Евгений Огородников
Рост от регионального стартапа до компании стоимостью более миллиарда долларов в России возможен за десять лет. Пример «ЭР-Телекома» доказывает это
Фото: Виктор Зажигин
В сезон летнего затишья телекоммуникационный рынок потрясла новость: крупнейшего интернет-провайдера и оператора платного телевидения в России, компанию «Акадо», покупает региональный игрок — пермский «ЭР-Телеком». Сделка еще не закрыта (по слухам, пока против выступают московские власти), но компания из Перми уже громко заявила о себе и подтвердила свои федеральные амбиции.
«ЭР-Телеком», за которым «Эксперт» уже давно следит в рамках проекта «Русские “газели”», не очень любит публичность. Однако скорость роста бизнеса и масштабы деятельности «ЭР-Телекома» привели к тому, что оставаться незамеченным уже не получается. Сегодня компания делит лидерство с «Ростелекомом» как интернет-провайдер широкополосного доступа и входит в четверку крупнейших российских операторов платного ТВ (см. графики 1 и 2). Компания работает в 56 городах страны, предоставляя своим клиентам три коммуникационные услуги в одном пакете: высокоскоростной интернет, цифровое телевидение и телефония под брендом Дом.ru. По итогам 2012 года выручка компании достигла 14 млрд рублей, увеличившись на 43%. В 2013 году выручка превысит 19 млрд рублей, а EBITDA достигнет 5 млрд рублей.
Да и проделанная бессменным менеджментом работа колоссальна. За десять лет вырастить из небольшого локального оператора компанию, теснящую на рынках таких грандов, как «Ростелеком», МТС и «Вымпелком», — такая история явно требует внимания.
Что примечательно, рост компании вписывается в классическую модель: «ЭР-Телеком» прошел путь от стартапа, привлекающего капитал от инвесторов FFF (англ. friends, family, fools — друзья, семья, дураки), до состояния лидера рынка и полной готовности к IPO.
Как зарождаются стартапы
Почитав о красивых историях Yahoo и Google, можно узнать о том, как студенты перевернули мир и создали великие компании в гараже. Однако за рамками этих книг остается описание того, как на самых ранних стадиях зарождения компаний их возглавили талантливые управленцы. Именно они растят из небольших предприятий, имеющих только студенческие идеи, гигантов мировой индустрии. В компетенциях этих менеджеров кроется успех бизнеса и Yahoo, и Google, и массы других.
В российской действительности нетрудно найти хороший стартап, а вот качественных компетентных руководителей недостает. Перед тем как основать «ЭР-Телеком» в 2003 году, его глава Андрей Семериков одиннадцать лет занимался предпринимательством.
«Я с 1992 года пытаюсь активно заниматься разным бизнесом, — описывает свой опыт Семериков. — Мы владели автомобильным центром, дорожно-строительным концерном, финансовыми компаниями, торговыми, производственными, делали мебель, ставили двери. В итоге к 2000 году сформировался костяк менеджеров, у которых — не смогу объяснить почему — возникла идея создать лучшую в мире компанию».
Глава «ЭР-Телекома» Андрей Семериков считает свою компанию лучшей в стране для карьеры и самореализации
Фото: Виктор Зажигин
В 2001 году Андрей Семериков объединил две компании — телефонного оператора «Элсвязь» и провайдера «Рейд-Интернет» — под вывеской «ЭР-Телеком». В итоге получилась компания с годовой выручкой 2 млн долларов и штатом 37 человек. Этому проекту явно было далеко до звания «лучшей в мире компании». А дальше команда опытных и сформировавшихся бизнесменов взяла на себя роль бизнес-ангелов и, не избегая огромного количества проб и ошибок, стала обкатывать модель телекоммуникационного бизнеса.
«ЭР-Телекому» надо было где-то брать деньги на развитие. Бизнесменам, которые всю жизнь управляли только собственными предприятиями, пришлось познакомиться с венчурным финансированием и пустить в капитал сторонних инвесторов. «До 2003 года я управлял только собственным бизнесом, — делится воспоминаниями г-н Семериков. — Но нашего капитала не хватало для того, чтобы развивать компанию». Начались поиски венчурных инвесторов. На ранних стадиях компанию финансировал Фонд венчурных инвестиций при правительстве Пермской области. Именно он выделил первые 20 млн рублей на реализацию проекта «ЭР-Телеком».
В начале требовались средства, чтобы покрыть Пермь, потом добавились Самара и Волгоград, потом Пенза и Тюмень. В один из траншей этих венчурных инвестиций, в 2005 году, в капитал компании через покупку 12% акций вошла Пермская финансово-производственная группа (ПФПГ), которую возглавляет Андрей Кузяев .
Как вода из-под крана
Главный актив компании — оптоволоконная сеть. Это то, во что уже инвестировано порядка 700 млн долларов, и одна из главных составляющих успеха. В 2004 году компания совершила революцию на рынке телекоммуникационных услуг Перми. В масштабах регионального города была развернута одна из первых в России оптоволоконных сетей. В начале 2000-х в отрасли бытовало мнение, что такой бизнес — утопия, что строить высокоскоростные сети по технологии «оптика до дома» ни к чему. Тогда считалось, что скорости до 50–100 Мбит/c останутся невостребованными.
Захватывая новые города, «ЭР-Телеком» покорял своих клиентов именно скоростью и качеством. Операторы предыдущего поколения владели старой инфраструктурой, которая попросту не справлялась с возрастающей нагрузкой.
Подкупать клиентов пришлось не только сервисом, но и демпингом. В 2009 году «ЭР-Телеком» увеличил скорость доступа в интернет для своих клиентов сразу в пять раз, сохранив цены на прежнем уровне. Тогда «ЭР-Телеком» заметно сократил разницу между ценами и скоростями в Москве и регионах. К тому же мощная современная инфраструктура позволяла предоставлять не только доступ в интернет, но и цифровое телевидение и телефонию. Посмотрев на доли рынка, можно сказать, что даже именитые конкуренты — МТС, «Вымпелком» и «Мегафон», — активно инвестирующие в телекоммуникации, не поспевают за бизнесменами из Перми.
Говоря о бизнес-модели и конкурентных преимуществах, Андрей Семериков сравнивает мобильную связь и фиксированную, приводя в пример воду. Фиксированная связь — это вода из-под крана. А мобильный бизнес — это все виды жидкостей начиная с воды и заканчивая ликерами и коньяками, упакованными в тару. Наверняка есть люди, которые моют голову бутилированной водой, и есть люди, которые пьют воду из-под крана. Но это очень небольшое количество исключений, а как правило эти продукты используются совершенно для разных целей. «И вот это фундаментальные причины низкой конкурентности мобильных операторов. Они все очень качественные. Больше того, если говорить о компетенции, о профессиональном уровне, то наш российский мобильный бизнес, все три крупные компании и “Теле-2”, — очень качественный с маркетинговой, с рыночной, с производственной точки зрения. Эти компании точно лучше, чем Vodafone и Orange, я говорю ответственно, знаю это. Я это пробовал, измерял, видел своими глазами. Но когда они пытаются заниматься фиксированным бизнесом, у них, естественно, начинается разбалансировка, потому что это другие бизнес-процессы, другая услуга», — утверждает Андрей Семериков. По его словам, бизнес мобильных операторов идет в корпоративном центре, там креатив, там очень много инновационности, а фиксированный бизнес — это такие коммунальные услуги. Ведь фиксированная связь — это не только «городские» стационарные телефоны; это и интернет, и кабельное телевидение, и где пользоваться всеми этими удобствами, как не дома? «В настоящее время услуги мобильного беспроводного доступа, особенно в сетях 3G и 4G, конкурируют с услугами проводного широкополосного доступа в интернет только на малонаселенной территории регионов и пригородов, где есть 3.5G/4G и где стоимость услуг ШПД (особенно стоимость подключения) сравнительно высокая», — говорит генеральный директор компании «Современные телекоммуникации» Владимир Демчишин и добавляет, что в городах же пока серьезной альтернативы ШПД (с безлимитными тарифами и более высокой средней скоростью доступа) на массовом рынке вообще нет, поскольку услуга мобильного ШПД или общественного Wi-Fi является для абонентов дополнением и, как правило, используется вне дома.
Поэтому и спрос на фиксированную связь и интернет был и остается довольно высоким (даже сами основатели «ЭР-Телекома» не сразу оценили его в полной мере, о чем ниже), а с предложением были определенные проблемы: у крупнейшего игрока, «Ростелекома», инфраструктура была предыдущего поколения, а остальной рынок был в руках мелких местных операторов. Вложения в современные оптоволоконные сети были им не по карману — ведь окупаются они от трех с половиной до семи лет. В Москве работало несколько операторов с новой инфраструктурой — «Акадо», «Корбина-телеком». На их бизнес-модель в «ЭР-Телекоме» и стали ориентироваться. Чтобы захватить регионы в такой ситуации, «ЭР-Телекому» недоставало одного — денег.
Промышленник на связи
К 2006 году «ЭР-Телеком» был уже динамично развивающимся холдингом. Он рос со скоростью 300–350% в год, штат насчитывал 500–600 человек, которые обслуживали порядка 100 тыс. абонентов в пяти городах страны. Блокпакет акций компании (25%) находился в руках менеджмента. Второй по значимости пакет был у ПФПГ (12%). Остальные бумаги были распылены между несколькими инвесторами.
«В начале 2006 года на одной из встреч в компании подводили итоги работы за 2005 год, — вспоминает Андрей Семериков. — Вместе с Андреем Кузяевым рассуждали о возможностях “ЭР-Телекома”. Мы росли кратно, у нас все очень хорошо получалось, и из-за этого у нас была просто безграничная уверенность в собственных силах». Андрей Кузяев спросил на том совещании:
— Вы такие молодцы, так у вас все отлично получается, работаете в пяти городах. А если мы еще пару-тройку городов запустим? Потянете?
— Да легко!
— А десять городов?
— Можем и десять.
— А пятнадцать?
— Слушай, вопрос несерьезный. Ты скажи, сколько у тебя денег есть?
На следующий день Кузяев позвонил и сказал: «Сто миллионов долларов. Делайте». И это была первая серьезная инвестиция в компанию «ЭР-Телеком», заканчивающая финансирование раннего роста (венчура) и означающая переход компании в состояние экспансии.
За двое суток команда составила бизнес-план захвата пятнадцати городов, и уже через пару недель ПФПГ как серьезный стратегический инвестор «под лупой» рассматривала бизнес-план.
Стратегия, учитывающая, что населению нужны фиксированная связь, быстрый интернет и кабельное телевидение, привела «ЭР-Телеком» к успеху
Фото: Виктор Зажигин
Никто из команды «ЭР-Телекома» никогда не был ни в Кирове, ни в Ижевске, не исследовал ни архитектуру, ни топологию городов, не знал, сколько надо оптоволокна, какой там жилой фонд, какой трафик, сколько там домов, какие переходы между улицами. Решение было принято буквально вслепую.
В итоге представленный бизнес-план был очень жестко раскритикован. «Мы ошиблись в цифрах в разы, — вспоминает Семериков. — Например, по тому бизнес-плану интернетом в 2010 году должно было пользоваться 12 процентов населения. В реальности вышло более 50 процентов. Но нам повезло, что в хорошую сторону ошиблись. Начался бум кабельного телевидения, бум интернета, мы попали в эту волну».
Но все же, посмотрев заключения экспертов, Кузяев в начале 2006 года принял решение инвестировать. «Как бизнесмен, он понимал, что на рынке интернета и кабельного телевидения грядет бум, и инвестировал скорее не в конкретный бизнес, а в отрасль», — добавляет глава «ЭР-Телекома». Для ПФПГ инвестиция не была случайной, подтверждает гендиректор компании Евгений Пегушин ; на «ЭР-Телеком» вышли в результате системного поиска и решили инвестировать, хорошо понимая перспективы телекоммуникаций и ШПД в России, а также оценив качество эртелекомовской команды.
Так финансовый капитал объединился с предпринимательскими навыками, и каждый с азартом продолжил заниматься экспансией. Например, ПФПГ организовала скупку бумаг «ЭР-Телекома» у миноритариев. При этом покупала бумаги за наличные, платя по 200–300% от первоначальных инвестиций, и это в 2007–2008 годах, когда все падало и обесценивалось. В итоге ПФПГ довела свою долю до 75%. Команда «ЭР-Телекома» же принялась в авральном режиме осваивать полученные от инвесторов средства.
Что разглядели Сбербанк и Baring
За все время своего существования «ЭР-Телеком» инвестировал в создание сети порядка 700 млн долларов. Из них 200 млн — это инвестиции акционеров, около 500 млн — кредиты Сбербанка.
Сбербанк не скупился на кредиты, видя бизнес-модель компании и ее успехи. «Банк вопреки всем своим правилам и традициям финансировал “ЭР-Телеком” не в рамках существующих банковских штампов. Это было какое-то проектное финансирование», — говорит Андрей Семериков. Конечно, все кредиты были обложены специальными условиями, Сбербанк очень внимательно следил и продолжает следить за деятельностью «ЭР-Телекома».
В 2009 году «ЭР-Телеком» замахнулся на позицию «номер один в стране». Его менеджеры посчитали: для того, чтобы стать первой компанией по платному телевидению и интернету, надо примерно 10 млн абонентов и 1 млрд долларов выручки. Сейчас до этого момента осталось всего два года (см. графики 3 и 4).
Новых проектов «ЭР-Телеком» последние два года не запускает. «Второй год подряд географического роста нет, только позиционный — строительство сетей, набор абонентов и рост выручки. Тем не менее стратегия исполняется и мы продолжаем реализовывать тот план, который был сделан в 2009 году», — говорит Семериков. На этот план денег не хватало, и «ЭР-Телеком» привлек в 2010 году финансового инвестора — фонд Baring Vostok. «Они купили 10 процентов акций более чем за 80 миллионов долларов — оценив наш бизнес в 800 миллионов долларов, — говорит Андрей Семериков. — Это была серьезная оценка, тем более что Baring Vostok делает очень эффективные инвестиции начиная с “Яндекса” и Gallery и заканчивая проектами типа ivi.ru». К тому же «ЭР-Телеком» искал не просто деньги, но и инвестиционную компетенцию, которая помогла бы повысить качество корпоративного управления, подготовиться к международным проектам.
Довольны работой с «ЭР-Телекомом» и в Baring Vostok. «За деятельностью компании мы наблюдали несколько лет со стороны и видели ее конкурентные преимущества и темпы роста. Фонд Baring Vostok воспользовался возможностью заключения партнерства в 2010 году, когда компания привлекала финансирование для расширения географии присутствия. Мы познакомились с компанией, начали общение и в тот же год заключили соглашение об инвестициях и партнерстве», — рассказал «Эксперту» партнер компании Baring Vostok Capital Partners Вадим Узберг .
Плановая рентабельность «ЭР-Телекома» — около 40% по EBITDA, именно с такой рентабельностью работают «старые» филиалы компании. «С одной стороны, это кажется очень привлекательным и впечатляющим результатом, с другой — именно под такую рентабельность филиалов и создавалась, собственно, модель “ЭР-Телекома”. Именно под нее инвесторы типа Baring или того же Сбербанка дают нам финансирование», — отмечает Андрей Семериков.
Посеять 100 млн долларов
Но мало получить финансирование от инвесторов, деньги еще нужно эффективно потратить. «2006-й и 2007 годы я помню очень плохо, — продолжает Семериков. — За 2006 год я лично на своей машине проехал 65 тысяч километров, это не считая командировок и переездов, которые я делал на заднем и правом сиденье автомобилей. Я проехал несколько десятков кругов Пермь—Уфа—Казань—Самара—Ижевск—Киров. Я эти круги нарезал примерно раз-два в месяц».
Как говорит г-н Семериков, охват первых пятнадцати городов происходил по «франшизе», которую можно сформулировать так: «Съезди в Пермь, посмотри, как там, и сделай так же». Бизнес-процесс, технологические карты, проектные решения — всего этого не было. Захват рынков осуществлялся в режиме малого бизнеса. «Единственный документ, который у нас был, — это наша конституция. Маленькая синенькая книжечка, в которой написаны наши ценности, видения, наши принципы деятельности. И на основе конституции и был пройден первый этап такого бурного роста», — говорит Семериков.
Сейчас некоторые региональные рынки ШПД начинают стагнировать, все больше становится низкодоходных абонентов. Это может понизить рентабельность «ЭР-Телекома»
Фото: Виктор Зажигин
«Бюрократизация» компании началась лишь в 2008 году. Тогда была сформирована стратегия, описаны бизнес-процессы, созданы различные регламентирующие документы, которые позволяли бы управлять армией сотрудников. До этого времени тысячи сотрудников работали в «ЭР-Телекоме» без каких-либо регламентов.
Да и на том этапе развития всего рынка мощная бюрократизированная машина была не нужна. Нужно было застолбить как можно больше мест.
Правда, даже развиваясь столь динамично, «ЭР-Телеком» не смог занять первое место на рынках Уфы, Новосибирска и ряда других городов. «Сейчас темпы роста рынка падают, и качество корпоративного управления, клиенториентированность, качество исполнения бизнес-процессов начинают играть существенную роль. Это уже работа, которую надо кропотливо делать изо дня в день, — признает глава “ЭР-Телекома”. — И крупным компаниям это дается сложнее».
Из 12 тыс. сотрудников, работающих в «ЭР-Телекоме», 60% — это агенты, менеджеры центра обслуживания абонентов, техники по подключению, техники по исполнению сервисных заявок, по ремонту. Именно на них и их качественную работу делают ставку в «ЭР-Телекоме», и это одно из его ключевых преимуществ.
Говоря о других конкурентных преимуществах, Вадим Узберг из Baring Vostok Capital Partners выделяет талантливую команду менеджеров, активного и надежного акционера, технологические преимущества сети и продукта, устойчивую бизнес-модель.
Полная готовность
Сейчас рынок ШПД замедляется: по данным ACM Consulting, в 2012 году рост количества подключений к сетям фиксированного широкополосного доступа в интернет в России составил 13,5–14%, тогда как в 2011 году он был почти вдвое больше — 25%, а в 2010-м — 36%. По оценке iKS-Consulting, к лету 2013 года количество российских абонентов широкополосного доступа в интернет превысило 26 млн, а проникновение услуги составило около 48%. Быстрее всех (по сравнению с первым полугодием 2012 года) наращивала абонентскую базу компания ТТК (36%). Вторым по темпам стал «ЭР-Телеком» (20%). «В ближайшей перспективе наращивание абонентской базы в регионах будет возможно или за счет выхода в отдаленные населенные пункты, где остался неудовлетворенный платежеспособный спрос и где относительно низкий уровень конкуренции, или за счет переманивания абонентов других операторов более высоким качеством услуг в городах присутствия, более интересным предложением (скорость доступа, количество и качество каналов ТВ) за те же деньги или, как крайняя мера, за счет ценового демпинга», — предупреждает Владимир Демчишин. Собственно, с этим и связаны основные риски будущего развития «ЭР-Телекома». В «Современных телекоммуникациях» в качестве основных опасностей для бизнеса пермской компании называют стагнацию многих региональных рынков ШПД, рост конкуренции, необходимость повышения затрат на привлечение абонентов, рост доли низкодоходных абонентов, падение ARPU, необходимость расширения спектра и повышения качества услуг. Это означает, что «ЭР-Телекому» придется более активно конкурировать, что может несколько снизить рентабельность бизнеса.
Пока нет ясности и со сделкой по покупке «Акадо» — а она смогла бы приблизить «ЭР-Телеком» к заявленной стратегической цели — созданию компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения: по словам Владимира Демчишина, ее доля к концу 2014 года могла бы составить не менее 20% по выручке.
И все это на фоне усиления главного конкурента «ЭР-Телекома» — компании «Ростелеком». В «Ростелекоме» «Эксперту» заявили, что считают российский рынок перспективным, поскольку проникновение фиксированного ШПД в России отстает от некоторых стран мира в два раза и более. «“Ростелеком” видит свою цель в том, чтобы стать крупнейшим провайдером широкополосного доступа в интернет, причем неважно, по какой технологии — фиксированной или мобильной», — говорят в компании. По итогам 2012 года на развитие сетей широкополосного доступа в домохозяйства «Ростелеком» направил около 34% консолидированной инвестиционной программы и в ближайшие годы будет тратить как минимум столько же. Правда, «ЭР-Телеком» федеральная компания своим конкурентом не считает: «По всей территории покрытия сетями ШПД (количеству регионов) у “Ростелекома” нет сопоставимых конкурентов. Наша абонентская база в три с половиной раза опережает ближайшего оператора ШПД», — утверждают в «Ростелекоме».
В общем, «ЭР-Телекому» останавливаться пока рано. «Мы довольны текущим развитием компании, ростом показателей, взаимодействием с акционерами и менеджерами, однако предстоит сделать еще большой объем работы, чтобы инвестиция стала успешной», — говорят в Baring Vostok Capital Partners.
Сейчас «ЭР-Телеком» перешел от стадии экспансии к финальной стадии роста корпораций — стадии IPO. Хотя выходить из капитала основатели пока не спешат. «Публичное размещение уже давно перестало быть для нас целью или мечтой. Мы смотрим на IPO как на возможность, а не на то, что нужно сделать любой ценой», — говорит Семериков. По его словам, компания собирается расти в два-три раза быстрее рынка еще пять-семь лет.
Теперь все будет зависеть от потребности в инвестициях и от того, как проявят себя описанные выше риски. В принципе, выполняя текущие планы роста, к 2018 году компания получит около 2 млрд долларов выручки, так что привлечение капитала на рынке ей и не понадобится. IPO будет иметь смысл, когда акционеры «ЭР-Телекома» захотят продать свои доли.
Хотя готовность к продаже акций на бирже у «ЭР-Телекома» очень высокая. Он делает международный аудит, шесть лет публикует отчетность по МСФО. В текущей ситуации Андрей Семериков сравнивает свою компанию с «Мегафоном»: «“Мегафон” тоже много лет был готов к проведению IPO, просто акционеры не знали, куда инвестировать полученные от размещения акций деньги. После того как у акционеров появилась новая инвестиционная идея, они провели IPO. Такая же история примерно и у нас сейчас. Мы сейчас как раз пришли в состояние “Мегафона” пятилетней давности», — прикидывает Семериков.
Видит возможность проведения публичного размещения акций и фонд Baring Vostok: «Для компании уровня “ЭР-Телекома” IPO является очень вероятным вариантом дальнейшего развития, если все акционеры примут решение о целесообразности такого шага». А Евгений Пегушин из ПФПГ подчеркивает, что инвестиция в «ЭР-Телеком» — долгосрочная, а для финансирования инвестпроектов нельзя исключать IPO или облигационный заем.
Тут уместно вспомнить «Яндекс», в который Baring Vostok инвестировал на протяжении многих лет. На IPO «Яндекс» не торопился, но провел его очень успешно. Продавать свою долю в «ЭР-Телекоме» Baring Vostok тоже пока не собирается: качественный актив со временем станет только дороже.
В подготовке статьи принимала участие Евгения Обухова
"ЭР-Телеком" - ведущий оператор рынка интернет-услуг в России, обслуживающий порядка 5,5 млн абонентов. По итогам 2012 года его выручка составила 447 млн долларов. В 2013 году этот показатель может вырасти на 38% и превысить 610 млн долларов. EBITDA по итогам года превысит 150 млн долларов. Чистый долг компании по итогам работы в 2012 году - 575 млн долларов.
Карта
Регионы присутствия компании «ЭР-Телеком»
График 1
«ЭР-Телеком» стал заметным игроком на рынке интернета...
График 2
...и на рыне платного ТВ
График 3
«ЭР-Телеком» за восемь лет увеличил абонентскую базу в десятки раз
График 4
...и выручку более чем в 100 раз