«Роснано» и другие. Куда идут деньги госкорпораций

«Роснано» и другие. Куда идут деньги госкорпораций

Корпорация «Роснанотех» (ОАО «Роснано»)

В 2007 году по инициативе Президента РФ была разработана «Стратегия развития наноиндустрии». Для цели реализации данной «Стратегии…» была образована государственная корпорация «Роснанотех», позже преобразованная в ОАО «Роснано». Генеральным директором корпорации был назначен Л.Б. Меламед, а с сентября 2008 г. им стал А.Б. Чубайс. С 11 марта 2011 года корпорация была преобразована в ОАО «Роснано».

Важной задачей «Роснано» является обеспечение коммерциализации разработок в сфере наноиндустрии. Среди основных функций ГК выделяются: 1) рассмотрение и финансирование инвестиционных проектов; 2) поддержка НИОКР; 3) содействие подготовке специалистов; 4) мониторинг реализации финансируемых проектов и др.

Закон требовал от ГК «Роснанотех» некоммерческого характера деятельности и позволял осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению ее целей. Однако после преобразования «Роснано» в акционерное общество эти требования отпали. По идее ОАО «Роснано» перешли все права и обязательства госкорпорации в порядке универсального правопреемства, и корпорация обязана продолжать реализацию государственных задач. Но есть ли для этого достаточно эффективные стимулы и рычаги у государства? У менеджмента госкорпорации появилось больше возможностей для погони за прибылью, по эксплуатации выделенных государством средств в своих интересах, и меньше стимулов выполнять поставленные государством цели. Фактически бюджетные средства были приватизированы менеджерами ГК. Опасения по поводу еще большего возрастания риска рентоориентированного поведения в результате приватизации активов ГК высказывались такими специалистами, как Делягин, Сулакшин, Кагарлицкий. По мере того, как доля государства в капитале будет снижаться, деятельность ГК будет все более коммерчески ориентированной. Отмеченное выше противоречие закладывает неопределенность целей и задач «Роснано» и может привести к неоднозначной трактовке результатов деятельности.

Деятельность «Роснано» осуществляется в первую очередь за счет выделенного из бюджета имущественного взноса. В 2007 году он составил 130 млрд руб. [Годовой отчет… 2011]. Денежные средства должны направляться, в первую очередь, на финансирование инвестиционных проектов. Однако большая часть средств была положена на депозиты банков под невысокий процент, вместо того чтобы быть задействованной в реальных проектах. В октябре 2009 года половина выделенных из бюджета средств была возвращена в антикризисных целях. В результате внесенных в 2010 г. поправок в законодательство госкорпорации было позволено привлекать заемные средства, осуществлять эмиссию ценных бумаг и играть на фондовом рынке. Потенциальные риски ложатся на государство. Эти направления не имеют отношения к наноиндустрии и являются, как считает глава подкомитета ГД РФ по контролю за госкорпорациями А. Багаряков, результатом лоббизма [Задача РОСНАНО — не заработать… 2010]. В 2010 году «Роснано» путем выпуска облигаций и взятия долгосрочных кредитов привлекла средств на общую сумму 43 млрд рублей под государственные гарантии.

Активное финансирование проектов «Роснано» началось только спустя несколько лет после выделения средств. Однако по-прежнему значительные объемы средств распределены между различными финансовыми институтами и фондами и не работают на реальное производство.

Финансирование проектов «Роснано» имеет две основные формы: вложения в уставные капиталы проектных компаний и выдача займов. Вложения в уставные капиталы обычно предусматривают доход не более 10 % в год; займы же, как правило, превышают 10 % [Годовой отчет…, 2011, с. 131]. В некотором среднем случае поручительство «Роснано» обходится получателю в 2 % от суммы, заем — в 15 % годовых [Петрова, 2010]. В связи с привлечением «Роснано» средств на рынке можно ожидать, что ставки вырастут. В 40 % случаев корпорация инвестирует более 1 млрд руб., в 27 % — 0,5–1 млрд руб. [Корпоративная брошюра… 2011]. Это гораздо более крупные суммы, чем способны дать венчурные фонды. Инвестиционные фонды России и вовсе опасаются вкладывать в НТ [Петрова, 2011].

Доля финансирования со стороны ГК обычно не превышает 50 % от стоимости проекта, исходя из того, что основная задача ГК — запустить бизнес, а управлять им должен частный бизнес. Среднее значение по 65 рассмотренным автором проектам составляет 43 % [Годовой отчет… 2011; Корпоративная брошюра… 2011]. Корпорация старается минимизировать риски, переложив их на проектную компанию (прежде всего с помощью залога и права предъявить свою долю к выкупу), и при этом стремится максимально контролировать ее. Как декларируется, «Роснано» выходит из проекта, как только частный капитал готов финансировать его самостоятельно, и возврат инвестиций может быть осуществлен на заранее установленных условиях. Однако на практике, как мы увидим далее, ГК не удается избежать перерасходов по проектам.

«Роснано» максимально бюрократизировала процесс рассмотрения и утверждения проекта, что повышает транзакционные издержки и увеличивает время его отбора и осуществления [Петрова, 2010]. Соблюсти все требования многим становится не под силу, в результате чего подавляющее большинство поступающих заявок отклоняется. На конец 2011 г. общее число заявок на финансирование проектов составило 2113 ед., из которых одобрено к финансированию было всего 132 [Годовой отчет… 2011, с. 6]. К концу 2011 года корпорация профинансировала лишь 85 проектов на сумму 100,5 млрд рублей, 99,5 млрд рублей составили средства соинвесторов [там же].

Если взять отраслевую структуру 72 рассмотренных автором инвестиционных проектов и проектных фондов, финансируемых «Роснано», то обнаружится, что по объему затрат (297,5 млрд руб.) среди них преобладают инфраструктурные проекты (25,6 %), опто— и нано-электроника (24,6 %), солнечная энергетика и энергосбережение (22 %) [Годовой отчет… 2011; Корпоративная брошюра… 2011]. На середину 2012 года благодаря «Роснано» было запущено только 23 производства. Общая выручка от проектных компаний составила в 2011 году лишь 11,3 млрд руб. (1 млрд руб. — в 2010 году) [Годовой отчет, 2012, с.12].

Каково качество и значимость реализуемых инвестиционных проектов? (1) Наблюдается ориентация преимущественно на мировой, нежели отечественный рынок. Так, основным рынком сбыта для продукции солнечной электроэнергетики (солнечные модули) рассматриваются европейские и другие зарубежные страны. Вероятно, активное финансирование этих проектов связано с лоббизмом международных корпораций. Данные проекты являются одними из наиболее крупных (создание масштабного комплекса по производству поликремния (ООО «Усолье-Сибирский Силикон») — 20,2 млрд руб., создание производства солнечных модулей (ООО «Хевел») — 20,1 млрд руб.). Поэтому мы подробно рассмотрим их далее. (2) Некоторые т. н. «инфраструктурные» проекты направлены просто на перераспределение средств между различными финансовыми фондами, в т. ч. офшорными. Так, крупнейшим «инфраструктурным» проектом «Роснано» является создание в Швейцарии фонда «Роснано-Капитал» объемом в 32 млрд руб., предназначенного якобы для трансфера передовых зарубежных технологий. (3) Большинство проектов связаны с приобретением западных технологий и созданием в России по сути производственного подразделения зарубежной компании. Одним из первых проектов, запущенных «Роснано» в конце 2010 года, стало сборочное производство светодиодных лампочек в Санкт-Петербурге (иностранная компания учеников Алферова «Оптоган»). Порой дело может заканчиваться лишь финансированием иностранных компаний, даже без создания и развития в России какого-либо производства (самый крупный проект «Роснано» по производству пластиковых дисплеев «Пластик лоджик» — 35,3 млрд руб.). (4) Финансируемые «Роснано» проекты могут и вовсе не иметь прямого отношения к НТ. Так, по производству поликремния еще СССР занимал 12 % мирового рынка этой продукции, однако к 2003 г. доля России снизилась до 0,1 %, когда было ликвидировано последнее производство ПКК в Подольске [Полевой, 2009]. (5) Еще одним направлением вложения стало создание нанотехнологических центров, однако результативность их деятельности является весьма неопределенной. Ситуация с весьма невысокой результативностью госкорпорации не могла не сложиться, учитывая негативные последствия неформального контроля.

* * *

Рассмотрим значимые особенности инсайдерского контроля в госкорпорации «Роснано». Генеральным директором с сентября 2008 года был назначен А.Б. Чубайс. Его деятельность на руководящих должностях в Правительстве, а также на посту главы РАО «ЕЭС России» была весьма разрушительной для экономики России. По данным Счетной палаты, в результате незаконной приватизации общенародная собственность была за бесценок поделена между олигархами [Анализ процессов приватизации… 2004]. Анализ показывает, что из 96 долларовых миллиардеров России 2/3 разбогатели за счет приватизации [Соколов, 2012д]. Проводимая под началом А. Чубайса реформа ЕЭС подорвала энергетическую безопасность России, а многие топ-менеджеры РАО «ЕЭС России» стали легальными мультимиллионерами и впоследствии заняли посты в «Роснано» [Рубченко, 2008]. Неформальные связи А. Чубайса с высшими чиновниками и олигархами России и зарубежья позволяют выстроить сильную инфраструктуру инсайдерского контроля.

A) «Своя» команда управленцев. С занятием должности главы «Роснано» А. Чубайс постарался перевести на руководящие должности «свою» команду управленцев. В результате в составе правления на конец 2011 г. 5 из 7 чел. оказались топ-менеджерами РАО «ЕЭС России» или его бывшими помощниками в Правительстве. Другие члены правления также имеют богатый опыт инсайдерской деятельности и даже уголовное прошлое [Соколов, 2012 г].

Б) Централизация принятия решений. «Роснано» стремится к обеспечению максимального контроля за проектной организацией. Контроль за расходованием средств и выполнением проектов осуществляется с помощью следующих механизмов: разработка типовых внутренних документов и протокольных решений, активное участие представителей «Роснано» в органах управления ПК, сбор отчетной информации и контроль расходования средств.

B) Обеспечение внутреннего финансового контроля. Особенно менеджеры «Роснано» беспокоятся о финансовых потоках и потому контролируют их весьма строго. Все расчеты ПК проходят через счета в уполномоченных корпорацией банках (69 в 2011 г. [Годовой отчет… 2011, c.17–19]). Инвестируемые средства зачисляются на банковский счет, имеющий специальный режим обслуживания. В 2011 году в ОАО «Роснано» создана Комиссия по организации ревизионных проверок проектных компаний и фондов, и было проверено 52 проектных компаний и 10 дочерних и зависимых обществ [Годовой отчет… 2011, c.17–19].

В) Аффилированные фирмы и оффшоры. По данным на 01.02.2012 г. у ОАО «Роснано» имелось 163 аффилированных лица, в т. ч. 22 иностранных фирмы [Список аффилированных лиц ОАО «РОСНАНО», 2012]. Причем не менее 13 из них есть основания считать офшорными фирмами [там же].

Г) PR в СМИ. Особое внимание уделяется преувеличению достижений корпорации и профессионализма ее руководства в СМИ. Наблюдательным советом ГК была утверждена специальная Концепции общественных коммуникаций. Активно используются не только официальные СМИ, но и интернет-ресурсы. Расходы ГК на регулярный пиар помогают заполучить специфический актив — общественное мнение, а также обосновать масштабные расходы бюджетных средств на различные проекты, в том числе заведомо неэффективные и сомнительные с точки зрения общественной полезности.

Среди угроз эффективности деятельности Корпорации механизмов вывода ренты можно выделить следующие.

A) Необоснованное размещение средств в финансовых институтах. Напомним, этот механизм извлечения ренты был отмечен в результатах проверки Генпрокуратуры [Генеральная прокуратура… 2009].

Б) Взятки и махинации при закупках. Так как на госкорпорацию до преобразования в акционерное общество и поправок не распространялись требования законодательства о госзакупках, то это приводило к непрозрачности размещения заказов и злоупотреблениям.

B) Необоснованный аутсорсинг. Оплата значительных расходов сторонних организаций по выполнению работ, входящих в обязанности сотрудников ГК, также была выявлена Генпрокуратурой. ГК «Роснано» оплатила «Тройке-Диалог» (130 млн) выполнение работ, которые должны выполнять собственные структуры. В 2009 г. было проведено 354 экспертизы проектов, из них лишь 105 — силами сотрудников [Годовой отчет… 2010, с. 3].

Г) Необоснованно высокие оклады менеджеров. По данным ревизионной проверки «Роснано» в 2009 г., топ-менеджеры в среднем получали 508 тыс. руб. [Товкайло, 2010]. Средняя зарплата работника «Роснано» в 2009 году составила 250 тыс. руб. в месяц, что в 3,5 раза выше окладов работников финансовых организаций Москвы [там же].

Д) Необоснованно высокие привилегии и льготы. Для стимулирования активной трудовой деятельности менеджеров «Роснано» предусмотрены социальные выплаты, создание комфортных условий труда, корпоративные вечеринки и т. д. [Товкайло, 2010]. Так, в 4 млн руб. обошлось празднование дня рождения Роснано, почти в 7 млн руб. — новогодние праздники [там же]. Дополнительно на разработку системы мотивации персонала было затрачено 2,5 млн руб. [там же].

Е) Избыточные непрофильные расходы. На покупку части здания под корпоративный офис было потрачено 300,9 млн руб. [Генеральная прокуратура… 2009]. Различные публичные мероприятия и конференции, проводимые ГК «Роснано», обошлись государству еще в 20,2 млн рублей. Роснано активно занимается благотворительностью, на которую потратила 73,8 млн рублей [там же].

Ж) Вывод средств в оффшоры. Значительные ресурсы идут не только на содержание аппарата корпорации. «Роснано» открыто выводит огромные средства в оффшоры. Так, в Швейцарии (первоначально на Виргинских о-вах) в 2010 г. был создан дочерний фонд «Руснано Капитал» в размере $1,0 млрд. Формальная задача фонда — трансфер технологий. Другая подобная структура с похожим названием Фонд «Роснано Капитал С.А.» расположена в Люксембурге.

* * *

Существует множество других способов вывода инсайдерской ренты. Некоторые из них мы сможем подробно рассмотреть при исследовании трех наиболее крупных инвестиционных проектов «Роснано».

1). ООО «Хевел»: завод по производству солнечных модулей.

Этот проект является одним из наиболее крупных инвестиционных проектов ОАО «Роснано». Он начат в 2009 году на базе площадки ОАО «Химпром» (г. Новочебоксарск) совместно с холдингом «Ренова». Изначально планировалось строительство завода по производству солнечных модулей на базе технологии «тонких пленок» Oerlikon мощностью в 130 МВт и выход его на проектную мощность уже к концу 2011 года. Общий бюджет проекта составляет 20 128 млн руб., в т. ч. доля «Роснано» — 13 525 млн руб. (67,2 %) [Корпоративная брошюра… 2011, с. 16; Муллина, 2011]. Лишь 15 % солнечных модулей ООО «Хевел» планирует реализовывать на российском рынке, и то в долгосрочной перспективе [Кузнецов, 2009]. Основной рынок сбыта будет за рубежом (Европа, Ближний Восток, Африка) [Корпоративная брошюра… 2011, с. 16; Муллина, 2011]. Генеральным директором ООО «Хевел» являлся Е. Загородний. До участия в проекте по солнечной энергетике работал в различных структурах, близких к РАО «ЕЭС» [Соколов, 2012 г]. Производство модулей основано на технологии тонкопленочных фотоэлементов на основе микроморфного кремния [Корпоративная брошюра… 2011, с. 16]. Оборудование для производства поставляет швейцарская компания Oerlikon Solar, которую также контролирует Ренова [там же]. Стоимость оборудования составляет львиную долю затрат. Отмечается недостаток квалифицированных кадров, поэтому планируется привлекать иностранных специалистов [Муллина, 2011].

По данным агентства Standard & Poor’s, на конец 2007 года Виктору Вексельбергу принадлежало 86 % активов группы компаний «Ренова» [Группа компаний «РЕНОВА», 2007]. Головная компания Renova Holding Ltd зарегистрирована на Багамских островах. Опыт вывода капитала, ухода от налогов, рейдерских захватов, спекуляций и реализации др. схем по извлечению ренты у В. Вексельберга достаточно богатый [Соколов, 2012]. Швейцарская технологическая корпорация Oerlikon также стала объектом интересов В. Вексельберга. К 2008 году доля активов была увеличена до 44,7 %, что было подкреплено продвижением своих людей в руководство [Карасев, 2009]. Вексельбергом не раз декларировался стратегический интерес развития именно швейцарских активов [Соколов, 2012 г]. Но в 2009 г. Oerlikon Solar, как и солнечная энергетика в целом, столкнулся с серьезными проблемами в связи с кризисом. Тут на помощь как раз и приходят бюджетные средства от «Роснано» за поставку оборудования. Анализ сделки показывает, что совместный проект ОАО «Роснано» и «Реновы» имеет риски перераспределения финансовых ресурсов в пользу зарубежных активов Вексельберга в ущерб российскому проекту. Cама сделка по закупке оборудования между ООО «Хевел» и Oerlikon Solar является типичной трансфертной сделкой между взаимозависимыми лицами. Холдинг «Ренова», владеющий контрольным пакетом акций закупщика, является владельцем 47,98 % акций швейцарской компании Oerlikon — продавца оборудования для проекта [Oerlikon Annual… 2011, p. 15]. Это создает риски вывода средств за счет завышения стоимости оборудования.

Кроме того, 85 % производимой продукции будет сбываться через швейцарскую компанию «Реновы» Avelar. Возникает риск типичной схемы извлечения инсайдерской ренты за счет поставки продукции ООО «Хевел» — Avelar по заниженным ценам с целью их последующей перепродажи по рыночным конечным заказчикам.

Сумма контракта составила 700 млн шв. франков (ок. 630 млн $), или 5,25$/Вт в ценах 2012 года. Не удивительно, что если в 2008 г. чистые убытки Oerlikon составили 422 млн шв. франков, то в 2010 г. компании удалось выйти из зоны убыточности [Oerlikon Annual Report, 2011].

Нами был проведен сравнительный анализ капитальных затрат по созданию производств солнечных модулей. Были рассмотрены две подгруппы проектов: 1) 10 микроморфных тонкопленочных производств (?c-Si/a-Si), в основе которых использовалось оборудование Oerlikon Solar и 2) 15 проектов на оборудовании других компаний или по другим технологиям (CdTe,CIGS). Случайный характер доступности информации обеспечил случайность выборки. В таблице «Сравнительный анализ проектов по производству солнечных модулей на базе тонко-пленочной технологии» (см. [Соколов, 2012]) автором показано, что по первой группе средние расходы составили 3,41 $ в ценах 2012 года за 1 Вт годовой мощности, по второй — 2,03 $/Вт, в то время как объем капитальных затрат у ООО «Хевел» был 5,25 $/Вт, то есть значительно выше нормы. Можно, таким образом, проследить два эффекта потерь: 1) первый связан с превышением капитальных затрат по сравнению с другими проектами Oerlikon, 2) а второй связан с выбором самой технологии компании Oerlikon вместо альтернативных вариантов.

1 эффект. Показатель Капиталовложения / Мощность Проекта в среднем у 10 рассматриваемых производств на 35,1 % ниже, чем у ООО «Хевел» [Соколов, 2012 г]. Отметим, что российский проект начат в середине 2009 г., а с каждым годом капитальные затраты существенно сокращались. По данным Oerlikon, на конец 2006 года показатель КВ / Мощность составлял около 4$/Вт по ее оборудованию, в 2009-м — уже ниже 2,5–3$/Вт [Соколов, 2012 г]. В середине 2011 года Oerlikon представил новую производственную ?c-Si линию ThinFab 140, стоимость которой была снижена до 1,0$/Вт [Oerlikon Annual… 2011, p. 34]. Первый контракт на 120 МВт линию был заключен с азиатской компанией всего за 143,7 млн $ (или 1,2$/Вт) [Oerlikon wins landmark… 2011]. То есть для 2009 г. относительной нормой была сумма капитальных затрат на оборудование Oerlikon в 2,5–3$/Вт, что на 35–50 % меньше, чем сумма сделки с ООО «Хевел».

2 эффект. Однако инициаторы проекта ООО «Хевел» могли бы выбрать и другого поставщика оборудования для организации производства солнечных модулей. В этом случае капитальные вложения были бы еще меньше — в среднем 2,03$/Вт, что на 61,3 % ниже, чем затраты, понесенные по проекту ООО «Хевел». Примечательно, что в марте 2012 года Oerlikon в связи со стабильно отрицательной операционной прибылью и падением объемов заказов [Oerlikon Annual… 2011] вовсе продал свое подразделение Oerlikon Solar японской корпорации Tokyo Electron всего за 22,5 млрд иен (276 млн $) [Соколов, 2012 г]. Это является еще одним признаком того, что была осуществлена далеко не самая выгодная для России сделка.

Таким образом, масштабы вывода инсайдерской ренты составили не менее 35 %. Вдобавок ко всему были просрочены примерно на год сроки запуска производства и выхода на проектную мощность. В 2009-м по контракту планировалось достичь мощности в 120 МВт уже к концу 2011 года [Соколов, 2012 г]. А в реальности во втором квартале 2012 года только шла подготовка к пуско-наладочным работам, то есть производство даже не стартовало [Компания «Хевел»… 2012]. Это означает дополнительные потери проекта. С точки зрения социальной значимости проект в 2,6 раза проигрывает аналогам, обеспечивая всего лишь 48 новых рабочих мест на 100 млн $ КВ против 124 у аналогов [Соколов, 2012].

* * *

2). ООО «Усолье-Сибирский Силикон»: завод по производству поликристаллического кремния и моносилана.

Производство поликремния хотя и не является нанотехнологичным, тем не менее важно для развития солнечной энергетики и микроэлектроники. Стоимость поликристаллического кремния (ПКК) выросла с отметки примерно в 40$/кг в 2004 году до пика в 450$/кг в августе 2008 года, что привлекло большое количество игроков. Однако после кризиса 2008–2009 гг. цена на поликремний резко упала и продолжила снижаться до отметки 22$/кг в конце 2012 года [IHS iSuppli: Polysilicon prices… 2012]. Спрос в 2012 г. превышал предложение на 67 % [там же]. Одновременно мощности по производству ПКК в мире выросли со 190 мегатонн ПКК в 2010 году до 328 мегатонн к концу 2012 г. (Китай, Южная Корея, Япония, США, Германия) [Value Chain… 2011; там же]. На фоне обострения конкуренции возрождать загубленное производство ПКК в России взялось «Роснано».

Комплекс по выпуску ПКК и моносилана создается на базе предприятий компании НИТОЛ — ООО «Усолье-Сибирский силикон» и ООО «Усольехимпром», расположенных в г. Усолье-Сибирское. Эти предприятия были построены в советское время, однако после приватизации быстро пришли в упадок. Компании «Нитол» предприятия достались в результате рейдерского захвата в декабре 2005 года. Новые хозяева закрыли больше половины химических производств. Фактически за счет уничтожения остального производства они взялись восстанавливать заброшенную линию по производству трихлорсилана и пытаться создать новые мощности для изготовления поликремния [Арбузова, 2012].

Наблюдались серьезные кадровые проблемы и нехватка специалистов [там же]. Проект был начат в 2009 году совместно с рядом зарубежных компаний. Изначальная стоимость проекта оценивалась в 10,566 млн руб. с мощностью в 3500 тонн ПКК для производства солнечных модулей в год и вводом в производство в 2010 году [Годовой отчет ГК «Роснанотех» за 2009 г., 2010, с. 31]. Однако по оценкам на конец 2011 года, объем капитальных затрат вырос почти в 2 раза до $650 млн, в то время как мощность проекта повысилась всего до 5000 т. Основными рынками сбыта должны стать Китай, США и ЕС. Львиная доля затрат на проект была осуществлена за счет предоставления иностранного оборудования, работ и услуг из Италии, Германии и США. Доля «Роснано» в финансировании проекта до его выкупа составляла 4 500 млн руб. (22 %). Остальной капитал был представлен кредитами Сбербанка, Альфа-банка, ЕАБР, вкладами в уставный капитал со стороны Международной финансовой корпорации и Suntech Power [Котенко, 2011, с. 1; Соколов, 2012 г]. Кроме того, в 2008 году была осуществлена предоплата в размере $100 млн по 8 долгосрочным контрактам на поставку поликремния [Котенко, 2011, с. 5]. Отмечается, что компании, которые в этом бизнесе не показывают ежегодно прирост продаж хотя бы в 40 %, — явные кандидаты в аутсайдеры [Кашин, 2008]. Компания «Нитол» изначально планировала вывести производство на проектную мощность в 2010 году, однако теперь планирует добиться этого не раньше середины 2013 года [ООО «Усолье-Сибирский Силикон» начинает… 2012].

На примере рассматриваемого проекта мы видим типичную для инсайдерского контроля офшорную схему управления активами. 99,99 % ООО «Группа Нитол» владела офшорная компания Insqu Production Ltd. (Кипр). Ею в свою очередь владела офшорная фирма Nitol Solar Ltd. (Джерси). В начале 2011 года Сбербанк выкупил у Альфа-банка долю в 25 % Nitol Solar и стал крупным акционером после офшорной люксембургской компании EcoLive (50,3 %) [Котенко, 2011, с. 1]. Доля Suntech (Китай) составила 12,8 %, IFC — 8,6 % [там же]. EcoLive в свою очередь принадлежит топ-менеджерам Д. Котенко, А. Гончарову и А. Рудику — по 32 % у каждого [Терентьев, 2008]. В 2008 году состояние Д. Котенко оценивалось в 150 млн $ (458 место) [Рейтинг российских миллиардеров, 2008]. Каждая сторона постаралась продвинуть в состав руководства «Нитола» своих людей [Ежеквартальный отчет ООО «Усолье…» с. 49–52]. В конце декабря 2011 года 100 % «Группы Нитол» перешло офшорной компании Sherigo Resources, принадлежащей «Роснано», что связано, видимо, с невыполнением Nitol Solar своих обязательств.

В контроле над финансовыми потоками и активами участвуют целых 5 офшорных контор. Обозначим те финансовые потоки, из которых могла изыматься инсайдерская рента:

— это уже отмеченный нами вывод средств из «Усольехимпрома» в поликремниевый проект. Так как своих денег у «Нитола» не было, распродавались даже оборотные активы УХП [Арбузова, 2012].

— продукция ООО «Усолье-Сибирского Силикона» реализовывалась через контролируемую «Нитолом» офшорную кипрскую компанию Solaricos Trading Ltd., а не напрямую поставщикам [Соколов, 2012 г].

— условия выкупа акций корпорацией «Роснано» скрыты, однако он осуществлялся с помощью административного рычага (ФАС) и через офшорную фирму, что говорит о высоком риске изъятия ренты.

— типичные сделки по выводу средств в офшоры с помощью кредитной схемы. Например, в 3 кв. 2009 года дочерняя компания предоставила заем своей офшорной «маме» в размере 620 млн руб. под щедрые 22,3 % годовых [Ежеквартальный отчет ООО «Группа, 2009, с. 42].

В результате деятельности «крупных» инсайдеров затраты проекта по созданию поликремния оказались значительно выше нормы. Средний относительный объем капитальных затрат по 20 проектам составляет $94,3 на 1 кг мощности (см. табл. «Сравнительный анализ проектов по производству поликристаллического кремния» [Соколов, 2012]). По данным инвестиционной группы Daiwa Capital Markets, капитальные затраты на создание производства ПКК составляли в 2010 году 74 $/кг, причем с каждым годом они стремительно снижаются [Our investment… 2011, p. 12]. Капитальные затраты по проекту «Нитол» составили 137,1 $/кг (план — 109,2 $/кг). Итак, норма капитальных затрат минимум на 31,2 % ниже, чем у ОАО «Роснано». Если опираться на экспертную оценку Daiwa, то разница еще выше — 46 %. Обнаруженный нами перерасход в размере 30–45 % отражает масштабы вывода инсайдерской ренты.

По капитальным расходам к российскому проекту оказались близки лишь затраты на завод в Рас-Лаффане (Катар) (129 $/кг), в Запорожье (155 $/кг) и Киргизии (118 $/кг) [Соколов, 2012]. Подробный анализ этих проектов также позволил выявить элементы инсайдерского контроля и признаки вывода ренты. А значит, можно предположить, что это явление типично для периферийных, полупериферийных и феодальных стран…

Отдельно следует сказать о последствия инсайдерского контроля для производства. Хотя мощности по производству 24 тонн трихлорсилана планировалось ввести еще в 2007 году, в 2012 это все еще находилось в стадии планирования [ООО «Усолье-Сибирский Силикон» начинает… 2012]. На проектную мощность по производству поликремния планировалось выйти уже в 2010-м, однако это также не было достигнуто, и затем планировалось достичь в 2013 году хотя бы 2000 т [там же]. При этом менеджеры «Нитола» и «Роснано» в своих презентациях утверждали, что проект окупится до 2016 года, а объем продаж к 2015 году будет составлять 12891 млн руб. [Корпоративная брошюра… 2011, с. 19]. Но такая выручка предполагает, что 1 килограмм ПКК удастся продавать примерно за 86 $/кг, однако его цена на мировом рынке, как мы разбирали выше, сейчас всего около 20 $/кг. Получается, что окупится он еще очень не скоро, а скорее, и вовсе обречен.

Действия инсайдеров привели не только к провалу запуска проекта по срокам и затратам. Так как все усилия менеджеров «Нитола» были направлены на реализацию нового проекта по производству поликремния, в жертву этой затеи были принесены химическое производство и целый город Усолье-Сибирское. С приходом «Нитола» на «Усольехимпром» были закрыты многие химические производства, а «в целях оптимизации издержек» новые менеджеры отказались и от содержания социальных объектов. По данным на 30.09.2009 года износ машин и оборудования составил 56 % [Ежеквартальный отчет ООО «Группа… 2009, c.36–37]. Убытки ООО «Группа Нитол» и УСС постоянно росли [Соколов, 2012].

С 2003 г. численность штата УХП сократилась более чем в 5 раз — с 7000 человек до 1300 [Арбузова, 2012]. В презентациях «Нитол» говорится о создании 1000 новых рабочих мест на «Усолье-Сибирском Силиконе». Однако, как следует из отчетности за 3 кв. 2010 года, численность работников УСС составляла всего 641 чел. [Соколов, 2012 г]. Средний заработок на УХП в 2011 г. был равен 14867,7 рубля, что на 2/3 ниже, чем на УСС [Арбузова, 2012]. В начале 2012 года появились сообщения о дальнейшем сокращении работников УХП, что вызвало протесты [Соколов, 2012].

Хотя продукция «Усольехимпрома» по-прежнему востребована, собственник фактически бросил предприятие на произвол судьбы. Полуразрушенные корпуса «Усольехимпрома», которые окружают новенькую площадку производства поликремния, по словам очевидцев, напоминают постапокалиптическую картину [Арбузова, 2012].

* * *

3). ЗАО «Пластик-Лоджик»: проект по производству дисплеев.

Самым крупным инвестиционным проектом ОАО «Роснано» является создание в России производства пластиковых дисплеев по технологии Plastic Logic. Это первый из трех рассматриваемых проектов, который был нацелен именно на внутренний российский рынок и его потребителей. Мировой рынок электронных книг в 2009 году составлял примерно 5 млн ед., а к 2014 году прогнозировался рост до 26,5 млн ед. [Yang, 2010]. В России рынок электронных книг за 2011 год вырос с 539 до 1430 тыс. устройств 60 различных брендов [там же]. В планах Plastic Logic было достичь к 2015 году доли на российском рынке в 6,5 % [Корпоративная брошюра… 2011, с. 60].

Общий бюджет проекта достигает 35 340 млн руб., а доля «Роснано» в финансировании — 700 млн $ [Корпоративная брошюра… 2011, с. 60; Годовой отчет ГК «Роснанотех» за 2010 г., с. 56]. Проектная организация ЗАО «Пластик-Лоджик» на 100 % подконтрольна ирландской компании Plastic Logic, которой и были выделены средства. Plastic Logic обладает исследовательским подразделением в Кембридже (Великобритания), опытным производством в Дрездене (Германия) и филиалом в Калифорнии. Ее технология пластиковой органической электроники позволяет производить дисплеи, которые тоньше, легче и прочнее, чем дисплеи на стеклянных подложках. Однако сразу возникают сомнения в практических достоинствах таких дисплеев, ведь гибкость остальных комплектующих ридера (корпуса, батареи и т. д.) вряд ли возможно обеспечить.

Производство дисплеев Plastic Logic должно было быть запущено в Зеленограде в декабре 2011 года. Плановая мощность предприятия — 1,2 млн ед. в год [Интерфакс: РОСНАНО увеличило… 2011]. Помимо строительства завода проект предусматривает создание исследовательского центра. Произведенные в Зеленограде дисплеи должны были встраиваться в электронные книги на Тайване и далее отправляться на рынки Европы и США, а также продаваться в России [Цветные пластиковые… 2010]. Первым коммерческим продуктом должно было стать планшетное учебное устройство Plastic Logic 100 for Education. По словам Чубайса, устройство стоит 90 тыс. рублей, однако после запуска в серийное производство будет стоить $420. [Чубайс, 2011]. Этот ридер, представленный в 2011 г. В. Путину, «Роснано» планировала внедрять в российских школах с целью замены учебников. Однако представленное устройство было черно-белым, неспособным показывать видео и без выхода в Интернет, что делало его заранее неконкурентоспособным…

ОАО «Роснано» вошло в уставный капитал британской Plastic Logic в конце 2010 года, купив 25 % акций на $150 млн, и к концу 2011 года повысила свою долю до 43,89 % [Годовой отчет о деятельности ОАО «РОСНАНО» за 2011 год, с. 87]. Общий объем финансирования со стороны «Роснано» оценивается примерно в 650–700 млрд $ [Соколов, 2012 г]. Среди прочих акционеров Plastic Logic числятся еще 11 фондов. Как изначально утверждали менеджеры «Роснано», средства должны были полностью пойти на трансфер технологии и строительство завода в России [Чубайс, 2011]. Однако позже оказалось, что большая часть средств вкладывается в Дрезденский завод и отдел в Великобритании, а также на покрытие долгов от неудачной попытки выхода на рынок со своим предыдущим продуктом The Que ProReader. Предыдущие инвесторы жаловались на низкую прибыльность технологий Plastic Logic (около 7–9 %) [Мендрелюк, 2011]. Всего в Plastic Logic было вложено более $1 млрд, однако за 10 лет компания не выпустила ни одного серийного коммерческого устройства [там же]. Но помочь западной компании взялась «Роснано».

Итак, несмотря на обещания руководства «Роснано» создать российское производство пластиковых дисплеев, бюджетные средства пошли на финансирование не самой эффективной иностранной компании.

Проведем сравнительный анализ эффективности проекта.

1 подход. Остается вопрос, а что если бы завод в России все-таки заработал и дисплеи бы продавались по плановой цене в 12 тыс. руб. Проведем оценку конкурентоспособности планировавшегося к выпуску ридера Plastic Logic 100 for Education с другими устройствами. Среди его недостатков стоит отметить отсутствие USB-входа, доступа в Интернет, поддержки видео и аудио, черно-белый экран. Фактически единственным преимуществом продукта является то, что он прочный и способен работать 15–20 ч. Сравнительный анализ цен и характеристик 6 e-ридеров, являющихся конкурентами Plastic Logic, показывает, что уже на июль 2012 года продукция Plastic Logic проигрывала либо по цене, либо по функциональности [Соколов, 2012 г]. В частности, PocketBook Pro 912, стоивший в середине 2012 г. 8990 руб., то есть на 25 % дешевле, оказывается значительно выгоднее. А к 2016 году, когда планировалось выйти на плановую мощность, за эту цену наверняка можно будет приобрести хороший планшетный компьютер или ридер с цветным дисплеем, поскольку e-ink-ридеры в России быстро дешевеют (в среднем на 30 % в год) [PocketBook: ответы на все вопросы… 2012]. То есть 12000 руб. за e-ридер в 2016 г. с учетом инфляции эквивалентно рыночной стоимости в 22 988 руб. в середине 2012 г. — более чем в 2 раза дороже аналогов. Итак, точно оценить по завышению цены масштабы потерь от инсайдерского контроля достаточно сложно, тем более что продукции Plastic Logic на рынке еще нет. Однако даже если бы товар поступил в продажу не в 2016-м, а в 2012 году и даже по цене в 12 000 руб., то цена эта была бы завышенной не менее чем на 25 %.

2 подход. Рассмотрим несколько инвестиционных проектов в данной сфере, по которым удалось найти информацию. В 2012 году китайская компания Foxconn запланировала построить новую производственную линию продукции компании Apple за $210 млн и годовой выручкой в $949 млн, что эквивалентно мощности в 2,6 млн Ipad 2 по цене 399$. У ЗАО «Пластик Лоджик» объем выручки на 2015 год должен был составить 12,9 млрд руб. Таким образом, мощность китайского завода оказывается в 2,2 раза выше, а объем капиталовложений в 5,3 раза ниже (общее преимущество в 12 раз) [Соколов, 2012 г]. Компания Barnes & Noble (США), на долю которой приходится также 13,4 % мирового рынка электронных книг, имела в 2011 году отношение выручки к основным средствам 1 $ / 0,32$. А у проекта Plastic Logic — 2,74$ / 1$ — разница в 8,5 раза [там же]. Американская компания Qualcomm Inc. объявила в 2011 году о вложении 975 млн $ в строительство на Тайване завода по производству цветных дисплеев мощностью 12 млн ед. в год (81$ / 1 дисплей мощности). Стоимость завода от «Роснано» — 920$ / 1 дисплей — в 11 раз выше [там же]. И еще один пример. Обратимся теперь к близкой по технологии компании E-ink Corporation. Отношение примерного объема капиталовложений к годовой выручке у нее составляет 1,22$ КВ / 1$ ГВ. У проекта Plastic Logic — 2,74$ КВ / 1$ ГВ, или более чем в 2,2 раза выше.

Аналитики Lux Research отмечают, что технология Plastic Logic слишком сырая, чтобы конкурировать с производителями электронных книг, стоимость которых в разы ниже [Heil, 2012]. Однако, на взгляд автора, дело не только в этом, но также и в последствиях инсайдерского контроля, который переориентирует менеджеров с создания конкурентоспособного производства на вывод средств. Приблизительные сравнения, приведенные выше, показывают, что потери средств в случае реализации проекта составили бы не менее 25–50 % [Соколов, 2012 г].

Теперь о последствиях инсайдерского контроля и перспективах проекта. В августе 2011 года глава ОАО «Роснано» заявил, что первые электронные книги от Plastic Logic будут на рынке уже в сентябре того же года [Чубайс, 2011]. Однако в мае 2012 года было объявлено, что компания Plastic Logic решила отказаться от планов строительства завода в России за 1 млрд $, закрыть завод в США и переориентировать бизнес на разработку и продажу только гибких дисплеев. Таким образом, повторилась история с попыткой запуска предыдущего ридера компании, которая провалилась в 2010 г. В 2011 году при мизерной выручке компания Plastic Logic оказалась убыточной. По словам менеджеров «Роснано», завод в Подмосковье был спроектирован под старую технологию, и если его все-таки построить, то это «приведет к коллапсу компании» [Соколов, 2012 г]. «Наша задача не в том, чтобы сделать Россию страной-производителем электронных книг, ридеров», — не стали скрывать в «Роснано» [там же]. Было объявлено о смене стратегии и даже возможности продажи доли в Plastic Logic японцам.

Таким образом, налицо неэффективность работы менеджмента ГК в прогнозировании, планировании и реализации инвестиционных проектов. Возможно также, что завод в России заранее не планировалось создавать. В этом случае произошло умышленное введение в заблуждение наблюдательного совета «Роснано» и вывод всех средств.

* * *

Если оценивать общую деятельность корпорации, то Счетная палата установила, что «Роснано» в рамках 25 проектов с неустановленным экономическим эффектом перечислило 47,3 млрд рублей (или 35,3 % от общего объема инвестиций) за рубеж организациям-нерезидентам, которые, в свою очередь, должны направить в РФ 73,3 млрд рублей. Из них на конец 2012 года направлено всего 23 млрд рублей, или 31,4 % от предусмотренного объема [Отчет о результатах контрольного… 2013]. В некоторых случаях денежные средства, поступающие в РФ от компаний-нерезидентов, в последующем вновь перечисляются за рубеж. На этом фоне удельный вес ведущих российских научных организаций, получивших финансирование, незначителен. Установлены факты перечисления проектными компаниями «Роснано» более 1,2 млрд рублей «фирмам-однодневкам» [там же]. По некоторым проектным компаниям еще до начала их совместной деятельности с «Роснано» была информация о том, что они используют «технические» компании для вывода денежных средств, схемы по уходу от уплаты налогов и т. п. [там же].

То есть задачу организации развития рынка нанотехнологий «Роснано» выполняет недостаточно эффективно и ставится под большое сомнение возможность достижения объема нанорынка в 900 млрд рублей. России так и не удалось выйти в международные лидеры по темпам развития нанотехнологий. Причем дело не только в кризисе последних 20 лет, нехватке технологий и опытных специалистов, а также недостатке спроса на продукцию наноиндустрии. Более вероятной причиной невыполнения стратегии развития состоит в том, что в госкорпорации «Роснано» преобладает инсайдерский контроль, который направлен на обслуживание интересов наживы, а не развития. По мнению ученого Фиговского, разработки которого присвоила «Роснано», мало что нового делается в области нанотехнологий в России, т. к. «госденьги распределяются не по научной значимости проектов, а по кумовству» (цит. по Соколов, 2012 г). Как заключает депутат Госдумы А. Багаряков, в западных венчурных фондах нет возможности раздувать бюрократический аппарат и нести излишние расходы управленцев. «Они зарабатывают деньги! У «Роснано» цель другая — грамотно их потратить и обосновать затраты» [Задача «Роснано» — не заработать… 2010].

По результатам проверки Счетной палаты по поводу эффективности использования ОАО «Роснано» средств федерального бюджета, полученных в 2007–2012 годах, и соответствия расходования средств установленным целям деятельности выявлено: 1. искусственное занижение уставного капитала и завышение в 13 раз нераспределенной прибыли с целью создания картины благополучного финансового состояния в 2011–2012 годах; 2. совершение сделок с заинтересованностью; 3. чрезмерные расходы на содержание госкорпорации; 4. несбалансированная и несистемная инвестиционная политика (значительный объем инвестиций в 2008–2010 годах производился в декабре, в ряде случаев без достаточной экономической обоснованности; некоторые из проектов оказались неэффективными); 5. занижение стоимости принимаемого в обеспечение займов имущества проектных компаний; 6. неэффективная система мониторинга за реализацией проектов, не позволяющая выявлять факты нецелевого расходования средств; 7. вывод значительного объема активов за рубеж; 8. использование проектными компаниями «Роснано» офшорных и трансфертных фирм; 9. негативное влияние на социальную обстановку в регионах при реализации некоторых проектов (ООО «Усолье-Сибирский силикон») [Отчет о результатах контрольного… 2013]. Как отмечают аудиторы СП, реализация некоторых проектов «Роснано» связана со следующими обстоятельствами: неэффективный менеджмент и ошибки при принятии инвестиционных решений; экономическая несостоятельность проектов; убыточность проектных компаний; искажение реальных результатов реализации проектов; финансирование российских и иностранных компаний, находящихся в предбанкротном состоянии; реализация проектов, не относящихся к нанотехнологиям или же имеющих отрицательные экспертные заключения [там же].

Подводя итоги исследования инсайдерского контроля в госкорпорации «Роснано», отметим следующие моменты.

(1) Некоторые проекты, в которые инвестирует Роснано, не имеют прямого отношения к нанотехнологиям (производство поликремния), а порой и к производству вообще (размещение средств в офшорных фондах).

(2) Конечная продукция некоторых проектов ориентирована не на российский рынок, а на зарубежный (сектор солнечной энергетики).

(3) Некоторые проекты представляют собой финансирование из бюджета иностранных компаний без конечной отдачи и без создания реального производства в России (ЗАО «Пластик Лоджик»). Некоторые проекты не предполагалось реализовать заранее.

(4) Выявлены типичные элементы инфраструктуры инсайдерского контроля: централизация принятия решений, цепочки фиктивных фирм, офшоры, связи с высшими госчиновниками, «свои команды» управленцев, PR в СМИ и др. По проекту ООО «Хевел» наблюдалось тесное взаимодействие ГК со структурами «внешнего» инсайдера В. Вексельберга.

(5) Вторая гипотеза исследования также подтверждается, и мы наблюдаем весьма обширный спектр механизмов извлечения инсайдерской ренты: избыточные непрофильные расходы, излишний аутсорсинг, необоснованные зарплаты и бонусы, офшорные схемы и др. Особенно деструктивным является случай с компанией «Нитол», когда захваченное отечественное предприятие было загублено выводом активов в угоду экспортно-ориентированного производства.

(6) В результате сравнительного анализа капитальных затрат во всех трех самых крупных инвестиционных проектах «Роснано», рассмотренных нами, было выявлено превышение нормы расходов не менее чем 25–35 %. Таким образом, вывод инсайдерской ренты по 72 попавшим в выборку проектам «Роснано» составляет 2,48—3,47 млрд $, в частности 1,07—1,50 млрд $ непосредственно за счет выделенных госкорпорации средств.

(7) Неэффективной является как работа менеджмента «Роснано», так и реализация инвестиционных проектов. Деятельность инсайдеров в условиях отсутствия должного контроля приводит, в частности, к срыву сроков реализации проектов или даже их отмене, неэффективному использованию и перерасходу средств, реализации частных интересов иностранных корпораций в ущерб интересам развития российской экономики.

(8) Как следствие, госкорпорация не выполнила поставленную государством в Стратегии развития задачу развития наноиндустрии. Несмотря на двойное превышение капитальных затрат, развитие рынка нанопродукции отстает в 10 раз от запланированного.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.